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Riassunto esame organizzazione aziendale, prof. Giustiniano, libro consigliato Organizzazione aziendale, Richard L. Daft Appunti scolastici Premium

Riassunto per l'esame di organizzazione aziendale, basato su appunti personali del corso del prof. Giustiniano del terzo anno di triennale, laurea in economia e management. Studio autonomo del testo consigliato dal docente Organizzazione aziendale di Richard L. Draft.

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. L. Giustiniano

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ESTRATTO DOCUMENTO

Un’azienda deve modificare la propria progettazione organizzativa quando si trova di

fronte a cambiamenti. Piò mantenere e modificare l’esistente o passare ad un altro

modello.

Nel caso specifico c’è un nuovo segmento, ovvero quello delle bevande sportive, che

garantisce nuovi margini e che è in continua espansione e cambiamento. L’azienda

passa ad un multi-business e dovrà gestire due catene del valore diverse. Posso

operare in due modi:

Salvare la struttura funzionale e rispondere alle esigenze di diversificazione

 creando sotto-funzioni specializzate per prodotto all’interno della struttura

funzionale esistente, solo delle attività che lo richiedono. È una specializzazione di

business e non di funzioni (es. non segmento la funzione di produzione in sotto-

funzioni specializzate), ma esse rimangono sotto-funzioni, non diventeranno mai

divisioni e non c’è un’altra catena del valore di quel business, ma soltanto una

seconda fase della produzione. Siccome i due business hanno strategie diverse,

nella sotto-funzione ogni capo esegue la propria in base alle contingenze del

business, anche se sono diverse tra loro. La convivenza tra le due strategie deve

essere gestita dal vertice ->sovraccarico decisionale.

L’aumento di unità finanziarie e umane, si può tradure in uno sviluppo verticale o

orizzontale (nuove funzioni).

Adottare una struttura divisionale: creo dunque due divisioni in base al criterio

 del prodotto.

Ogni divisione gestirà la catena del valore di quel determinato prodotto (“sdoppio”

tutte le funzioni della catena). Si parte dall’assunto che entrambe le divisioni siano

autonome. Nel caso specifico tra i due business acquisti, vendite e logistica sono

identici comincio a lavorare sul recupero di efficienza: avrò probabilmente gli

stessi fornitori se le materie prime sono le stesse, sfrutto economie di scala e

centralizzo gli acquisti (e anche poi logistica e vendite), che scompaiono al livello

della divisione e appaiono solo al livello centrale. Posso tuttavia adottare un

sistema divisionale condiviso, avendo comunque dei rappresentanti che mi vanno a

gestire determinati aspetti peculiari dei due business nell’ambito delle funzioni

comuni. Quindi:

accentramento totale delle funzioni in comune

o sistema condiviso: centralizzo solo una parte dell’attività, con alcune sezioni

o che rispondono alle contingenze del singolo prodotto sempre coordinato a

livello centrale. (-> dal punto di vista grafico della gerarchia ci sono le

dotted lines, rappresentanti la relazione tra rappresentante al livello di

divisione e capo generale della funzione centralizzata parzialmente. Le

decisioni possono essere approvate esclusivamente dal capo della funzione a

livello centrale, per essere estesa anche alle divisioni)

decentramento totale: lascio tutto all’autonomia delle divisioni

o

Per l’aumento di risorse finanziarie e umane è più semplice creare due funzioni

apposite a livello centrale, piuttosto che distribuirle nelle due divisioni.

Ho tuttavia svantaggi con la centralizzazione, quali il dover sostenere costi di

coordinamento, rigidità finanziaria e di compromesso (stessa materia prima per

diversi prodotti) e i vantaggi possono essere inferiori agli svantaggi, non esiste la

OBW.

Tutte queste ipotesi si reggono sul solo principio che il vertice deleghi in base ad un

solo criterio, funzionale o di business. Lezione 10 ottobre

per prodotto e per area geografica: riguardano anche altri criteri di

Divisione

business che possono essere ad esempio i canali di distribuzione.

sul grado di divisionalizzazione, abbiamo visto che partendo da una

Lavorando

divisionale prendiamo attività all’interno delle varie funzioni e le centralizziamo.

Questa può essere anche considerata una struttura “ibrida” perché c’è una

combinazione tra una parte funzionale e una parte divisionale.

struttura funzionale può essere modificata non solo creando delle sotto-funzioni,

La

ma anche con i c.d. collegamenti orizzontali. Riprendendo il caso Bubble, un altro

modo per tenere la funzionale ma adattarla alle nuove esigenze multi business

dell’azienda, è nominare due product managers, ciascuno dei quali deve occuparsi

di un business con il principale compito di coordinare il lavoro delle funzioni,

alleggerendo il vertice ->ruoli di integrazione/integratori. Gerarchicamente

rispondono, insieme con i responsabili funzionali, al vertice. Ciò implica che il product

manager non ha nessun potere sui capi-funzione. In quanto collegamento orizzontale

fa in modo che problemi di comunicazione o i conflitti che si potrebbero creare tra le

funzioni, vengano risolti in maniera “non gerarchica”.

Es. se il marketing vuole seguire le esigenze del cliente e

quindi vuole modificare frequentemente il prodotto, può

andare in conflitto con la produzione che invece vorrebbe

stabilizzare il processo per raggiungere massima

efficienza. Queste divergenze di vedute possono almeno

essere attenuati dal fatto che c’è il manager con il

compito unico di facilitare il coordinamento delle funzioni

del business affidatogli. È frequente adottare questa

soluzione quando si procede con l’attuazione di una strategia di diversificazione. Con

la stessa logica posso nominare degli area managers, o i managers per categoria (di

prodotto o cliente).

Struttura multifocalizzata (a matrice) -> come esempio sempre Bubble

La struttura si sviluppa su due o più rami dell’organizzazione.

Ho i due product managers, uno per la FUN e uno per la SPORT (non sono quelli dei

ruoli integratori!, questi hanno autorità formale).

Le funzioni mettono a servizio le risorse umane che vi lavorano, quindi i product

managers hanno su di loro autorità gerarchica. Il personale di ogni funzioni svolge la

propria attività dividendola tra le due bevande. Il responsabile di prodotto (manager)

gestisce tutte le persone che lavorano nelle varie funzioni ( funzionale modificata dove

il product manager non è responsabile del personale delle funzioni, ha solo un ruolo integratore

).

nel coordinamento

Quindi il personale della singola funzione rispondono sia al capo-funzione che al

product manager.

alla matriciale quando:

Ricorro

Quando l’organizzazione non riesce a creare delle divisioni autonome e indipendenti

 e ha risorse scarse, generalmente adotta questa struttura, così da alternare le poche

risorse allocate nelle varie funzioni sulle varie linee di prodotto.

***ageismo : contrasto generazionale tra i lavoratori dell’azienda. Si manifesta nella

sua massima nocività quando tra capo e dipendenti ci sono forti elementi di diversità,

da rendere difficoltosa la convivenza tra i due all’interno dell’azienda. Nella matriciale

si verifica poco per la grande flessibilità***

Le pressioni dell’ambiente esterno sono più d’una e si bilanciano tra di loro (es

 ricerca di innovazione e perseguimento dell’efficienza).

