Riassunto esame Organizzazione aziendale, Prof. Casalino Nunzio, libro consigliato Organizzazione aziendale, Daft

AREE FUNZIONALI E PROCESSI AZIENDALI

L’azienda può essere vista come un sistema, cioè un insieme di componenti che

interagiscono tra loro per svolgere i processi aziendali. Come ogni sistema, funziona

attraverso fasi di input e output: riceve risorse, informazioni o ordini dall’esterno e li

trasforma in prodotti, servizi o nuove informazioni da restituire al mercato, che rappresenta il

suo ambiente di riferimento All’interno dell’azienda sono presenti diversi sottosistemi,

chiamati aree funzionali, ciascuno con compiti specifici. Tra le funzioni più comuni troviamo

produzione, marketing e vendite, ricerca e sviluppo, contabilità e finanza, e gestione delle

risorse umane. Queste aree devono coordinarsi attraverso vari processi trasversali, come la

creazione di nuovi prodotti, la definizione dei piani aziendali e la gestione delle attività

necessarie per soddisfare gli ordini dei clienti. Accanto ai processi principali esistono anche

processi più generici e ricorrenti, presenti in molte funzioni, come la comunicazione interna,

l’analisi dei dati, la pianificazione del lavoro e la registrazione delle attività svolte. Insieme,

queste componenti permettono all’azienda di operare in modo integrato e di rispondere in

maniera efficace alle richieste del mercato.

Metodologie di classificazione

Piramide di Anthony

La Piramide di Anthony è un modello gerarchico che descrive l’organizzazione delle imprese

distinguendo tre livelli decisionali. È simile a una piramide sociale, ma a differenza delle

caste, i livelli sono aperti e permettono il passaggio da uno all’altro.

-​ Al vertice si trova il livello strategico, che definisce gli obiettivi a lungo termine

dell’azienda e prende decisioni fondamentali per il suo futuro. Qui le scelte si basano

soprattutto su informazioni esterne, dati storici e previsioni.

-​ Il livello intermedio è quello tattico o gestionale: traduce le decisioni strategiche in

piani operativi e coordina le attività interne. Utilizza dati già elaborati e aggregati per

controllare l’andamento generale dell’azienda.

-​ Alla base della piramide c’è il livello operativo, che svolge le attività quotidiane

necessarie per produrre beni o fornire servizi. Qui si lavora con informazioni molto

dettagliate e variabili, seguendo procedure definite.

La piramide mostra quindi come le decisioni aziendali si organizzino su orizzonti temporali

diversi: lungo termine per lo strategico, medio termine per il tattico e breve termine per

l’operativo. Inoltre, sottolinea che sia le persone sia le tecnologie possono muoversi tra i

livelli: ad esempio, l’informatica, inizialmente usata solo per compiti operativi, è diventata

oggi uno strumento strategico essenziale.

Struttura organizzativa di Mintzberg

Secondo Mintzberg, nella sua teoria della struttura organizzativa, ogni organizzazione è

composta da alcune parti fondamentali e da meccanismi che servono a coordinare il lavoro.

I principali modi per coordinarsi sono: la supervisione diretta, la standardizzazione dei

processi, degli output e delle competenze, e il mutuo aggiustamento, cioè il coordinamento

informale tra le persone.

Mintzberg individua cinque componenti che possono essere più o meno sviluppate a

seconda del tipo di organizzazione:

-​ il vertice strategico, che prende le decisioni e definisce le strategie;

-​ la linea intermedia, che collega i vertici agli operativi;

-​ il nucleo operativo, che svolge il lavoro principale;

-​ la tecnostruttura, che si occupa di regole e procedure;

-​ le funzioni di supporto, che forniscono servizi utili ma non centrali (come mensa,

sicurezza, manutenzione).

In base a quale parte è dominante e al meccanismo di coordinamento usato, Mintzberg

distingue cinque configurazioni organizzative:

1.​ Struttura semplice: pochi livelli, forte controllo del vertice strategico, poca burocrazia.

È rapida e flessibile, ma dipende molto dal capo.

2.​ Burocrazia meccanica: molto regolata e standardizzata, adatta ad ambienti stabili e

produzione di massa. La tecnostruttura gioca un ruolo chiave.

3.​ Burocrazia professionale: si basa sulle competenze dei professionisti (come ospedali

o studi legali). Ha molta autonomia e poca formalizzazione.

4.​ Struttura divisionale: l’azienda è divisa in più unità autonome che operano in mercati

diversi. Ogni divisione ha i suoi obiettivi, e conta soprattutto il risultato.

5.​ Adhocrazia: struttura molto flessibile e orientata all’innovazione. Si organizza in base

ai progetti e alle esigenze del momento, con molta collaborazione informale.

In sintesi, Mintzberg mostra che non esiste un’unica forma organizzativa: la struttura

dipende da ciò che l’azienda deve fare, dal tipo di ambiente e dal modo in cui sceglie di

coordinare il lavoro.

Strumenti informatici e gestionali

Le aziende utilizzano vari strumenti informatici per supportare decisioni, operazioni e

collaborazione interna.

-​ Ai livelli più alti della gestione troviamo gli EIS (Executive Information Systems),

sistemi per i dirigenti che raccolgono e aggregano informazioni utili alla pianificazione

strategica e alla previsione di lungo periodo.

