Riassunto esame organizzazione delle imprese per i servizi educativi, prof. Varra, libro consigliato Lineamenti di organizzazione aziendale, Bonti, Cavaliere, Cori

Lineamenti di organizzazione aziendale

I capitoli da studiare sono: 1, 4, 5, 6, 7, 8

Capitolo 1 – La progettazione organizzativa

1.1 L'organizzazione aziendale e la progettazione organizzativa: le origini del problema

Organizzazione è un concetto che nel linguaggio comune assume una pluralità di significati diversi seppure in relazione tra loro. Il caso di apertura (Artigianalmente industriali) offre molteplici spunti per comprendere questa pluralità:

• Cos'è in generale un'organizzazione
• Quali attività vengono poste in essere per organizzare l'intero complesso di fattori che realizzano la trasformazione di input in output
• Quando nasce e come nasce l'esigenza di affrontare e mettere mano alla problematica organizzativa

A prescindere dal suo significato specifico, l'organizzazione è chiamata a legittimarsi motivando la propria esistenza nella sua capacità di generare valore, sostenibilità, benessere, uguaglianza.

1.1.1 Organizzazione: un unico termine con significati diversi

1° significato - L'organizzazione può essere interpretata come un sistema cooperativo che sviluppa al proprio interno processi di comunicazione e attiva meccanismi di collaborazione allo scopo di assicurare il conseguimento di un obiettivo comune. I processi di comunicazione consentono agli attori di comprendere il funzionamento del sistema organizzativo e le finalità che esso si pone. Portano a conoscenza i compiti da svolgere e delle prassi da seguire, determinano le modalità del coordinamento e del controllo. I meccanismi di cooperazione sostengono e alimentano la disponibilità a collaborare, incentivando gli individui a perseguire i fini interpersonali dell'organizzazione congiuntamente alle loro personali motivazioni. In questo senso l'organizzazione che si viene a costituire è un sistema cooperativo che non consiste nella semplice somma degli apporti dei singoli individui, ma comprende un qualcosa di più che scaturisce dalla collaborazione che si viene ad instaurare tra gli attori. Il termine organizzazione richiama il significato di sistema organizzativo, che identifica in generale un'azienda, un ente, un'associazione, una cooperativa, a prescindere dalla sua natura (privata, pubblica, nonprofit) e dal suo carattere (nazionale, sovranazionale). Le organizzazioni così intese sono largamente presenti nella società.

2° significato – L'organizzazione individua una delle attività in cui si articola il processo di management, nel suo complesso volto a definire gli obiettivi, orientare e guidare diverse attività verso il loro conseguimento, assumere una pluralità di decisioni. Questa accezione è quella che possiamo cogliere nel pensiero di Fayol: nella teoria della Direzione amministrativa l'autore individua, accanto alle più tradizionali funzioni aventi natura “tecnica” e più specifiche, una funzione universale e a contenuto più ampio (prevedere, organizzare, comandare, coordinare, controllare).

3° significato – Viene individuato nel termine organizzazione, più tipicamente affiancato dalla specificazione “aziendale”, le modalità di funzionamento di qualsiasi sistema organizzato, quale risultato di un complesso di decisioni e azioni riconducibili alla divisione del lavoro e ai conseguenti e necessari processi di coordinamento e controllo. L'organizzazione aziendale costituisce una specifica disciplina tesa a individuare e proporre criteri in grado di influire sulle modalità di funzionamento attraverso l'individuazione di modalità di divisione e coordinamento del lavoro. Due sono le anime che alimentano questa disciplina: la prima è da ricondursi ai temi propri della progettazione organizzativa, la seconda a quelli inerenti il comportamento organizzativo. Nel primo caso prevale una prospettiva “macro” che focalizza l'attenzione sulle differenti modalità di strutturazione degli attori organizzativi e delle loro azioni. Nel secondo caso a prevalere è invece una prospettiva “micro”, interessata a cogliere le determinanti del comportamento dell'attore organizzativo in termini di un articolato e intrecciato complesso di esigenze, aspettative, motivazioni.