L’ambiente è incerto, ma anche complesso. Frequenti cambiamenti esterni e alta

 interdipendenza tra unità richiedono un grande coordinamento ed elaborazione

consistente di informazioni in direzione sia orizzontale che verticale ->esercita

pressioni eterogenee sulla struttura.

svantaggio principale è legato al coordinamento continuo e costante che devo

Lo

esercitare all’interno dell’intera matrice. Sono importanti infatti una costante

comunicazione e collaborazione, che i manager devono attuare piuttosto che affidarsi

all’autorità verticale nei processi decisionali. Alcuni dipendenti dovranno rispondere a

due capi contemporaneamente, trovandosi talvolta a dover perseguire due richieste

tra loro contrastanti.

vantaggio risiede nel riuscire ad essere efficienti ed efficaci allo stesso tempo,

Il

quindi flessibili e reattivi senza perdere l’efficienza. Permette all’organizzazione di far

fronte a differenti domande della clientela e dell’ambiente.

A volte il versante funzionale è più considerato di quello di prodotto, alle volte il contrario. ->

matrice funzionale e matrice di prodotto, sono però delle prospettive puramente concettuali, in

questi casi non ho una duplice linea di autorità, poiché il versante prevalente hanno autorità

maggiore e l’altro coordina solo.

Strutture orizzontali

Sostanzialmente sono poche, è più un modo di ragionare che una modalità di struttura

in senso stretto. Nascono attorno agli anni ’90 in un periodo in cui le strutte

organizzative tendevano ad essere molto verticali, alcune si accorsero di essere molto

lente nel trasformare i propri input in output.

capiamo cosa vuol dire processo: fatto da fasi, segue un iter logico

Innanzitutto

(acquisisco gli input+le conoscenze per trasformarlo in output->metto in atto il

processo) e si articola all’interno dell’organizzazione nelle sue diverse parti, più

l’organizzazione è articolata e complessa, più probabilmente il processo si arenerà. Si

capì che alcuni passaggi potevano essere semplificati (es. trasmissione di documenti

via mail piuttosto che su carta), fino ad arrivare alla concezione non solo di poter

tagliare intere fasi superflue di processo, ma anche di eliminare qualche livello

organizzativo.

Infatti quando si parla di strutture orizzontali

lean structures

Si fa riferimento a strutture piatte o in cui non ragiono in termini

 gerarchici, ma in termini di processi.

Le responsabilità del vertice non sono distribuite in contenitori organizzativi, ma

 team

vengono articolate in macro processi organizzativi, svolti da dei di

persone, più flessibili rispetto alle funzioni.

process owner

Invece del capo-funzione ho il ovvero il responsabile (del team) del

 macro processo organizzativo. Lo stesso macro processo posso lo posso scomporre in

sotto-processi nominando poi altri owner. Quello che cambia è che un determinato

responsabile, esempio di marketing, può lavorare contemporaneamente in

diversi processi, se ovviamente uno in particolare non lo occupa full-time.

Nella orizzontale i team operano sotto la supervisione dell’owner, e non è escluso

 che possano essere governati da un team manager (formale o informale). Rispondo

all’owner non in termini gerarchici ma in termini di risultati. Mentre le strutture

verticali sono task oriented, le orizzontali sono goal oriented.

principale vantaggio è che è la forma più flessibile e reattiva, immune a tutti gli

Il

svantaggi connessi alla gerarchia. Ho un maggior coordinamento e dal momento che

non esistono confini tra unità funzionali, i dipendenti hanno una visione più ampia

degli obiettivi organizzativi.

svantaggio invece è la complessità gestionale (->nelle tradizionali è molto facile

Lo

per chi vi lavora visualizzare una carriera. Qui il concetto di carriera verticale,

svanisce. Quindi occorre ripensare ai pilastri che tengono in moto l’organizzazione

(non più fondata su quelli classici di progressione di carriera, retribuzione e

perseguimento di obiettivi personali). Inoltre la riuscita della performance è ostacolata

se i manager non definiscono con cura quali processi chiave rivestono un ruolo critico

per la creazione di valore.

Struttura a rete e outsourcing

Possono avere varie configurazioni e ragioni di esistere. Si sviluppano nelle relazioni

inter organizzative tra imprese. In queste strutture l’outsourcing è portato all’estremo,

c’è un nodo centrale intorno al quale ruotano altri nodi, cioè le altre aziende. In Italia le

reti esistevano prima ancora che si cominciasse a pensare il concetto di

organizzazione; il management organizzativo se ne è accorto quando Alfred Chandler

affermò che ci sono contesti un cui, pur essendoci relazioni tra imprese estranee e

indipendenti tra loro, i costi di transazione sono più bassi rispetto a quelli del mercato,

pur non essendoci legami gerarchici forti e diretti (-> contratti appositi). Ma di contro

se do qualcosa all’esterno che si sviluppa velocemente (come la tecnologia), oltre una

certa soglia non riesco più a controllare il fornitore, perché divento molto ignorante

lock-in

della materia -> . cluster,

Negli USA talvolta si parla di in Italia è stata fatta la stessa cosa con il

contratto di rete, dove delle imprese sfruttano delle agevolazioni derivanti dalla

cooperazione accordatasi, senza però creare un consorzio. Le imprese si muovono in

un “limbo” tra relazioni di mercato e relazioni gerarchiche.

Esiste tra le imprese della rete un legame fiduciario, perché si contrasta

l’opportunismo fonte principale dei costi di transazione, e quindi ho transazioni ad un

costo minore. L’idea alla base è che un’azienda possa concentrarsi sui valori che

svolge meglio e appaltare tutto il resto ad aziende con ottime competenze in aree

specifiche, ottenendo di più con meno risorse.

vantaggi sono una maggiore flessibilità e rapidità di risposta all’ambiente esterno,

i

anche attraverso il facile sviluppo delle nuove tecnologie attingendo ad una rete

internazionale di esperti, con cui l’organizzazione può continuamente ridefinirsi; inoltre

anche una piccola impresa può diventare globalizzata, costituendo la rete con imprese

estere, attingendo a risorse internazionali e proponendo il suo prodotto in tutto il

mondo. Riduzione dei costi amministrativi e di spese generali.

svantaggi, invece, sono in primo luogo la mancanza di controllo, i manager non

gli

possono avere sotto la loro giurisdizione tutte le operazioni, ma devono affidarsi ad

appalti, trattative e coordinazione; aumentano quindi i costi di tempo per gestire i

rapporti e risolvere problemi e conflitti. Elevato rischio di fallimento se uno dei partner

non rispetta i termini di consegna o cessa l’attività. Poca motivazione dei dipendenti,

alto turnover e necessità dell’impresa di ridistribuire i dipendenti frequentemente, per

ottenere l’insieme corretto di abilità e competenze.

Ci sono modelli di business che fanno massiccio ricorso all’outsourcing, come le

compagnie aeree low-cost che si concentrano sul core business e trasformano costi

fissi in costi variabili; quelle tradizionali invece tendono a gestire direttamente gran

parte delle attività della catena del valore, la loro rete è molto piccola. C’è anche chi

l’insourcing.

torna indietro mediante

I sintomi di inadeguatezza strutturale

La OBW non esiste, capisco se tutte le decisioni hanno funzionato solo dopo. Se però il

piano strategico è a lungo termine, esempio decennale, non posso aspettare che

termini il piano per vedere i risultati.

dunque osservare in corso d’opera dei sintomi sullo stato di salute

Posso

dell’organizzazione.

