Riassunto esame organizzazione aziendale, prof. Giustiniano, libro consigliato Organizzazione aziendale, Richard L. Daft

-MISSION -CORPORATE

-VISION conversione delle strategie in obiettivi operativi strategie

 

-BUSINESS

-VALORI -FUNZIONALI

Le strategie possono includere un qualsiasi numero di tecniche atte a raggiungere

l’obiettivo. L’essenza dell’attività di formulazione delle strategie consiste nello

scegliere se l’organizzazione deve impegnarsi in attività differenti da quelle dei propri

concorrenti o se deve svolgere attività simile, ma in maniera più efficiente.

Tra i modelli per la formulazione di strategie vene sono due molto importanti: uno è il

modello delle strategie competitive di Porter e la tipologia di Miles e Snow.

LA TIPOLOGIA STRATEGICA DI MILES E SNOW

Un’altra strategia di business è stata sviluppata grazie a Raymond Miles e Charles

Snow. Si basa sull’idea che i manager cerchino di formulare strategie che possano

essere congruenti con l’ambiente esterno. Le organizzazioni si sforzano, infatti, di

trovare una coerenza tra le caratteristiche interne dell’organizzazione, la strategia e

l’ambiente esterno.

All’interno di questa strategia ci sono quattro altre strategie:

La strategia di esplorazione consiste nell’innovare, assumere rischi, ricercare

 nuove opportunità e crescere. Questa strategia si adatta bene ad ambienti

dinamici e in crescita, nei quali la creatività è più importante dell’efficienza.

La strategia difensiva è quasi l’opposto di quella di esplorazione. Anziché

 assumere rischi e ricercare nuove opportunità, la strategia difensiva riguarda la

stabilità o addirittura lo snellimento. Questa strategia cerca di tenersi stretti i

clienti attuali, senza innovare ne cercare la

crescita. Può essere efficace quando l’organizzazione opera all’interno di un

settore in declino o di un ambiente stabile.

Chi adotta una strategia analitica cerca di mantenere un livello delle attività

 stabile, innovando al contempo alla periferia. Alcuni prodotti verranno verso

ambienti stabili nei quali è utilizzata una strategia di efficienza elaborata per

mantenere i clienti attuali. Altri verranno indirizzati verso ambienti nuovi e più

dinamici dove la crescita è possibile.

La strategia di reazione in realtà non è proprio una strategia. In una strategia

 reattiva il top

manager non possiede piani a lungo termine ben definiti e non ha fornito

all’organizzazione una missione o un obiettivo espliciti, cosicché

l’organizzazione intraprende qualsiasi azione che sembri rispondere alle

necessità immediate. A volte è efficace e a volte rovina l’azienda.

La tipologia di Miles e Snow è stata ampiamente utilizzata, e i ricercatori hanno

verificato la sua validità in molteplici organizzazioni, essi hanno riscontrato

l’efficacia di questa tipologia strategica in situazioni reali per i manager delle

organizzazioni. Le scelte strategiche influiscono sulle caratteristiche interne

dell’organizzazione. Queste devono supportare l’approccio competitivo

dell’azienda.

Progettazione organizzativa

 ->forma strutturale, efficienza vs apprendimento

Se devo essere efficiente preferisco svolgere un’attività nel modo in cui l’ho

sempre fatto perfezionandolo marginalmente ma mai stravolgendolo, a meno

che non trovo un processo più veloce. Non posso chiedere all’organizzazione di

superare il limite umano, che anzi può solo amplificarlo (es più siamo, più è

difficile scegliere dove andare a mangiare). Se invece miro all’apprendimento di

nuove tecniche, devo fermare la produzione, approfondire e ricercare,

sperimentare (->con successi ma anche fallimenti) e poi arrivare ad apprendere

nuove cose. A volte devo anche disimparare la tecnica precedente.

Dal punto di vista dell’organizzazione possono crearsi dei mis-fit se non si è in

linea con la strategia (es. leadership di costo+ apprendimento/ differenziazione

+ efficienza).

->sistemi informativi e di controllo

La tecnologia influisce sui processi di produzione, può essere in serie,

customizzata o a lotti.

->sistemi di controllo: si tratta di governare l’operatività, controllare e

supervisionare direttamente le persone o farlo a distanza con indicatori di

riferimento. Contribuiscono a rendere la produzione più vicina agli obiettivi.

->politiche per le risorse umane: sono l’elemento imprescindibile, rispondo ad

incentivi o disincentivi (bonus o penali)

->cultura

->collegamenti interorganizzativi: rapporti tra le varie organizzazioni (join

ventures, accordi strategici, contratti outsourcing), opera in un contesto più

ampio.