1.1.2 L'origine ed essenza del problema organizzativo

La problematica organizzativa si palesa come tale solo al crescere della dimensione/volume e della complessità delle attività da svolgere e gestire. L'emergere di questa problematica si riduce nella necessità per le organizzazioni di affrontare il tema della divisione del lavoro e del coordinamento-controllo, di individuare e poi scegliere tra i possibili e alternativi criteri di divisione del lavoro e tra i possibili e alternativi strumenti di coordinamento. La complessità e criticità della dinamica organizzativa tendono a palesarsi con ritardo nella vita aziendale, ciò essenzialmente per due ragioni: la prima è la minore immediatezza degli aspetti organizzativi, la seconda è la minore diffusione delle competenze squisitamente organizzative rispetto alle altre di natura gestionale. La necessità per l'azienda di monitorare costantemente lo “stato di salute della propria organizzazione”, diagnosticando tempestivamente i sintomi per risalire alle possibili cause esplicita l'importanza dello sviluppo di adeguate competenze organizzative in grado di fare la differenza nel promuovere e sostenere il successo e lo sviluppo aziendale. La possibilità di cogliere l'inadeguatezza dell'organizzazione, attivando un processo di progettazione o riprogettazione organizzativa, si lega alla capacità di “qualcuno” all'interno dell'azienda di percepire un gap tra performance desiderata e attuale, quindi anzitutto di distinguere tra sintomi, effetti e cause di una data situazione problematica, per poi raccogliere le informazioni utili per la formulazione di una diagnosi. La necessità di valutare le scelte operate e gli effetti sortiti costituisce un'altra declinazione delle competenze organizzative, rivolta a individuare e correggere possibili effetti indesiderati e non voluti connessi con le azioni intraprese, all'interno di un processo che si presenta circolare e continuo.

1.1.3 Implicazione della divisione del lavoro: la specializzazione

La divisione del lavoro consiste nella scomposizione di una determinata task in un insieme di operazioni che vengono svolte in maniera separata, al fine di conseguire vantaggi in termini di efficienza ed efficacia. Questa produce due tipi di conseguenze: una di natura organizzativo-sociale-culturale (specializzazione delle attività), l'altra di natura tecnica (interdipendenze tra attività specializzate). La specializzazione non si esaurisce in una mera focalizzazione su ambiti comunque delimitati di attività, ma comporta una più ampia differenziazione intesa come acquisizione di alcuni caratteri distintivi riferiti allo sviluppo di specifiche abilità, capacità, competenze. Tale differenziazione si palesa funzionale al conseguimento degli obiettivi aziendali, potendo dotare l'azienda di più elevate capacità di sopravvivenza e sviluppo e rafforzandone la capacità di fronteggiare due esigenze contrapposte: essere in grado di rispondere alle istanze di cambiamento e innovazione poste dall'ambiente, mantenere le condizioni di efficienza nello svolgimento dei processi organizzativi interni. Nelle aziende troviamo entrambe queste attività: le prime possono essere ricondotte al complesso delle unità organizzative impegnate nell'allineare i processi organizzativi direttamente legati al core business con i prodotti e mercati esistenti; le seconde invece alle unità organizzative chiamate a interpretare le tendenze e i cambiamenti in atto e/o potenziali nel mercato competitivo, a individuare nuovi mercati e sperimentare nuove tecnologie. La divisione del lavoro può basarsi su criteri qualitativi o quantitativi che orientano verso una specializzazione spinta i primi, più attenuata i secondi. La divisione qualitativa del lavoro rende possibile il conseguimento di elevate economie di specializzazione e di apprendimento. Tra le implicazioni della scelta di questo criterio di divisione del lavoro vi è il rischio a livello organizzativo di incorrere in situazioni riconducibili all' “incapacità addestrata” a livello del singolo attore di percepire una ripetitività e monotonia crescente. Queste situazioni possono creare le premesse per una rigidità del sistema organizzativo a fronte dei cambiamenti del contesto ambientale ma anche la perdita di collaboratori. La divisione quantitativa del lavoro favorisce invece una maggiore polivalenza, una più elevata ampiezza nelle competenze utilizzate e una flessibilità “culturale” con ricadute positive in termini di adattabilità del sistema organizzativo, seppure a fronte di una parziale rinuncia di quelle economie che sono più tipiche della divisione qualitativa.

