Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Manzolini, libro consigliato Organizzazione aziendale, Daft: prima parte

STRATEGIE COMPETITIVE DI PORTER TIPOLOGIA STRATEGICA DI MILES E SNOW

Differenziazione. Esplorazione

• •

Orientamento all’apprendimento; agisce Orientamento all’apprendimento, struttura flessibili,

in maniera flessibile e senza molti vincoli fluida e decentralizzata

•

con un forte coordinamento orizzontale Grandi spazi per la ricerca

• Grandi spazi per la ricerca Difesa

• Valorizza e costruisce meccanismi per la • Orientamento all’efficienza, autorità centralizzata e

familiarità con i clienti

• stretto controllo dei costi

Premia la creatività dei dipendenti, • Enfasi sull’efficienza produttiva, bassi costi generali

l’assunzione di rischi e l’innovazione •

Leadership di costo Attenta supervisione, limitata responsabilizzazione

dei dipendenti

• Orientamento all’efficienza; forte autorità Analisi

centrale stretto controllo dei costi con •

report frequenti e dettagliati Bilancia l’efficienza e l’apprendimento; stretto

• Procedure operative standard controllo sui costi, flessibilità adattabilità

• •

Sistemi di approvvigionamento e Produzione efficiente per linee di prodotto

distribuzione molto efficienti consolidate, enfasi sulla creatività, la ricerca e

• l’assunzione di rischi per l’innovazione

Attenta supervisione, compiti routinari, Reazione

limitata responsabilizzazione dei

dipendenti • Nessun chiaro approccio organizzativo; le

caratteristiche della struttura possono cambiare

bruscamente in base alle necessità del momento

Altri fattori contingenti che influenzano la struttura organizzativa

La strategia è un fattore importante che influisce sulla progettazione organizzativa. La struttura

organizzativa è il risultato di numerose contingenze. L’enfasi posta sull’efficienza e il controllo

(orientamento meccanico), sull’apprendimento e la flessibilità (orientamento organico) è

determinata delle contingenze che riguardano

- La strategia

- L’ambiente

- La dimensione

- Ciclo di vita

- La tecnologia

- La cultura organizzativa

In un ambiente stabile, l’organizzazione può avere una struttura meccanica tradizionale che

enfatizzi il controllo verticale, l’efficienza, la specializzazione, le procedure standardizzate e il

processo decisionale accentrato.

Un ambiente in rapido cambiamento può richiedere una struttura organica più flessibile, con un

forte coordinamento e una forte collaborazione orizzontale attraverso gruppi o altri meccanismi

In termini di dimensioni e ciclo di vita, le organizzazioni piccole sono informali e hanno un basso

grado di divisione del lavoro, poche regole e regolamenti e sistemi di budgeting e risultati ad hoc

mentre grandi organizzazioni hanno un alto grado di divisione del lavoro, numerose regole e

regolamenti e procedure e sistemi di budgeting, controllo, ricompensa e innovazione

standardizzati.

La struttura deve adattarsi alla tecnologia che caratterizza il flusso produttivo dell’organizzazione.

Ad esempio con una tecnologia di produzione di massa l’organizzazione funziona al meglio

enfatizzando l’efficienza, la formalizzazione, la specializzazione, il processo decisionale accentrato

e il controllo. Un’attività basata su interne può aver bisogno di essere informale e flessibile.

Una cultura organizzativa che valorizza il lavoro di gruppo, la collaborazione, creatività e la

comunicazione aperta fra dipendenti e manager non funzionerebbe bene con una struttura

verticale, rigida e con severe norme e regole.

Una responsabilità dei manager è quella di progettare organizzazioni che si adattino ai fattori

contingenti della strategia, dell’ambiente, delle dimensioni e ciclo di vita, della tecnologia e cultura.

Trovare il giusto fit porta all’efficacia organizzativa, mentre un equilibrio scarso porta al declino o

alla morte dell’organizzazione.

La rilevazione dell’efficacia organizzativa

Gli obiettivi organizzativi rappresentano la ragione dell’esistenza dell’organizzazione e i risultati

che essa cerca di raggiungere. L’efficacia organizzativa è la misura in cui l’organizzazione realizza

i propri obiettivi. Essa valuta la misura in cui vengono raggiunti molteplici obiettivi, siano essi

ufficiali od operativi. L’efficienza organizzativa è l’ammontare di risorse utilizzate per produrre

un’unità di output e può essere misurata come rapporto tra input e output. L’efficienza porta a volte

all’efficacia; in altri casi efficienza ed efficacia non sono collegate. Gli sforzi finalizzati a

incrementare l’efficienza possono rendere l’organizzazione meno efficace. L’efficacia generale è

difficile da misurare nelle organizzazioni che sono entità vasta, varie e frammentate; svolgono

molte attività simultaneamente, perseguono molteplici obiettivi e generano molti risultati. I manager

determinano quali indicatori misurare al fine di valutare l’efficacia delle proprie organizzazioni.

Quattro possibili approcci alla misurazione dell’efficacia sono:

- L’approccio degli obiettivi

- L’approccio basato sulle risorse

- L’approccio dei processi interni

- L’approccio dei costituenti strategici

Chi sceglie?