 Rapidità e accuratezza delle decisioni: se l’impresa è sistematicamente lenta ad

adattarsi ai cambiamenti del mercato, o nel soddisfare i clienti. Ci possono essere

delle cause organizzative, perché la delega a livelli inferiori può essere insufficiente o

le informazioni non raggiungono le persone giuste.

 Difficoltà ad innovare: conseguenza del precedente punto, mancanza di

coordinamento orizzontale; innovare significa dedicare attenzione alla ricerca di

novità, mantenendo attivo tuttavia tutto il testo. Le organizzazioni in difficoltà non

riescono a svolgere attivamente la parte operativa, con conseguente difficile

innovazione.

 Risorse: quando all’interno dell’organizzazione si distruggono risorse invece di

creare valore (sprechi, prodotti difettosi, dati reinseriti più volte…). Nella funzionale

abbiamo visto le c.d. diseconomie esterne ( funzioni che perseguono i propri obiettivi, ma nel

), esse avvengono a maggior ragione quando le

complesso l’impresa perde di efficienza

funzioni non riescono nemmeno a raggiungere i propri obiettivi.

 Conflittualità: un livello minimo è fisiologico, ma quando più persone non riescono

a lavorare insieme, l’organizzazione ne risente. A livello aggregato il tasso di

conflittualità è uno degli indicatori del personale e viene misurato con il numero di

giorni di sciopero (livello macro)

di Industria 4.0 perché ci troviamo nella quarta fase della rivoluzione

Parliamo

industriale che si basa sui sistemi fisico automatizzati. Il livello di complessità è

cresciuto più che proporzionalmente, in riferimento al numero delle unità coinvolte. Le

relazioni con i fornitori e ciò che avviene all’interno dell’organizzazione segue le

logiche di

connessione

 digitalizzazione

 utilizzo di sistemi di intelligence

La tecnologia è solo un fattore abilitante, ma non risolve i problemi

dell’organizzazione. quindi concettualmente i nostri stabilimenti produttivi possono

essere sempre collegati in tempo reali, tuttavia sono sicuramente più vulnerabile. Le

relazioni diventano più immediate. Lezione del 18 ottobre

** Sia nella matriciale che nella orizzontale una stessa risorsa può essere allocata sulle

diverse linee di prodotto. Quando è orizzontale la flessibilità sembra simile, ma può

essere maggiore. La differenza sta nella gerarchia: nella matriciale la risorsa deve

rispondere alla duplice autorità, mentre nell’orizzontale non c’è una gerarchia in senso

**

stretto, ma più un coordinamento generale

Teorie classiche dell’organizzazione

Ci sono tre autori, contemporanei tra loro, non si influenzano a vicenda le loro teorie in

qualche modo includono l’esistenza di una OBW, pur prendendo in considerazioni

fenomeni e concetti di gerarchia differenti. Alla base c’è il concetto che l’evoluzione e

innovazione del modello sta nell’incrementare (la sorveglianza, l’insieme di regole).

Il pensiero organizzativo comincia dagli studi di Taylor, che fa riferimento al passaggio

tra prima e seconda fase della rivoluzione industriale (->passaggio in cui le macchine

e la prima tecnologia, automazione cominciano ad aiutare l’uomo. Non riguarda

solamente lo svolgimento dell’attività, ma l’intero flusso di lavoro). Forte

urbanizzazione, lavoratori senza competenza che offrivano la propria attività

lavorativa agli stabilimenti industriali. Considerando il capitale umano, conoscendo

l’ingegneria industriale, sosteneva che standardizzando e semplificando al massimo

l’attività umana, si ottenesse la OBW.

riconosceva l’importanza della gerarchia, ma continuava ad avere il

Taylor

problema della scarsa qualità del capitale umano, che unita ad una scarsa motivazione

non avrebbe in alcun modo portato l’attività all’efficienza e ad un risultato positivo.

Arriva alla specializzazione “per disperazione”, arriva ad associare al concetto di

gerarchia quello di pluralità di comando, per ogni operaio che lavora servivano

almeno otto capi, ciascuno specializzato in un determinato aspetto dell’attività

(tempo, metodo di lavoro, funzionamento delle macchine). Metodo scientifico

era un ingegnere minerario, gestiva miniere. Osservandone il funzionamento,

Fayol

prova a formulare la teoria generale dell’amministrazione

Qualsiasi forma di organizzazione funziona come gli eserciti, che hanno due

caratteristiche:

Gerarchia (intesa come unità di comando), quindi ai gradi più alti risponde una

 serie di soggetti di grado inferiore, il soggetto subordinato ha un solo supervisore.

Posso avere un rapporto 1:1 o 1:n

Linea e stato maggiore; l’esercito viene schierato per fronteggiare l nemico ->line;

 ma la forza armata si declina anche nella parte di esercito che si occupa di fornire il

fronte, gestire le attività che non si manifestano nel combattere il nemico ->Staff

( attività primarie e di supporto, non tutto è core, c’è un resto dell’organizzazione che rende queste

).

attività che esprimono il core business possibili->Porter

(anche un filosofo del diritto: la norma, in senso weberiano, contiene la

Weber

soluzione ad un problema noto, così da risolverlo esercitandola. Se il problema però

non è noto e quindi disciplinato dalla norma, interviene una forma di autorità

->introduzione al concetto di gerarchia) teorizza la burocrazia, una forma ideale

dell’organizzazione in cui convivono due meccanismi:

le norme: risoluzione di un problema noto

 l’autorità: interviene in un caso non disciplinato

Sarebbe stato stupido quindi mettere a capo della gerarchia una persona

incompetente, che deve risolvere problemi non noti. Se il problema è ignoto, l’autorità

esercitata attraverso la gerarchia, risolve il problema.

Una volta che il capo ha trovato la soluzione, questa deve essere tradotta in norma,

per rendere il problema noto e immediatamente superabile (il precedente costituisce

la base per nuove decisioni). Quindi il concetto di burocrazia rende le organizzazioni

efficaci.

La scuola delle relazioni umane

Negli anni ’50, si comincia a studiare come questi principi possono essere migliorati. Il

primo è Mayo, egli studia uno stabilimento che si trova negli USA ad Hawthorne. Si

cominciano a fare degli esperimenti, primo fra tutti spegnere la luce, cambiare i turni;

agiscono sulle condizioni fisiche dello svolgimento del lavoro per vedere se i lavoratori

lavoravano meglio o peggio. Agiscono su una variabile alla volta, ripristinando sempre

tutte le altre, per capire quale impatta peggio o meglio su un’altra variabile, in questo

caso la performance. L’equipe si accorse che una volta aver riportato tutte le variabili

allo stato iniziale, le performance degli individui rimaneva superiore rispetto a prima,

dal punto di vista sperimentale non c’era spiegazione (sarebbero dovute regredire allo

stato precedente), scoprono che le persone avevano sviluppato una forma di capitale

sociale, avevano creato un gruppo e mediante queste relazioni avevano sviluppato

una sorta di “spirito di squadra”. I lavoratori, a differenza di quanto pensato da Taylor,

non puntano solo a massimizzare la propria utilità, ma lavorando tutti i giorni insieme

sviluppano relazioni sociali, che portano il risultato ad un livello. Quindi il sentirsi parte

di un gruppo fa si che i comportamenti non siano ispirati solo dalla singola utilità, ma

tenendo conto anche di quella degli altri: si ragiona con un approccio collettivo. Taylor

aveva estremizzato l’individualismo, in cui ogni operaio era contro l’altro, invece ora si

capisce l’importanza di creare un clima collaborativo.

classiche scontano l’ipotesi dell’irrilevanza dell’ambiente esterno e un’attenzione

Le

quasi esclusiva al perimetro interno dell’organizzazione. cambia poi con l’approccio

contingente.