-​ A livello direzionale operano i MIS (Management Information Systems) e i DSS

(Decision Support Systems): sono sistemi che trasformano i dati in informazioni utili

per analisi, controllo e decisioni a medio e breve termine. Forniscono report,

strumenti matematici e ambienti di simulazione, aiutando i quadri e gli analisti a

comprendere l’andamento dell’azienda.

-​ Per il lavoro di gruppo esistono i sistemi Groupware e i KWS (Knowledge Work

Systems), che permettono a team e professionisti di comunicare, condividere

informazioni e gestire progetti. Questi strumenti rientrano nel più ampio ambito del

CSCW (Computer Supported Cooperative Work), cioè tecnologie che facilitano

coordinamento e collaborazione, sia in presenza sia a distanza.

-​ Alla base delle attività operative troviamo i TPS (Transaction Processing Systems),

dedicati alla gestione delle transazioni quotidiane: registrano vendite, pagamenti,

ordini, aggiornano database e generano report operativi.

Negli ultimi anni molte aziende utilizzano sistemi integrati, come gli ERP, che collegano tutte

le funzioni aziendali in un’unica piattaforma. Accanto a essi troviamo i CRM, che gestiscono

le relazioni con i clienti, e gli SCM, dedicati alla pianificazione e gestione della supply chain.

Esistono poi strumenti specifici per aree particolari:

-​ il CAD/CAE/CAPP per progettazione e pianificazione tecnica,

-​ i sistemi CAQ per il controllo qualità,

-​ i software di contabilità e controllo di gestione,

-​ gli strumenti di supporto alle vendite e marketing, come il CAS,

-​ e le piattaforme di e-commerce, che permettono la vendita online B2B e B2C.

STRUTTURE ORGANIZZATIVE

Modelli puri: Ansoff e Brandenburg

Le strutture organizzative definiscono il modo in cui un’azienda o un’organizzazione

distribuisce responsabilità, autorità e comunicazione tra i vari membri. Ansoff e Brandenburg

nel 1971 teorizzano l’esistenza di quattro modelli puri organizzativi, attraverso cui l’impresa

compie la sua evoluzione: funzionale. divisionale, progetto, matrice.

Struttura funzionale

La struttura funzionale è una delle forme organizzative più tradizionali e diffuse nelle

aziende, soprattutto in quelle di piccole e medie dimensioni o in contesti con attività

relativamente stabili e ripetitive. In questo tipo di organizzazione, le persone e le risorse

sono raggruppate in base alle loro competenze e specializzazioni professionali e sono

guidate da un manager esperto nella propria area. Ad esempio, un’azienda potrebbe essere

suddivisa in reparti di marketing, produzione, finanza, risorse umane e ricerca e sviluppo.

Uno dei principali punti di forza della struttura funzionale è quindi proprio la chiarezza nelle

responsabilità e nei ruoli, in quanto ogni dipendente sa esattamente a chi rispondere e quali

siano i suoi compiti principali. Tuttavia, questa struttura presenta anche dei limiti. Uno dei

principali svantaggi è la tendenza all’isolamento dei reparti, in quanto ciascun dipartimento

può sviluppare una logica interna e una propria visione degli obiettivi, perdendo di vista la

prospettiva complessiva dell’azienda. Inoltre, la struttura funzionale può risultare meno

adatta a contesti dinamici e altamente innovativi, dove la capacità di reagire rapidamente ai

cambiamenti del mercato richiede una maggiore flessibilità e integrazione tra funzioni

diverse.

Struttura divisionale

La struttura divisionale è un modello organizzativo in cui l’azienda viene suddivisa in divisioni

autonome, ciascuna centrata su un prodotto, un mercato o un tipo di clientela. Ogni divisione

funziona quasi come una piccola impresa, con proprie responsabilità e capacità decisionali,

decentrate rispetto al vertice aziendale. Questo approccio è particolarmente adatto alle

grandi aziende con molte linee di prodotto, perché consente un maggiore grado di flessibilità

e una migliore capacità di adattamento ai cambiamenti ambientali.

La struttura divisionale prevede diversi livelli gerarchici:

-​ Alta direzione: definisce le strategie globali, coordina le divisioni e assegna le risorse.

-​ Direzione di staff: supporta l’alta direzione e interagisce con le divisioni.

-​ Direzione divisionale: stabilisce le strategie della divisione e coordina i dipartimenti

funzionali.

-​ Dipartimenti funzionali: operano all’interno delle deleghe, coordinando le unità

operative.

La struttura divisionale porta con sè molti vantaggi in quanto consente alle divisioni di

operare con autonomia, concentrandosi su prodotti, mercati o clienti specifici, e favorisce

flessibilità e responsabilità sui risultati. Tuttavia sono da tenere in considerazione anche gli

svantaggi in quanto la struttura divisionale comporta costi più elevati, duplicazione di risorse

e possibili difficoltà di coordinamento e integrazione tra le divisioni.

Struttura a matrice

La struttura a matrice combina elementi della struttura funzionale e di quella divisionale,

creando un modello in cui i dipendenti rispondono a due linee di autorità: una legata alla

funzione di appartenenza (come marketing, produzione o finanza) e una legata a un

progetto, prodotto o divisione specifica. Questo approccio è pensato per aziende che

devono gestire progetti complessi o prodotti diversificati, perché permette di utilizzare le

risorse in modo più flessibile e favorisce la collaborazione tra competenze diverse.

Nella struttura a matrice esistono diverse posizioni chiave:

-​ il vertice ha il c