I principali responsabili dell’organizzazione devono operare una decisione consapevole rispetto

alle modalità di valutazione dell’efficacia organizzativa. Questa è un costrutto sociale, cioè viene

creata e definita da un singolo oppure da un gruppo e non esiste di per sé nel mondo esterno.

Dato che l’efficacia è sempre multidimensionale anche le valutazioni della stessa lo sono. I

manager considerano di solito gli utili e l’andamento delle azioni come indicatori di efficacia, senza

trascurarne altri come la soddisfazione del personale e la fidelizzazione della clientela. Gli

indicatori dell’efficacia possono essere sia quantitativi e tangibili sia qualitativi e intangibili.

Alcuni indicatori dell’efficacia organizzativa impiegati nelle società multinazionali sono:

- Rispetto delle scadenze; consegne puntuali

- Acquisizione tempestiva di materiali e attrezzature

- Qualità del prodotto o servizio

- Soddisfazione/reclami dei clienti

- Quota di mercato rispetto alla concorrenza

- Formazione e sviluppo del personale (numero ore)

- Rispetto del budget

- Soddisfazione degli azionisti

- Riduzione dei costi

- Ritardi o miglioramenti nella supply chain

- Produttività, spesa per unità di output

- Coinvolgimento del personale

- Raggiungimento degli obiettivi di vendita

- Durata del ciclo di sviluppo del prodotto (riduzione della durata del ciclo)

- Numero di ore/giorni/ecc per il completamento dei compiti

Quattro approcci alla misurazione dell’efficacia

Le organizzazioni acquisiscono risorse dall’ambiente che vengono trasformate in output e vengono

indirizzati di nuovo all’ambiente.

Approccio degli obiettivi. L’approccio degli obiettivi consiste nell’identificare gli obiettivi di output di

un’organizzazione e nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. È un approccio logico

dal momento che le organizzazioni cercano di conseguire determinati livelli di output, profitto o

soddisfazione del cliente. Tale approccio misura il progresso verso il conseguimento di quegli

obiettivi.

Indicatori. Poiché gli obiettivi ufficiali (missione) tendono a essere astratti e difficili da misurare, gli

obiettivi importanti da considerare sono quelli operativi che rappresentano attività effettivamente

svolte dall’organizzazione. Gli indicatori secondo l’approccio degli obiettivi comprendono:

• Redditività. I profitti ricavati dalle attività commerciali o investimento dopo aver detratto le

spese

• Quota di mercato. La % del mercato che l’azienda è in grado d acquisire in rapporti ai

concorrenti

• Crescita. La capacità dell’organizzazione di incrementare nel tempo le vendite, i profitti o

la base dei clienti

• Responsabilità sociale. La misura in cui l’organizzazione fa gli interessi della società,

oltre ai propri

• Qualità del prodotto. La capacità dell’organizzazione di raggiungere elevati standard

qualitativi per i propri beni e servizi

Utilità. L’approccio degli obiettivi è utilizzato dalle organizzazioni economiche perché gli obiettivi di

output possono essere facilmente misurati. Esso può risultare utile anche ad alcune organizzazioni

non profit impegnate nel sociale.

Poiché le organizzazioni hanno obiettivi molteplici e conflittuali, l’efficacia spesso non può essere

rilevata attraverso un singolo indicatore. Esistono obiettivi che riguardano le unità organizzative e

altri che riguardano la performance generale: la completa rilevazione dell’efficacia dovrebbe tenere

in considerazione diversi obiettivi simultaneamente. Per le imprese ci sono spesso indicatori

obiettivi rispetto a fattori come il reddito o la crescita. Per altri fattori come il benessere dei

dipendenti, la responsabilità sociale o la soddisfazione del cliente è necessaria una rilevazione

soggettiva. I manager si affidano a informazioni fornite da clienti, concorrenti, fornitori e dipendenti

o al proprio intuito nel momento in cui intendono valutare il livello di conseguimento di questi

obiettivi.

Approccio basato sulle risorse

L’approccio basato sulle risorse guarda al lato degli input del processo di trasformazione. Esso

assume che le organizzazioni, per essere efficaci, devono riuscire a ottenere e gestire risorse di

valore perché le risorse preziose sul piano strategico conferiscono un vantaggio competitivo.

L’efficacia organizzativa è definita come la capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e

di valore e di integrarle e gestirle con successo.

Indicatori. Il criterio di valutazione dell’efficacia organizzativa è l’ottenimento e la gestione proficua

delle risorse. Gli indicatori legati alle risorse comprendono le seguenti dimensioni:

• Posizione negoziale. La capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e di

valore dal suo ambiente, comprese risorse tangibili come una sede ben posizionata,

finanziamenti, materie prime, risorse umane di alto profilo e beni intangibili come un brand

forte o conoscenze superiori

• La capacità dei decisori dell’organizzazione di percepire e interpretare le reali

caratteristiche dell’ambiente esterno e le forze dell’offerta

• La capacità dei manager di utilizzare risorse tangibili (forniture, persone) e intangibili

(conosc