Riassunto esame organizzazione delle imprese per i servizi educativi, prof. Varra, libro consigliato Lineamenti di organizzazione aziendale, Bonti, Cavaliere, Cori

Capitolo 6 - La gestione delle interdipendenze e il coordinamento

6.1 Le interdipendenze: contenuti e forme

Le attività e le unità di un'organizzazione si caratterizzano per il fatto di essere strettamente interconnesse ad altre attività e unità. La divisione del lavoro rappresenta la causa dell'interdipendenza tra diverse attività e attori che le svolgono, e necessita di forme di collegamento che tengano adeguatamente conto del tipo e delle modalità delle relazioni di dipendenza. Tali interdipendenze si presentano tanto nella dimensione orizzontale quanto in quella verticale dell'organizzazione e si creano ad ogni livello (micro, meso e macro). In una logica di progettazione bottom-up il punto di partenza dell'analisi è dato dall'unità elementare di progettazione: il compito e successivamente le attività. Considerare un'organizzazione come sistema composto da parti interdipendenti non presuppone

Che ognuna di esse dipenda intensamente da, e supporti direttamente ogni altra. Viene richiamato il modello di Thompson fondato sul contributo della Grandori.

Una prima distinzione dell'interdipendenza viene trovata tra relazioni di scambio e relazioni associative. Le prime generano interdipendenze transazionali che hanno come oggetto il trasferimento di beni e servizi attraverso un'interfaccia tecnicamente separabile. Le seconde generano interdipendenze associative/ di comunione che si generano dalla condivisione di risorse, di un nome, di un'identità organizzativa. (SCHEMA 6.1 FOTO 196/P. 205)

A loro volta le interdipendenze transazionali possono essere divise in sequenziali e reciproche. L'interdipendenza è sequenziale quando l'output di un'attività o unità costituisce l'input di un'altra. Dà luogo ad altrettante relazioni: sequenziale semplice, sequenziale convergente, sequenziale divergente, sequenziale ciclica.

L'interdipendenza reciproca è diacronica masimmetrica, l'output di un'attività o unità costituisce l'input di un'altra e l'output di quest'ultima diventa input della prima. (SCHEMA 6.2 FOTO 197/P. 206) Anche le interdipendenze associative si possono dividere in generiche e intensive. Le prime nascono in situazioni in cui ogni componente del sistema presta un contributo discreto al tutto e ciascuna è supportata dal tutto. L'interdipendenza intensiva deriva da situazioni più complesse nelle quali le parti co-agiscono, co-progettano, definiscono l'azione collettiva attraverso processi di mutuo e reciproco aggiustamento dell'azione l'una dell'altra, valutando di volta in volta il feedback che viene generato o ricevuto. (SCHEMA 6.3 FOTO 198/P. 207) Interdipendenze interne ed esterne (SCHEMA 6.1 FOTO 200/P. 209) 6.1.1 Interdipendenze e complessità Esistono altre variabili delle

interdipendenze da considerare per una loro classificazione più precisa, queste sono:

• contenuto, l'oggetto della relazione;
• dimensione e dispersione, numero di attività/attori coinvolti, la loro collocazione logistica e le relazioni di dipendenza che si vengono a instaurare a seguito della divisione del lavoro;
• frequenza, tempo che intercorre tra un'interdipendenza e l'altra;
• incertezza, la possibilità o meno di associare una distribuzione di probabilità al manifestarsi dell'interdipendenza;
• intensità, l'impatto che ha l'interdipendenza sulle attività.

La combinazione di queste variabili dà luogo al tema della complessità, inteso come difficoltà di digestione delle dipendenze che si creano tra le attività e tra le unità.

6.2 La gestione delle interdipendenze

La complessità delle interdipendenze e l'impatto che esse hanno sullo svolgimento delle

Le attività richiedono un approccio ampio e articolato sia di analisi che di progettazione organizzativa. I diversi criteri di raggruppamento che l'organizzazione può considerare a livello di progettazione di unità di base lasciano sospese delle interdipendenze che scaturiscono tra le attività ponte. Si pone quindi la questione di affrontare e risolvere le interdipendenze residue stabilitesi tra le unità di base. Il progettista di organizzazione può incidere su questa problematica agendo su due leve o dimensioni della progettazione: la scala gerarchica, raggruppamento di attività in unità organizzative di livello superiore a quelle elementari, e il rafforzamento del coordinamento attraverso opportuni meccanismi di collegamento orizzontale tra le parti (spontanee, meccanismi formali di tipo personale, meccanismi formali di tipo impersonali).

6.3 La gestione delle interdipendenze attraverso il raggruppamento in unità

In presenza di

interdipendenze più complesse le organizzazioni cercano di disporre le mansioni in modo che risultino tangenti le une alle altre nell'ambito di un gruppo comune che sia localmente concentrato e condizionatamente autonomo. Laddove l'interdipendenza fosse meno complessa le organizzazioni cercheranno di raggruppare le mansioni in modo omogeno per facilitare meccanismi di coordinamento basati su regole e procedure. È il principio della minimizzazione dei costi di coordinamento conseguenti alla complessità delle interdipendenze a guidare le scelte di progettazione e di raggruppamento. È difficile che le numerose interdipendenze presenti nelle organizzazioni complesse possano risolversi con la creazione di unità che presentano al loro interno relazioni completamente circoscritte tra le attività. Pertanto le organizzazioni cercano di risolvere queste interdipendenze collegando per gradi le posizioni interdipendenti sulla base di una scala di contingenze,

ovvero raggruppando all'interno di ciascun gruppo che hanno interdipendenze con altri quelle attività più strettamente interdipendenti e raggruppando le restanti attività in gruppi di secondo livello. Le interdipendenze che ancora residuano tra un gruppo e l'altro o tra attività interne al gruppo e altre esterne sono gestite attraverso il collegamento di gruppi simili con regole trasversali rispetto alla linea di divisione e si avvalgono di ruoli e modalità di collegamento orizzontale e trasversale.