L’ambiente esterno

Capitolo 4

È un fattore contingente, fa sì che le organizzazioni reagiscano per generare una

condizione di fit. L’organizzazione si trova immersa in un ambiente con cui si deve

relazionare. Distinguiamo tra:

Ambiente di riferimento: considero la singola organizzazione. L’ambiente nella

 sua totalità è costituito da vari “spicchi”, ognuno del quale esprime un possibile

contesto con cui l’organizzazione deve fare i conti; il task enviroment è insieme

degli spicchi con cui si interagisce più frequentemente e da cui può essere

maggiormente influenzata e dipendono quindi i risultati.

->es. settore governativo: se introduco una legge che riguarda l’intero settore, ha un

impatto su tutte le organizzazioni del settore. Se invece una singola impresa

continua ad utilizzare materie prime che aumentano di costo mentre le altre no, il

cambiamento cioè il costo maggiore impatterà particolarmente su quella singola

impresa. La Differenza sta nel condizionamento che l’impresa subisce dalle pressioni

dei vari spicchi.

Ogni singola organizzazione non è soggetta alle stesse pressioni che derivano

dall’ambiente esterno (generale o di riferimento), ma ognuna traccia una sorta di

perimetro, l’area di influenza. A parità di ambiente ogni organizzazione è

influenzata in maniera eterogenea dai vari segmenti del settore stesso.

Ambiente generale, impatta in maniera più forte. Considero tutte organizzazioni

 simili alla mia.

Tutto questo è esposto ad un contesto internazionale.

fa riferimento a fenomeni socio-culturali, consumi standardizzati a livello globale

Si

(stesso prodotto in più paesi), diversamente, se si fa riferimento a strategie di

internazionalizzazione, o tutto ciò in cui l’impresa compete a livello internazionale e

globalizzato, si fa riferimento al settore internazionale (spicchio nel contesto interno).

Con ciò nelle teorie classiche l’ambiente circostante è stato considerato irrilevante,

essendo l’ambiente esterno abbastanza stabile, e ci si concentrava sul versante

interno. Con il mutare delle condizioni economiche è cominciato lo sviluppo delle

strategie, e si suddivide l’ambiente in spicchi.

La distinzione non riguarda la velocità dei cambiamenti, ma l’impatto diretto che i

questi possono avere sull’organizzazione; tuttavia, pur operando nello stesso

ambiente, organizzazioni simili possono essere diversamente esposte a diversi settori

ambientali (area di influenza).

*I settori dell’ambiente esercitano delle pressioni sull’organizzazione, in modo però

differente su ciascuna, a seconda dell’area di influenza. Potrebbe darsi che per la

scelta di diverse strategie, rapporti commerciali, le aree di influenza (domini) di due

organizzazioni gemelle che operano nello stesso ambiente possono risultare molto

diverse.

Ogni singolo settore può caratterizzare l’ambiente di riferimento costituito da quei

settori che impattano direttamente, mentre i restanti settori possiamo riferirli al cd

ambiente genarle, non impattano direttamente. In realtà la divisione è piuttosto

soggettiva in base a ciascuna organizzazione

tra: contesto internazionale che sta alla base di tutto l’ambiente,

differenza

costituito da tutte quelle pressioni che hanno origine in ambito globale di portata

generale (es. la globalizzazione e interconnessione dei mercati, alcuni principi come

l’etica vanno accreditati a livello internazionale e non a livello di singolo stato) e

settore internazionale : traduzione di tutti i settori in ambito internazionale.*

L’ambiente può essere analizzato oltre che descritto, a seconda delle dimensioni

utilizzate configuriamo diverse categorie di ambiente organizzativo. Noi adottiamo un

approccio contingente, quindi a seconda del settore dove andiamo ad operare

possiamo scegliere diverse soluzioni organizzative. L’incertezza ambientale riguarda in

primo luogo i settori con cui l’organizzazione interagisce regolarmente su base

giornaliera. Per valutare l’incertezza si può analizzare ogni settore dell’ambiente di

riferimento dell’organizzazione in base a dimensione di come la stabilità o instabilità e

il grado di

complessità. La quantità totale di incertezza percepita da un’organizzazione è

l’incertezza accumulata nei settori dell’ambiente di riferimento con i quali

interagisce. Incertezza significa che i decision marker non hanno sufficienti

informazioni riguardo ai fattori ambientali e risulta loro difficile prevedere i

cambiamenti esterni. Essa aumenta il rischio che le risposte dell’organizzazione

falliscano e rende

problematico calcolare costi e probabilità associati alle diverse alternative decisionali.

Abbiamo due dimensioni ambientali:

Dinamismo

 stabilità/instabilità

L’ambiente può essere stabile: siamo in grado di prevederne gli sviluppi (es. se

produco automobili, se ho venduto un certo numero quest’anno, l’anno prossimo

(così come i passati e futuri) mi aspetto circa lo stesso numero. Visto dal punto di

vista di marketing all’interno di un settore maturo prima del declino l’ambiente si

configura come stabile; dal punto di vista finanziario se per un po’ ho lo stesso tasso

di interesse sui finanziamenti.

I fenomeni che sono sottesi si presentano in maniera ricorrente e regolare

->incertezza minore. Spesso ci si illude che stabile equivalga ad essere

prevedibile, ma la condizione di stabilità potrebbe da un momento all’altro crollare,

quindi non è certa. Tuttavia ho una correlazione probabilistica tra stabilità e minore

incertezza.

Se è instabile i fenomeni si presentano in modo irregolare ->incertezza

maggiore. Vado ad analizzare come si sviluppano nel tempo i vari settori, devo

quindi fare un’analisi storica di un arco temporale.

Complessità ( semplicità)

 Semplice può essere il contrario sia di complesso che di difficile/complicato. La

semplicità ambientale si verifica se i settori con cui l’organizzazione interagisce, in

particolare quelli dell’area di influenza e del task enviroment, esercitano delle

pressioni convergenti ->che stimolano la stessa reazione (es. nel trasporto aereo:

cresce il prezzo del petrolio, materia prima importante (materie prime), i clienti

vogliono pagare meno (mercato), c’è sempre più concorrenza (appartenenza),

bisogna puntare sull’efficienza.)