1.1.4 Implicazioni della divisione del lavoro: le interdipendenze

Le implicazioni di natura tecnica della divisione del lavoro sono da ricondursi alle interdipendenze che si vengono a generare tra ambiti di attività divisi. L'assegnazione di risorse e di obiettivi e la condivisione delle conoscenze creano le condizioni per interdipendenze generiche. La divisione del lavoro crea relazioni più o meno intense di dipendenza tra attori, unità organizzative, aziende che rendono necessario uno scambio di risorse. L'obiettivo di fondo è salvaguardare il più possibile la continuità del flusso di lavoro, da cui derivano produttività, efficienza, efficacia, qualità, rispetto dei tempi. La specializzazione e le interdipendenze, entrambe conseguenze della divisione del lavoro, generano in definitiva un fabbisogno di coordinamento, inteso come azione organizzativa orientata a dare un ordine alle attività e ai comportamenti degli attori, al fine di ricondurli ad un obiettivo comune, regolando il complesso delle interdipendenze. Il coordinamento così inteso coinvolge almeno 3 dimensioni diverse. Le prime due sono una dimensione prettamente tecnica ed una organizzativa. La terza dimensione è individuale e richiama la concezione di organizzazione come sistema cooperativo di Barnard, al quale l'attore organizzativo sceglie e/o è incentivato a partecipare. La cooperazione costituisce una sorta di premessa alla realizzazione del coordinamento, influenzandone in termini positivi o negativi l'efficacia. L'analisi congiunta di queste 3 dimensioni pone all'attenzione il fatto che il coordinamento non può essere semplicemente ricondotto ad una mera questione di scelta tra un set più o meno ampio di strumenti e meccanismi da utilizzare.

1.2 Scelte organizzative a supporto della creazione del valore

La capacità delle aziende di creare valore passa sempre più attraverso la dotazione di risorse disponibili, utilizzabili e realmente utilizzate, con particolare riferimento a quel set di risorse costituite dal complesso delle abilità, capacità e competenze degli attori organizzativi. Economicità e competitività durevole sono obiettivi che sempre più accomunano indistintamente tutte le organizzazioni. Il contributo delle scelte organizzative a sostegno dei richiamati obiettivi è da mettere in relazione con la capacità delle soluzioni organizzative di sostenere le condizioni di efficienza ed efficacia aziendale, insieme al benessere complessivo dei lavoratori.

L'efficacia si collega alla capacità di un sistema organizzativo di raggiungere gli obiettivi desiderati, è un concetto multidimensionale che si presta ad essere declinato in modi diversi. Quella più tradizionale distingue tre dimensioni dell'efficacia:

• Rispetto agli imput, rivolge la propria attenzione alla capacità di un'organizzazione di acquisire risorse scarse e di valore per poi integrarle e gestirle in modo tale da ottenere i risultati desiderati.
• Rispetto ai processi interni, misura lo stato di salute dell'organizzazione, espresso in generale da un buon funzionamento del sistema organizzativo.
• Rispetto agli output, esprime in termini più generali la capacità dell'azienda di conseguire i livelli desiderati nei volumi di vendita, nella soddisfazione dei clienti, nei profitti aziendali.

Seppur diverse, queste tre dimensioni sono tra loro strettamente collegate e destinate a influenzarsi reciprocamente, potenziando o depotenziando i risultati conseguiti lungo una sola delle dimensioni richiamate. I legami che sussistono tra le tre dimensioni dell'efficacia mettono in evidenza quanto sia fondamentale per il management aziendale tenerle tutte contemporaneamente sotto costante controllo, senza privilegiarne una a discapito delle altre.