6.4 Una panoramica su interdipendenze e criteri classici di raggruppamento

Nelle organizzazioni si identificano diversi criteri di raggruppamento tra cui i più comuni sono:

• criterio delle conoscenze e delle capacità, si mettono assieme in una stessa unità tutte le posizioni occupate da soggetti con analoghe competenze e capacità;
• criterio numerico, si mettono assieme in una stessa unità un numero di persone che

sono quantitativamente sufficienti per svolgere un’attività;

- criterio della funzione, si fanno confluire in una stessa unità tutte le attività omogenee da un punto di vista tecnico-economico;

- criterio del processo, si raggruppano tutte le posizioni che sono inserite all’interno di uno stesso processo produttivo;

- criterio temporale, si raggruppano in unità tutte le posizioni che si collocano cronologicamente prima o dopo un altro gruppo di attività;

- criterio del prodotto, si mettono insieme tutte quelle attività dedite alla realizzazione di uno stesso output;

- criterio del progetto, si raggruppano tutte le posizioni afferenti ad attività diverse ma finalizzate alla realizzazione di un output temporaneo (progetto);

- criterio dell’area geografica, si fanno confluire in un’unica unità tutte le attività destinate al presidio di uno stesso mercato geografico;

- criterio della clientela, si raggruppano in una

stessa unità tutte le attività rivolte ad uno specifico segmento della clientela. La scelta di uno di questi criteri rispetto ad un altro risponde alle esigenze o alla volontà di gestire le interdipendenze tra attività.

6.5 Il coordinamento

Il coordinamento si prefigge l’obiettivo di ricucire un flusso unitario e finalizzato di attività che la divisione del lavoro è venuta a scomporre e frammentare. I meccanismi di coordinamento agiscono tra le interfacce delle attività divise per assicurarne l’allineamento. L’efficacia del coordinamento necessita di essere integrata da paralleli processi di controllo. I meccanismi di coordinamento costituiscono la risposta tecnico-operativa e razionale ad un’esigenza indotta dalla divisione orizzontale del lavoro, mentre il processo di controllo contribuisce all’efficacia del processo di coordinamento al fine di individuare possibili e ulteriori azioni correttive. I meccanismi di

Il coordinamento può richiedere la presenza di un attore organizzativo per essere attivati, in tal caso si parla di meccanismi di tipo personale. In altri casi essi sono di natura impersonale, nel senso che hanno una loro oggettiva rappresentazione che prescinde dalle persone che li rendono operativi e il cui comportamento ne è condizionato. I meccanismi possono infine essere classificati a seconda della loro natura formale o informale a seconda che presentino o meno una chiara esplicitazione nelle gerarchie e nei processi operativi aziendali.

6.5.1 Il reciproco adattamento

I collegamenti spontanei tra posizioni, frutto dell'iniziativa spontanea di una delle parti, si avvalgono di tutte le forme della comunicazione diretta. Tale forma di adattamento reciproco è una tradizionale modalità di coordinamento in cui non si demanda ad altri la soluzione del problema ma si affronta in modo diretto e scambievole tra le parti. La sua efficacia è

subordinata all'abilità dei soggetti di adattare reciproche esigenze, aspettative, comportamenti. Il meccanismo risulta efficace sia in situazioni semplici che complesse.

6.6 I meccanismi "gerarchici" di coordinamento

I meccanismi di coordinamento sono gerarchici quando derivano da specifiche decisioni del management o si manifestano secondo interventi diretti della linea gerarchica aziendale.

6.6.1 Il meccanismo gerarchico "primo": la supervisione diretta

Il coordinamento di tipo personale individuale affida ad un soggetto, gerarchicamente sovraordinato, la funzione di armonizzare il funzionamento delle parti. Il più tradizionale meccanismo di coordinamento è la supervisione diretta o gerarchia in senso stretto. La creazione di organi di livello superiore a loro volta guidati e coordinati da altri organi a loro preposti crea delle catene di relazioni gerarchiche che danno luogo alla piramidalità della struttura. Si deve definire

l'organizzazione del lavoro. Per quanto riguarda la capacità di guida e di controllo del supervisore, è importante che egli abbia competenze specifiche nel settore in cui opera, in modo da poter fornire indicazioni e supporto ai soggetti da coordinare. Inoltre, il supervisore deve essere in grado di gestire le risorse a sua disposizione in modo efficiente, al fine di garantire il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Le caratteristiche dei soggetti da coordinare sono un altro elemento da considerare. Ogni individuo ha delle peculiarità e delle competenze specifiche, che devono essere valutate e sfruttate nel modo migliore possibile. Il supervisore deve essere in grado di individuare le potenzialità di ciascun soggetto e di assegnare loro compiti adeguati alle loro capacità. Infine, l'organizzazione del lavoro è un fattore chiave per garantire un controllo efficace da parte del supervisore. È importante definire chiaramente i compiti e le responsabilità di ciascun soggetto, in modo da evitare sovrapposizioni o lacune nell'esecuzione delle attività. Inoltre, è fondamentale stabilire dei meccanismi di comunicazione e di monitoraggio costanti, al fine di verificare lo stato di avanzamento dei lavori e intervenire tempestivamente in caso di necessità. In conclusione, l'ampiezza del controllo di ciascun supervisore dipende da diversi fattori, tra cui la sua capacità di guida e di controllo, le caratteristiche dei soggetti da coordinare e l'organizzazione del lavoro. Un buon supervisore deve essere in grado di gestire in modo efficace tutte queste variabili, al fine di garantire il successo delle attività svolte.