L’ambiente è invece complesso quando diversi settori dell’area di influenza

esercitano pressioni divergenti (eterogenee), perché una parte può chiedere di

essere efficiente e un’altra parte continua innovazione (più costi), quando nella fase

di declino a livello di settore cominciano a crollare, le imprese hanno difficoltà ad

essere efficienti (no eco di scala->meno vendo e meno le recupero) e allo stesso

tempo devono convincere con prodotti differenziati e più innovativi i pochi clienti

rimasti.

L’ambiente è sempre quello, cambia solo la chiave di lettura nell’analisi. Queste sono

naturalmente categorie estreme, non esistono nella realtà assoluta, ma possono

essere utilizzate in chiave relativa per comparare diverse organizzazioni.

Modello per la rilevazione di incertezza

Se uniamo le due dimensioni, otteniamo una matrice, con quattro quadranti.

Semplice + stabile = certezza: il numero di settori che occupa l’area di influenza

 sono pochi e simili tra loro; gli elementi a cui le organizzazioni sono esposte

esprimono esigenze simili, rimangono immutati o cambiano lentamente. Abbiamo in

questo ambiente i settori più prevedibili

Complesso + instabile = incertezza: i settori cambiano continuamente e in modo

 imprevedibile. Le imprese adottano strategie ipercompetitive. Es. chi produce

dispositivi tecnologici, l’intervallo di tempo tra le varie versioni evolute è molto

breve.

Situazione intermedie:

Semplice + instabile = alta-moderata certezza: pochi e simili elementi con cui

 mi confronto, ma che cambiano frequentemente (es. il settore della moda),

empiricamente ci si è accorti che le condizioni di certezza e incertezza possono

essere dissimili tra questo e il semplice+stabile.

Complesso + stabile = bassa-moderata incertezza: alto numero di elementi

 esterni, ma che tendono a pochi cambiamenti e a rimanere quindi stabili. (Es. in

ambito finanziario), riguarda le aziende BtoB, o aziende che producono beni

complementari (non compro un elettrodomestico se non ho una casa, questo

mercato dunque è legato al mercato immobiliare, dall’evoluzione demografica (se il

nucleo familiare è piccolo si hanno meno esigenze abitative))

Dobbiamo sempre arrivare ad una rappresentazione grafica, per capire come

l’organizzazione reagisce alle istanze dell’ambiente esterno.

Reagire al dinamismo

Ci si dota di unità organizzative specifiche: se l’ambiente è molto dinamico è meno

prevedibile, se dobbiamo affrontare una sfida con elevata incertezza dal punto di vista

della strategia cerco di ridurre il rischio differenziandomi, ma dal punto di vista

puramente organizzativo, essendo mono business, faccio in modo che l’organizzazione

possa attutire meglio gli eventi esterni imprevedibili, se non riesco a modificare la

forma organizzativa posso inoltre acquisire informazioni e faccio in modo che qualsiasi

essa sia, posso adattarla (business intelligence competitive intelligence e quindi

un’analisi dell’ambiente cercando di capire le mosse dei concorrenti e usarle per

prendere decisioni migliori; unità cuscinetto che sono in grado di testare prima

dell’intera organizzazione ciò che proviene dall’ambiente, il nucleo operativo svolge

l’attività core e le altre scambiano risorse tra l’ambiente e l’organizzazione;

esperimenti, ricerca di mercato prima del lancio di un nuovo prodotto, decido di

rinunciare o modificarlo in base al feedback che ricevo; ruoli di confine: perlustrano

l’ambiente esterno e hanno il compito di fornire all’interno le informazioni di eventuali

cambiamenti, l’importanza di tali ruoli aumenta proporzionalmente all’aumentare

dell’incertezza). Dal punto di vista strutturale, se ho più business, sono differenziato,

posso adottare una divisionale perché vado a perimetrare la gestione del rischio

relativo al singolo prodotto e contesta all’interno di una sola divisione e non l’intera

organizzazione ( funzionale).

esempio è la Benetton, che ha alcuni

Un

negozi di proprietà e il franchising. Il

principale fattore competitivo del marchio

è il colore, ma quando ci si accorge che

un determinato colore diventa di moda,

possono passare settimane per effettuare

un nuovo ordine dei prodotti venduti. Per

eliminare l’incertezza ha attivato

all’interno dei negozi di sua proprietà (no i franchising) un sistema informativo che

aggiorna continuamente la casa madre che sa esattamente quali modelli e di quale

colore sta vendendo di più ed è riattivo tingendo capi grezzi del colore più venduto al

momento, piuttosto che realizzare colorare la stoffa dal principio e poi produrre capi di

quel determinato colore ->Inverto le fasi della supply chain. . Se monitoro un

grande negozio in una grande città rilevo i dati una volta sola, estendendo anche ai

piccoli negozi franchising, naturalmente non è detto, visto che la maggior parte degli

acquisti nelle grandi città potrebbero essere effettuati da turisti.

Come reagire alla complessità

La diferenziazione organizzativa fa riferimento alla diversità degli orientamenti

cognitivi ed emotivi tra i manager di differenti unità funzionali e nella diversità della

struttura formale tra tali unità. Quando l’ambiente esterno è complesso e in rapido

cambiamento, le unità organizzative diventano altamente specializzate per gestire

l’incertezza dall’ambiente esterno di competenza. Il coordinamento risulta però essere

difficoltoso.

L’integrazione consiste nella qualità del coordinamento tra unità. I ruoli formali di

integrazione sono spesso necessari per tale coordinamento. Talvolta i ruoli di

integrazione sono ricoperti dal personale di collegamento, il project manager, il brand

manager o coordinatori

All’aumentare dell’incertezza ambientale, le organizzazioni tendono a diventare

maggiormente organiche, il che significa decentrare l’autorità e la responsabilità a

livelli inferiori, incoraggiando i dipendenti a prendersi carico dei problemi comunicando

direttamente, spingendo verso il lavoro di gruppo e adottando un approccio informale

nell’assegnazione di compiti e responsabilità. L’organizzazione diventa quindi più

fluida ed è in grado di adattarsi continuamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno.

Lo scopo di aumentare l’integrazione interna e passare a una struttura più organica è

quella di rafforzare la capacità di risposta rapida dell’organizzazione ai cambiamenti

improvvisi di un ambiente incerto. Negli ambienti incerti invece la pianificazione e la

previsione ambientale acquisiscono in effetti maggiore importanza in quanto metodi

per tenere l’organizzazione pronta a una risposta coordinata e rapida. Quando

l’ambiente è stabile, l’organizzazione può concentrarsi sui problemi riguardanti le

attività correnti e sull’efficienza giornaliera. La pianificazione di lungo periodo la

previsione non sono necessarie, poiché in futuro le richieste ambientali saranno uguali

a quelle presenti. Con il crescere dell’incertezza ambientale, la pianificazione e la

previsione diventano necessarie e con l’elaborazione di scenari, i manager

sperimentano mentalmente differenti situazioni cercando di anticipare i

vari cambiamenti che potrebbero influenzare l’organizzazione. La pianificazione può

attenuare gli impatti negativi dei cambiamenti esterni; essa può essere approfondita e

prevede vari scenari riguardo ai fattori di contesto ambientali. In ogni caso la

pianificazione non è sostitutiva di altre attività.