Diferenza tra forme organiche e meccaniche

Verso la fine degli anni 60, si è partiti dalla considerazione che le organizzazioni

venissero progettate su un modello meccanico -> nell’primo decennio del 1900, Taylor

detto anche il padre dell’organizzazione aziendale, comincia a distillare quelli che sono

per lui i principi del management scientifico. Egli aveva come obiettivo la

massimizzazione dell’efficienza siamo in un’epoca di forte industrializzazione e molti

preferivano il lavoro in fabbrica a quello agricolo. Si cominciavano ad affermare le

prime tecnologie di produzione e aveva a che fare con una poco scolarizzata

manodopera -> lavoratori con istruzione minima o assente; ciò fondamentalmente si

verifica in ogni paese in via di sviluppo. Taylor credeva nella supremazia della scienza

e soprattutto l’ingegneria, allora avendo a che fare con un capitale umano molto

povero, doveva trovare un modo per far utilizzare queste tecnologie il più

efficientemente possibile. Quando ho persone senza formazione, un modo per

organizzare è scomporre i compiti “tasks” -> parcellizzazione. Associa scomposizione

attività + specializzazione dell’individuo = efficienza; OBW -> la persona

apprende lentamente, si specializza e tutto diventa più efficiente. Affinché ciò sia

possibile occorre standardizzare le attività, fissando degli standard “routines”,

queste sono anche le caratteristiche di ciò che cinquant’anni dopo è stato denominato

modello meccanico da Burns e Stalker, sostenitori dell’approccio contingente. Si

accorgono che il modello meccanico riesce a produrre efficienza solo quando

l’ambiente in cui operano si caratterizza per bassa incertezza. Ai tempi di Taylor si

vendeva tutto ciò che si produceva, quando l’incertezza è bassa, (i prodotti, materie

prime, design sono sempre gli stessi) sono possibili standardizzazione e

specializzazione, i cambiamenti non sono mai radicali. Quando invece c’è alta

incertezza, l’ambiente esterno muta costantemente, quindi il modello meccanico non

può essere efficiente, perché non si adatta ai cambiamenti e quindi devo confluire

verso il modello organico.

Meccaniche -> relazioni di tipo verticale gerarchico tra persone;

 centralizzazione del potere; pianificazione delle attività

Organiche ->relazioni prevalentemente di tipo orizzontale, comunicazione tra

 pari; decentramento (->empowerment); flessibilità nell’esecuzione delle azioni

da intraprendere, in assenza di una figura verticale di comando, tutti si auto

organizzano.

La struttura organizzativa (-> cap.3)

La struttura organizzativa dovrebbe facilitare la comunicazione tra i dipendenti e tra le

unità,

comunicazione necessaria per portare a termine i compiti generali dell’organizzazione.

I manager creano

collegamenti per facilitare la comunicazione e il coordinamento.

collegamenti verticali vengono utilizzati per coordinare le attività tra il vertice e

I

la base di un’organizzazione e sono progettati principalmente ai fini del controllo

dell’organizzazione. Le organizzazioni possono utilizzare uno qualsiasi dei meccanismi

strutturali per ottenere collegamenti verticali, compresi la gerarchia, le regole, i piani e

i sistemi informativi formali.

collegamenti orizzontali si riferiscono all’ammontare di comunicazione e

I

coordinamento esterni

orizzontalmente tra le unità organizzative. Ogni persona coinvolta in uno specifico

progetto di veicolo lavora insieme agli altri in un unico spazio, in modo da poter

comunicare facilmente. I meccanismi del collegamento orizzontale spesso non sono

tracciati all’interno dell’organigramma, ma nonostante sono parte integrante della

struttura dell’organizzazione.

Quando si parla di struttura, bisogna mettere assieme tre elementi che convivono

all’interno dell’organizzazione

1. Gerarchia e ampiezza di controllo

2. Criteri di divisione: raggruppare chi lavora in azienda in base alle competenze

->funzioni, oppure se sono multi business in base a quello

3. Sistemi di integrazione e coordinamento (operativi o orizzontali)

L’organigramma riesce a visualizzare solo le prime due componenti



La struttura organizzativa è uno degli elementi che consentono il coordinamento delle

attività, gli elementi sono:

Base stabile ma non immutabile o permanente, cambia ma non ogni giorno. In

 caso contrario si rischia di creare più svantaggi nell’organizzazione.

Sistema di ruoli: attese di comportamento. A fronte di una nomina ci sono

 delle attese da parte dell’organizzazione.

Sistema di relazioni: si sviluppa sia in senso verticale che orizzontale,

 prevalgono le prime (ordine ed esecuzione) nelle meccaniche e le seconde

(coordinamento, gerarchia debole) nell’organico.

Interazioni reciproche: Si può scomporre completamente l’attività

 ignorandole, soprattutto quando l’incertezza sale perché l’interdipendenza tra i

fattori e le interazioni si rafforzano.

Il modello meccanico è lineare, si raggiungono gli obiettivi semplicemente,

nell’organico ci sono ostacoli e cambiamenti che l’organizzazione deve affrontare e

superare per riuscire nei suoi obiettivi. n

La OBW, come la teorizzava Taylor, non esiste più dobbiamo abituarci ad possibili

forme chiave, o modelli organizzativi, rispetto alle quali possiamo ottenere un numero

infinito di strutture. Ogni modello presenta punti di forza (vantaggi) e di debolezza

(criticità), ma l’efficacia piò essere verificata solo ex post.

delle forme di organizzazione principali:

Classificazione

1. Semplice

2. Funzionale (U-Form): mette insieme dipendenti che svolgono funzioni o

processi simili o che concentrano conoscenze e capacità analoghe.

3. Multi- divisionale (M-Form): sta a indicare che le persone vengono utilizzate

in base a ciò che l’org