Riassunto esame organizzazione aziendale, prof. Giustiniano, libro consigliato Organizzazione aziendale, Richard L. Daft

Organizzazione e entità sociali

Le organizzazioni sono entità sociali, guidate da obiettivi e progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l'ambiente esterno. Sono composte da persone e dalle loro reciproche relazioni: un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono le une con le altre nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire obiettivi. Esse vengono considerate come uno strumento impiegato dalla proprietà e dal management per realizzare un obiettivo specifico. L’aspetto centrale di esse è il coordinamento di individui e risorse per raggiungere gli scopi desiderati. I manager, infatti, coordinano e strutturano le risorse per arrivare a tali scopi. I confini tra le unità organizzative stanno diventando più flessibili e labili con l’emergere del bisogno da parte delle aziende di rispondere più velocemente ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Un’organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e gli altri elementi dell’ambiente esterno.

Teorie delle organizzazioni

Le organizzazioni esistono per vari motivi, ciascuno dei quali è spiegato da una teoria.

• Teoria dei costi di transazione/Coordinamento: creo un’organizzazione per abbattere i costi di mercato, aggregando all’interno più agenti. Tuttavia, oltre una certa soglia dimensionale si arriva a una complessità tale da rendere i costi di coordinamento troppo elevati (burocrazia, collaborazione) e quindi alcune organizzazioni perdono delle parti, inserendole sul mercato e rendendole indipendenti (->outsourcing).
• Estranei che di fronte a un’esigenza si organizzano per unire le proprie forze, superando i limiti individuali al fine di perseguire un obiettivo comune.

Le organizzazioni poi ad un certo punto muoiono, perché diventano troppo complesse e quindi inefficienti, oppure perché lo stesso obiettivo può essere perseguito in una modalità alternativa (es. le banche che chiudono gli sportelli poiché le stesse operazioni le faccio con l’internet banking).

Il coordinamento e l'interdipendenza

L’organizzazione deve essere vista come un meccanismo. A priori è difficile individuare un’organizzazione, le persone possono involontariamente organizzarsi mediante un coordinamento che può essere implicito o esplicito (es. una cordata e una fila, la prima è molto più strutturata, ci sono ruoli e regole definite). Inoltre, le organizzazioni possono anche essere temporanee (es. l’allestimento e smantellamento del palco per un concerto).

Interdipendenza: è uno degli elementi fondamentali dell’org. Tutti i componenti dipendono l’uno dall’altro, le attività del singolo impattano sull’intera linea. La tecnologia e le infrastrutture devono essere messe a servizio dell’org. ovvero delle persone. Un errore delle aziende infatti è investire nelle infrastrutture senza formare i soggetti che poi possono andare ad usarla. Es. uno stadio vuoto è solo un’infrastruttura, innanzitutto devo riempirlo di persone (servizio alla collettività), ma la vera organizzazione sopraggiunge solo quando vi è il coordinamento di tutte le curve per formare una coreografia, la cui perfetta esecuzione dipende dall’attività di tutti (organizzazione temporanea).

Un altro elemento importante è la sinergia che deve esserci tra tutti i componenti per raggiungere un ottimo risultato finale (richiamo alla catena del valore). Infatti imprese minori, se hanno un ottimo coordinamento, possono essere più competitive di imprese maggiori anche se hanno un livello di risorse inferiore.

Struttura e procedure

L’organizzazione opera nell’ambiente comportandosi come un sistema aperto, ovvero scambiando informazioni e risorse, e risentono delle evoluzioni dello stesso, a volte le subiscono e a volte le anticipano. Poi può anche essere proattiva, cioè stimolare lei stessa i cambiamenti. I mercati sono tutti interconnessi tra di loro con la globalizzazione e ci sono dei micromovimenti che investono le organizzazioni in maniera trasversale rispetto ai settori, indipendentemente dalla loro volontà.

Dimensioni della progettazione organizzativa: strutturali e contestuali. Andiamo a identificare cosa compone l’organizzazione, ci sono le due tipologie di variabili che ne influenzano aspetti diversi.

• Strutturali
• Contestuali (interne ed esterne)

Useremo un approccio contingente, ovvero la struttura è influenzata dal contesto e si allinea a determinate esigenze, la strategia è un input a cui la struttura si deve allineare. Dimensioni strutturali: forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne dell’organizzazione misurando e confrontando le organizzazioni. La specializzazione: grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra i dipendenti, detta anche divisione del lavoro. Se la specializzazione è alta ogni dipendente avrà un compito preciso da svolgere, se è bassa i dipendenti svolgono un’ampia gamma di compiti. È certamente la scelta giusta se voglio raggiungere l’obiettivo di massima efficienza, non invece se ricerco innovazione, poiché più ho specializzazione più sarà difficile essere dinamico e incline al cambiamento.

Centralizzazione: livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. Quando un’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori l’organizzazione è centralizzata, mentre quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi è decentralizzata. Il grado misura l’autonomia di agire dei singoli e quanto il potere decisionale lo condiziona. Se miro all’efficienza l’accentramento del potere decisionale dandogli ordini è la scelta corretta, poiché ho tutto sotto controllo. Diverso è se voglio perseguire innovazione e creatività, a quel punto sarà meglio fornire linee guida ma lasciare autonomia ai singoli con conseguente sperimentazione. Gerarchia: descrive l’ambito di controllo di ogni manager ed è rappresentata in un organigramma verticale.

Professionalità: misurata in base agli anni di formazione scolastica e lavorativa delle unità. Formalizzazione: quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione. La documentazione comprende procedure, mansioni, regolamenti e manuali relativi alla condotta. Indicatori del personale: misurano il complesso degli individui con segmentazione del personale tramite caratteristiche funzionali.