l’ambiente è composto da diversi settori con pressioni eterogenee, posso

Se

contrastare questa complessità facendo sì che l’organizzazione si allinei (fit) con essa

stessa. Adotto la funzione, creando all’interno dell’organizzazione delle unità

organizzative che in maniera specifica si occupino di un pezzo dell’ambiente e

risponda alle varie e particolari esigenze, es. unità specifica nella funzione marketing

per il settore mercato, la funzione specifica di ricerca e sviluppo per il settore

competizione e innovazione. Tanto più eterogenee sono le istanze tanto più sarà

difficile il coordinamento delle varie funzioni, questo modello è infatti quello della

diferenziazione e integrazione: distaccandoci completamente dalla definizione di

Porter, differenziare significa che le unità organizzative fronteggiano differenti

pressioni derivanti dall’esterno, se nella stessa funzione devo operare per raggiungere

molteplici obiettivi, l’organizzazione sopravvive solo se replica al suo interno, sempre

rispettando il fit, la complessità che vede fuori (se le materie prime sono sempre più

costose, ma devo essere innovativo e customizzare il prodotto: identifico dall’ambiente

sub nenviroment sub units

i e parallelamente creo delle nell’organizzazione. i manager

devono essere però molto cauti nell’adozione di questo meccanismo perché io sono

esposto a molteplici settori che esprimono esigenze molto diverse tra loro, sorge

l’esigenza di andare comunque nella stessa direzione. Più ci si differenzia e maggiori

sub units

sono le difficoltà di integrazione, cioè coordinare tutte le verso l’obiettivo

unico dell’intere organizzazione. Valgono tutte le cose dette sulle evoluzioni del

modello funzionale ->importanza dei ruoli integratori atti al coordinamento laddove

l’ampiezza di controllo del vertice non arriva, delle task force, dei sistemi informativi.

Minima incertezza: abbiamo una struttura meccanica, con regole burocratiche e

 con poteri centralizzati, poche unità e quindi nessun coordinamento extra

necessario, orientamento alle unità correnti nel senso che ogni unità in grosso modo

agisce per sé e senza tener conto delle altre.

Alta incertezza: struttura organica che predilige lo sviluppo orizzontale delle

 relazioni organizzative (verticale della gerarchia) abbiamo molte unità differenziate

e di confine che manda informazioni all’organizzazione prima del resto della rete,

quindi necessario un elevato coordinamento e molti ruoli di integrazione; attività di

previsione e pianificazione soprattutto con quella di intelligence.

Nelle forme intermedie abbiamo dei modelli organici e meccanici modificati.

 Stabilità ->organica; instabilità ->meccanica

Complessità ->differenziazione; semplicità ->poche unità

Questo sistema ci aiuta a capire come le due variabili ambientali agiscono in maniera

complementare rispetto all’analisi dell’ambiente esterno e la conseguente

progettazione organizzativa più adeguata.

Dipendenza dalle risorse esterne

L’ambiente costituisce la fonte di risorse scarse e preziose che sono essenziali per la

sopravvivenza dell’organizzazione. Le attività di ricerca in quest’area vanno sotto il

nome di prospettiva della dipendenza dalle risorse. Dipendenza dalle risorse significa

che le organizzazioni dipendono

dall’ambiente, ma cercano di ottenere il controllo sulle risorse per minimizzare tale

loro dipendenza. Le

organizzazioni sono vulnerabili se altre organizzazioni controllano risorse vitali. Le

organizzazioni cercano di ridurre la propria vulnerabilità a livello di risorse attraverso

lo sviluppo di collegamenti con altre organizzazioni, ma mirano allo stesso tempo a

massimizzare la loro autonomia e indipendenza. Le relazioni organizzative

rappresentano quindi un trade-of tra risorse e autonomia. Per

mantenersi autonome, le organizzazioni che dispongono già di risorse abbondanti

tenderanno a non costruire nuovi collegamenti. D0altro canto, le organizzazioni che

hanno bisogno di risorse rinunceranno all’indipendenza per acquisire tali risorse.

Per contrastare l’ambiente esterno l’organizzazione può:

Sviluppare delle relazioni inter-organizzative (interagendo con altre

 organizzazioni)

dalle risorse esterne: è una teoria secondo la quale nel relazionarsi con

dipendenza

l’ambiente l’organizzazione può soffrire una forma di dipendenza dalle risorse

necessarie per lo svolgimento della propria attività. l’associazione più

Risorsa:

immediata è quella all’input, ovvero la materia prima che sicuramente rientrano nel

concetto, ma oltre all’input e alle tecnologie per la produzione ho bisogno anche di

canali di distribuzione dell’output. Quindi considero risorsa qualsiasi cosa abbia a che

fare con la supply-chain

Dunque l’organizzazione non è autonoma nelle decisioni, che sono invece influenzate

dall’esterno. Le risorse a loro volta sono realizzate da altre organizzazioni, quindi

dietro ad ogni settore dell’ambiente della mia organizzazione, esistono ulteriori

organizzazioni. L’ambiente non è più percepito come qualcosa di indistinto, quindi

scomponibile in settore e analizzabile secondo la complessità e il dinamismo.

Quindi il modo migliore per sfuggire a questa dipendenza devo sviluppare relazioni

con le altre organizzazioni.

1. Proprietà:

Acquisizione, l’acquisto di un’organizzazione da parte di un’altra organizzazione

 in maniera tale che l’acquirente ne assuma il controllo; fusione, unificazione di

due o più organizzazioni in una singola entità, con un’azienda che produce o

controlla determinate risorse, posso farlo sia a monte che a valle della catena

del valore. È una forma di integrazione verticale.

Le Joint ventures: due o più organizzazioni mettono in comune alcune risorse e

 ognuno contribuisce all’attività sotto vari aspetti. Dal punto di vista legale ogni

impresa ha un termine e quindi è temporanea, le joint sono ancora più

temporanee perché nascono associate ad una mission specifica e con un

termine, alla scadenza o al non raggiungimento del termine la joint si scioglie;

Partnership: imprese che altrimenti si farebbero concorrenza si alleano e senza

 contribuire in forma diretta, condividono schemi operativi. Sono ancora più

temporanee, e non avendo messo in campo un pezzo organizzativo è facile

uscirne (al massimo pago la penale)

Esse riducono l’incertezza per mezzo di una relazione legalmente riconosciuta e

vincolante con un’altra azienda. I contratti prendono la forma di accordi di

licenza, che implicano il diritto di utilizzare un’attività per un periodo

determinato, e di accordi di fornitura, che stabiliscono la vendita dei prodotti o

servizi di un’azienda a un’altra. Possono portare a una sicurezza di lungo

termine, legando clienti e fornitori a specifici prezzi e quantità.

2. Contratti con persone chiave: creare legami tra le persone per innescare le

relazioni inter-organizzative.

cooptazione, che vuol dire scelta: invece che acquisire il produttore di una risorsa

 critica, aggiungo al mio CDA un membro che esprime il vertice strategico

dell’organizzazione produttrice.

Concatenazione: l’operazione è reciproca, quindi nel CDA di ciascuna

 organizzazione ho un membro dell’altra ->conc. diretta, forma vietata in molti casi

dall’antitrust; invece nel caso in cui i vertici di due aziende differenti partecipano

al CDA di un’altra azienda, che potrebbe essere un fornitore, un cliente o una

tecnologia abilitante affinché le prime due possano svolgere la loro attività

->conc. indiretta.