L'efficienza si collega al complesso delle risorse scarse che vengono utilizzate e rivolge l'attenzione alle modalità del loro impiego ai fini della realizzazione di un dato risultato: si è soliti esprimere questo valore tramite il rapporto tra output (risultato) e input (risorse). Diversi sono i tipi di efficienza (tecnica, allocativa, economica) che possono essere ottenuti e la loro misurazione può essere puntuale o globale: la prima può essere considerata come l'efficienza di una singola parte dell'organizzazione analizzata in maniera isolata e separata dall'intero contesto aziendale, la seconda riguarda invece l'intera azienda e presenta un carattere sistemico. L'utilità di distinguere tra questi due livelli deve porre in guardia rispetto al rischio potenziale di depistaggio che condizioni di elevata efficienza puntuale possono generare. La ricerca di efficienza deve pertanto essere in grado di coniugare le potenzialità puntuali con le esigenze globali del sistema aziendale. Le scelte organizzative producono sempre e inevitabilmente ripercussioni sulle condizioni di efficienza e di efficacia, ma sussistono anche scelte alternative tutte suscettibili di prevenire ad uno stesso risultato sempre in termini di efficienza e di efficacia. Gli impatti delle scelte possono essere positivi o negativi ma richiedono sempre di essere valutati lungo orizzonti temporali che non possono essere di breve periodo.

1.3 Logiche di progettazione organizzativa a confronto

Ogni logica esprime una “filosofia” cui può ispirarsi l'organizzazione e alla quale è riconducibile il suo funzionamento, offrendo una specifica e diversa interpretazione di quali siano le scelte organizzative giuste e di quale sia il modo migliore di organizzare le attività aziendali. La logica più antica di progettazione organizzativa è quella meccanicistica, formulata agli inizi del ‘900, in cui la progettazione organizzativa si pone l'obiettivo di predefinire e preordinare i comportamenti degli attori, massimizzando le condizioni di efficienza ed efficacia. Questa logica ha alimentato una concezione di organizzazione riconducibile a una macchina, che favorisce approcci di tipo ingegneristico alla progettazione organizzativa.

La logica organicistica di progettazione si sviluppa anch'essa all'interno di un'idea di razionalità, che assume tuttavia connotazioni diverse, ponendosi alla base di un'idea di organizzazione quale organismo. I principali riferimenti richiamano la scuola decisionale di Simon e Cyert-March e le teorie contingentiste o situazionali di Lawrence e Lorsch.

La logica socio-costruttivista trova il suo fondamento nelle teorie cognitiviste e dell'azione organizzativa, si discosta dalle precedenti per il fatto di enfatizzare il ruolo di tutti gli attori organizzativi nella progettazione e considerare la razionalità scaturire non tanto da criteri e regole in qualche misura precostituiti, quanto dai processi di decisioni e di azioni dei singoli attori organizzativi. L'attenzione si sposta dalla progettazione come risultato alla progettazione come azione.

L'insieme delle logiche esaminate risulta essere accomunato dal fatto di analizzare le scelte organizzative da una prospettiva interna: tali scelte sono infatti intenzionali e soggettive e sono operate da attori che sono parte dell'organizzazione. La progettazione organizzativa può essere determinata anche da attori esterni all'organizzazione che popolano l'ambiente nel quale opera l'organizzazione. Si parla a questo riguardo di logiche istituzionali di progettazione organizzativa, che fanno specifico riferimento alle teorie neoistituzionali.

Le logiche esaminate non possono essere viste come mutualmente escludentesi, ma costituiscono logiche che contribuiscono a definire come l'organizzazione è e come funziona, contribuiscono anche a comprendere come la coerenza tra elementi riesca a manifestarsi e ad essere raggiunta. La progettazione si pone come ricerca di una sintesi tra logiche diverse, nella consapevolezza che nei diversi momenti della vita e dell'evoluzione aziendale, non solo possono coesistere differenti logiche, ma possono risultare altrettanto diverse le logiche che risultano prevalenti.

1.4 Il processo di progettazione organizzativa: “attori” coinvolti, livelli e ambiti della progettazione

Volendo individuare i principali macro-momenti della progettazione, possiamo riconoscere che questa inizia quando un problema organizzativo si presenta in modo tangibile o viene percepito in maniera potenziale. L'approccio iniziale è razionale e scientifico: si muove dalla ricerca delle possibili cause e della situazione nel quale si è manifestato il problema, all'individuazione e valutazione di possibili alternative, la scelta dell'alternativa, la sua implementazione e la successiva valutazione. Queste fasi non sono da considerare come una sequenza chiusa, ma come processo circolare e continuo. Gli oggetti della progettazione sono diversi:

• A livello Micro e individuale il focus è rappresentato dal compito, da...