Assunzione di dirigenti (reclutamento): vado ad assumere nella mia

 organizzazione una persona che aveva responsabilità manageriali nella produttrice

di risorsa critica, sfruttando la forma di conoscenza che riguarda non solo il

know-how know-who

ovvero lo svolgimento delle attività, ma anche il cioè sapere

a chi rivolgersi, acquisisco un canale privilegiato di comunicazione con l’altra

organizzazione.

discriminante tra concatenazione e reclutamento è che nella prima vado a inserire

la

gli elementi nel più alto grado amministrativo, invece nell’assunzione le inserisco in

ambiti minori, ma di rilievo dal punto di vista specifico.

Agire e modificare l’area di influenza.

 cambiare area di influenza: la pressione dell’ambiente esterno proveniente da una

 certa area di influenza può essere evitata cambiando area di influenza (es.

delocalizzando nel caso delle materie prime, outsourcing, cambiando tecnologia,

crowdfunding invece di finanziamento) ridisegnando il dominio in cui opera

attraverso delle decisioni strategiche

usare la politica: si adottano delle prassi finalizzate all’esercizio di azioni politiche

 che possa rappresentare i miei interessi e i miei diritti far sì che le mie

lobbying:

esigenze siano espresse nei confronti di coloro che realizzano le norme, che possono

introdurre per esempio degli incentivi all’attività economica (es. se Wallmart vuole

contrastare l’attività online di Amazon, esercitano pressione sul governo affinché si

possa tassare l’attività online e più in generale determinate attività siano

regolamentate diversamente). Cambia molto a seconda del contesto, dal punto di

vista normativo alcune azioni permesse in alcun stati non lo sono in altri ->labile

confine con l’attività illecita

forme associative: si associano tra loro perché come associazione di categoria si

 riescono a rappresentare interessi che le singole e piccole imprese non riuscirebbero

a portare all’attenzione generale. (La singola impresa di pochi dipendenti rispetto

all’associazione sindacale soffre un enorme divario di potere negoziale con le

istituzioni, se si pongono invece associazione lavoratori e Confindustria c’è

un’interlocuzione tra soggetti entrambi associativi con potere negoziale più o meno

alla pari.)

RICAPITOLAZIONE E CHIARIMENTI PRE ESONERO

1. Differenza tra unità di confine e cuscinetto: facciamo riferimento a Mintzberg, per

fronteggiare l’incertezza si possono costruire delle unità cuscinetto che assorbono

i cambiamenti esterni, senza far impattare l’incertezza sull’organizzazione, non è

che eliminano l’incertezza del tutto, ma fanno sì che l’organizzazione ne risenta

gradualmente. Invece quelle di confine sono legate al fatto che l’organizzazione è

esposta all’ambiente esterno, ma in alcune sue parti lo è di più e quindi ho dei

ruoli di confine che registra le informazioni e le comunica direttamente

all’organizzazione aiutandola ad rispondere più velocemente alle pressioni

esterne

2. Funzionale.modificata

Passaggio monobusiness->multibusiness. Rendere più rispondente alle

contingenze l’organizzazione creando sotto-funzioni ispirate ad una logica basata

sul business. Non sono divisioni, perché non sono micro-imprese che sviluppano

una propria catena del valore, nelle sotto-funzioni si svolgono solo determinate

attività. La forma ibrida è quando unisco più criteri per definire la struttura

organizzativa, quindi ho per esempio funzioni e sott-funzioni che però non

seguono il criterio funzionale.

Relazioni interorganizzative

Possono essere catalogate secondo

due dimensioni

1. Tipo: differenti o simili

2. Natura/approccio:competitivo o

cooperativo

Si è cercato di capire cosa succede

nella situazione in cui ci sono scarse

risorse, similmente alla teoria delle

dipendenze. La dipendenza dalle

risorse spiega che organizzazioni di vario tipo possono adottare un approccio

competitivo per accaparrarsi le medesime risorse e quindi la dipendenza da esse, per

il fatto che possono condizionare la performance organizzativa, fa sì che le

organizzazioni reagiscano provando ad interagire con altre (relazioni

interorganizzative, cambio dell’area di influenza).

Se le organizzazioni sono differenti ma che decidono comunque di cooperare: network

collaborativi (organizzazione a rete).

Ecologia delle popolazioni organizzative (simile + competitivo)

 AMBIENTE

Diverse organizzazioni possono essere simili in termini di

attività, uso delle risorse e risultati, sostanzialmente come 

trasformano gli in put in output. Organizzazioni simili al loro

interno, ma dissimili rispetto agli altri, in uno stesso ambiente. MUTAZIONE

*Per esempio nel settore del mondo della moda le imprese 

tendono ad essere piccole, focalizzate sul core dell’attività che

ruota attorno al design, ma esistono anche degli enormi gruppi SELEZIONE

multinazionali che fanno da ombrello a queste singole aziende (marca ombrello).

Insieme di organizzazioni che competendo rispetto alle stesse risorse (scarse)

risultano simili.*

Si chiama teoria ecologica perché una volta messo a fuco il concetto di popolazione

e accettato il fatto che lo spazio di risorse sia limitato, si utilizza una metafora di

comprensione delle dinamiche tipiche della biologia (darwinismo, selezione

naturale come meccanismo di sopravvivenza di popolazioni organizzative).

Accettiamo un concetto di ambiente e di popolazione di esso (=organizzazioni) simile

a quello considerato da Darwin. L’ambiente può subire delle mutazioni, e possono

comparire dei nuovi soggetti inattesi, che possono essere anche nocivi per quelli già

esistenti (startup, con un modello di business totalmente differente e sfruttano

opportunità di mercato in cui si insinuano). Questi nuovi elementi si comportano in

maniera dissimile. Ogniqualvolta compaiono organizzazioni dissimili o quelle esistenti

cambiano comportamento c’è una mutazione dell’ambiente di riferimento. Le

mutazioni alterano gli equilibri, si cerca di prevenirle innalzando le barriere

all’entrata. Con l’arrivo di nuovi soggetti, nell’ambiente di riferimento si creano dei

conflitti, ogni nuovo entrante crea ulteriore competizione (->trade off: incentivare le

start up o favorire gli income). La mutazione innesca la seconda fase di selezione, in

cui, secondo Darwin la specie che risulta essere più adatta sopravvive e manda

avanti la sua specie ). L’ambiente funge da filtro, mette

( non è la specie che si adatta

in condizioni alcune aziende di crescere e generare aziende simili, e decretare la

scomparsa di altre. A volte si osservano fenomeni di concentrazione

(fusione(acquisizione) e si genera un gruppo di aziende molto grande, mentre poi

piccole aziende mettono questi grandi colossi in difficoltà, che falliscono. Le aziende

maggiormente idonee all’ambiente sono quelle che si consolidano. La teoria ci aiuta

a comprendere come le organizzazioni come sistemi interdipendenti possano

risultare idonee o non idonee rispetto alla scarsità di risorse caratterizzanti

l’ambiente in cui opera.

teoria sconta delle ipotesi, come per esempio quella che la competizione non

La

distrugga le risorse esistenti. Altra teoria è quella della selezione naturale come la

intendeva Lamarck, secondo cui quando ci sono sollecitazioni dall’ambiente esterno

la singola organizzazione può adottare una di queste due configurazioni

specialista: prova ad occupare una parte molto specifica dell’ambiente di

riferimento, sopravvivono solo a determinate condizioni e in alcune aree; mono

strategia, mono marchio, mono business.

generalista: provano ad occupare più aree dello stesso ambiente sfruttando una

varietà di risorse; diversificata, outsourcer, a parità di risorse scarse occupa diverse

nicchie.

Istituzionalismo (simile + cooperazione)

 Prevede due concezioni molto peculiari di similitudine e LEGITTIMAZIONE

cooperazione; dobbiamo associare il concetto di interdipendenza

stakeholders.

L’organizzazione deve rispondere alle esigenze espresse da 

altri soggetti. Qualsiasi tipo di organizzazione esiste perché

ci sono degli stakeholders che ritengono queste ISTITUZIONALIZZAZI

organizzazioni legittime alla loro esistenza ONE

(legittimitàlegalità). Le organizzazioni esistono e occupano Institutional field

insitutional field.

un ambito chiamato Un’azienda è

ritenuta utile perchè opera in uno spazio in cui operano anche altre organizzazioni.

All’interno dello spazio organizzativo esistono non solo relazioni verticali, ma anche

di interdipendenza con i concorrenti (se io abbasso i prezzi, per non perdere

mercato lo fanno anche gli altri). Non è detto che le aziende cooperino nel senso

tradizionale del termine; le varie organizzazioni possono rappresentare stakeholders

a vicenda e quindi si legittimano a vicenda (fiat legittima l’esistenza del fornitore di

freni). Ci sono delle interdipendenze legate alla legittimità. All’interno del campo

istituzionale, a differenza della teoria ecologica, le organizzazioni possono non

nascere come simili o non diventare simili per scelta strategica ma lo diventano

inconsapevolmente o a prescindere da una loro precisa strategia.

ISOMORFISMO: come le organizzazioni risultano simili

N.B.

involontariamente .

Coercitivo: un’altra organizzazione esercita potere nei confronti della mia. La forma

più facile da comprendere è quella legata ai regolamenti che mi impongono

determinati comportamenti; quindi risultano simili perché rispettano una stessa

legge. Oppure un’altra organizzazione può avere maggiore potere contrattuale della

mia (monopolisti, monopsonio unico fornitore) ed esercitare potere coercitivo.

Ogniqualvolta ci sia uno scompenso di potere, le organizzazioni che subiscono

tendono ad assomigliarsi perché sottoposte alla stessa forza coercitiva.

Normativo: non vuol dire coercitivo. Per norma si intende uno standard, che può

essere non necessariamente codificato ma a anche di fatto che è da intendersi come

modus operandi appreso o come obbligo deontologico e non come legge; ha a che

fare con modelli di professione o comunità professionale. Nelle organizzazioni

operano i lavoratori, quando essi agiscono all’interno possono apportare degli

standard professionali sviluppatosi all’esterno (ogni professore dipendente Luiss non

segue solamente le regole interne, ma si ispira ai suoi principi della sua categoria di

insegnamento). Se modelli simili adottano standard di comportamento esse tendono

ad assomigliarsi.

Mimetico o mimetismo: quando le organizzazioni sono soggette ad elevata

incertezza tendono a replicare il comportamento degli altri, naturalmente gli

interlocutori che ritengo credibili. “Copiano” i leader, non tutte le strategie adottate

sono puramente razionali, possono scegliere associandosi al fenomeno del

mimetismo. Meccanismo psicologico per cui ci sentiamo più a nostro agio quando

non risultiamo diversi dagli altri. Pur non avendo nessuna intenzione di risultare

simile o di cooperare, finiamo per assomigliare agli altri.

Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi

Capitolo 7

Tutte le organizzazioni, qualunque sia la natura delle attività hanno in comune

l’obbiettivo di efficienza ed efficacia, insieme a tutto l’insieme di stakeholders che

hanno interesse. Essere efficiente ed efficace vuol dire giocare le carte giuste nel

giusto momento, rintracciare il processo di lavoro che aiuta

tecnologia

maggiormente a rimanere sul mercato. Nella tecnologia c’è anche la parte

dell’automazione, ormai è un elemento centrale dell’industria 4.0. Automazione è un

nuovo metodo lavorativo.

Oltre a tutti gli altri obiettivi strategici, ogni organizzazione deve concentrarsi sulla

tecnologia:

I processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzati per trasformare gli input in

 output

Consiste nel processo produttivo di cui si serve un’organizzazione

 Comprende sia le procedure di lavoro che gli eventuali macchinari

Tecnologia è l’insieme delle tecniche e procedure messe in campo dalle organizzazioni

per perseguire i propri obiettivi, che possono essere diversi (erogazione di un servizio,

realizzazione di un prodotto, creazione di prodotti nuovi e diversi da quelli già offerti).

Ciò che ci interessa è il come si svolge il processo produttivo.

Quando parliamo di tecnologia dobbiamo tenere a mente la distinzione tra tecnologia

core, ovvero il processo di lavoro che è direttamente correlato alla mission

dell’organizzazione

L’insegnamento in una scuola superiore

 Produzione manifatturiera in un’impresa che realizza prodotti

 I servizi medici di una clinica

Se parliamo di una realizzazione del prodotto, ci si concentra sul processo di

trasformazione come attività core, mentre invece se si parla di erogazione di servizi

(es. ups) l’organizzazione si concentrerà sul mezzo di trasporto e sul monitoraggio

delle spedizioni.

Abbiamo poi anche le tecnologie ausiliarie

Le organizzazioni sono composte da molte unità, ognuna delle quali può utilizzare

 una diversa tecnologia per realizzare un bene o un servizio

Tecnologia ausiliaria= processo importante per l’organizzazione ma non

 direttamente correlato alla sua missione.

È importante perché nell’organizzazione posso individuare delle unità, raffigurate

nell’organigramma. Queste unità tendenzialmente possono occuparsi e adottare

tecnologie di verse tra loro. Quindi ho tecnologie ausiliarie adottate dalle singole unità

che affiancano la tecnologia core, non è correlata con la mission ma è ugualmente

importante perché grazie a questa le unità possono perseguire i propri obiettivi e

quindi far raggiungere all’organizzazione l’obiettivo principale.

Il processo produttivo core mi permette la trasformazione inputoutput, al fianco della

quale ho tutte le altre tecnologie (es. del marketing), che curano il dettaglio, non

contribuendo chiaramente alla trasformazione. Ci serve

capire

Come deve essere progettata la struttura organizzativa per facilitare i processi di

 produzione.

Qual è la relazione tra tecnologia e struttura organizzativa.

Ci sono numerose dimensioni che impattano sulla progettazione organizzativa.

L’adozione di una precisa struttura è determinata da due grandi fattori, distinte in due

categorie

Forze che spingono dall’alto: Influenze che arrivano a livello macro (ambiente;

 differenza tra statico e dinamico -> meccanica oganica). Strategie definite dal

vertice aziendale (quali obiettivi e come raggiungerli


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5 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e management
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher federica.ilenia di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Guido Carli - Luiss o del prof Giustiniano Luca.

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