Adattamento e contingenza

Si parla di contesto e adattamento proprio perché si è capito che non esiste una One best way, ovvero una formula vincente applicabile in qualsiasi caso. La cosa più stupida che un’azienda può fare infatti, è importare in modo acritico il modello organizzativo usato da un’altra azienda che, sempre per l’approccio contingente, non garantisce sempre la stessa riuscita.

La struttura può essere rappresentata in tanti modi, quello più diffuso è l’organigramma, ci aiuta a capire chi fa cosa e chi comanda su chi. Per costruirlo si usa sempre l’approccio contingente. Ci sono dunque fattori che influenzano altri, nella struttura sono le variabili contestuali, dobbiamo trovare la coerenza tra tutte le variabili e l’oggetto che vogliamo progettare.

Quando lo disegniamo, assegniamo dei compiti, facendo delle astrazioni. Ci sono due diverse modalità di assegnazione:

• Scelgo le persone più idonee per riempire la struttura gestendo dunque le risorse umane.
• Disegno la struttura in base alle risorse umane che ho a disposizione, in base alla loro qualità.

Non esistendo la OBW, non sapremo mai a priori quale delle due funzionerà. Con l’organigramma inoltre si evidenzia bene la gerarchia e si capisce chi è il “capo”, tuttavia essa ha un limite fisiologico legato alla natura umana: una sola persona non può controllare direttamente un numero illimitato di persone -> problema di ampiezza di controllo. Di conseguenza vengono nominati dei sottoposti, ma ciò non è una vera e propria risoluzione del problema poiché il limite c’è anche per loro, tuttavia avrò una maggiore attenzione e vicinanza a tutte le unità. Di contro posso avere problemi di coordinamento e di complessità, come la mancata comunicazione tra le diverse unità, che sfocia nell’inefficienza.

Fattori contingenti e struttura

I fattori contingenti comprendono elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni strutturali, descrivono l’ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali. Esse rappresentano sia l’organizzazione che l’ambiente. Ambiente esterno: più o meno incerto, ci sono pochi o molti concorrenti e a seconda della struttura di mercato e del settore in cui opero la concorrenza sarà aggressiva o meno.

Cultura dell’organizzazione: sono principi e valori aziendali, delle norme implicite. È una variabile soft, perché intangibile. Si manifesta nei comportamenti delle persone più che su delle regole scritte, infatti nello stesso settore ci possono essere elementi culturali differenti in base al paese in cui l’azienda è sita. Tecnologia: ci possono essere tre possibilità, che l’impresa sia follower della tecnologia sviluppatasi all’esterno e che metabolizza nel sistema. Esprime delle esigenze che l’organizzazione riceve, a seconda dell’esito abbiamo un fit o un mis-fit. L’organizzazione può anche sviluppare la tecnologia al suo interno, in maniera esclusiva. Si comporta come le altre variabili contestuali e influenza la struttura (produzione e attività in linea con la tecnologia esclusiva per avere il fit). Infine l’azienda può non solo sviluppare la tecnologia internamente, ma anche rivenderla all’esterno, o costringere gli altri ad effettuarne un’imitazione, diventa leader -> influenza dell’ambiente esterno.

Dimensione: misura la grandezza dell’organizzazione, attraverso diversi fattori (es il fatturato), ma quello più usato è il conteggio dell’organico aziendale (-> numero di lavoratori impiegati). Obiettivi e strategia: definiscono lo scopo e le tecniche per competitive che le distinguono dalle altre organizzazioni. Sono in forma scritta. Una strategia consiste in un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obbiettivi.

Le dimensioni strutturali e i fattori contingenti sono interdipendenti. Alcuni fattori contingenti influiscono sul grado di specializzazione e formalizzazione delle organizzazioni. Lo scopo di queste è quello di progettare l’organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed efficacia. I manager li adattano per trasformare gli input in output e fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile.

Risultati di performance: efficienza ed efficacia

L’efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi, mentre l’efficacia indica il livello di raggiungimento degli obbiettivi. Per essere efficaci le organizzazioni hanno bisogno di obbiettivi chiari e precisi e di strategia adeguate per raggiungerli. Per raggiungere l’efficacia non è sempre facile perché persone diverse vogliono dall’organizzazione cose diverse. Per i clienti la preoccupazione principale è quella di ottenere, dall’organizzazione prodotti di alta qualità ad un prezzo accessibile, mentre per i dipendenti la preoccupazione principale è una retribuzione adeguata, buone condizioni lavorative e soddisfazione.

Si tratta quindi di un approccio degli stakeholder, ovvero un qualsiasi gruppo, interno o esterno, dell’organizzazione che abbia interessi nei confronti della performance di quest’ultima. Un’azienda può garantire un’alta soddisfazione dei clienti, ma avere rapporti difficili con fornitori e creditori.

Cenni storici: l’evoluzione della teoria

La teoria organizzativa non è una raccolta di fatti, è un modo di concepire le organizzazioni e una riflessione su come individui e risorse vengono organizzati per realizzare un fine specifico. È basata su modelli e aspetti ricorrenti nella progettazione e nel comportamento organizzativo. La prospettiva classica è associata allo sviluppo della gerarchia e della burocrazia e rimase la base per molta della teoria e della pratica manageriale moderna.

La vera rivoluzione nel pensiero organizzativo si ha con Taylor, pioniere dello scientific management. Egli sosteneva l’esistenza di una OBW e introdusse i concetti di:

• Standardizzazione
• Metodo scientifico (applicazioni tecniche ingegneristiche all’attività umana. Il miglioramento dell’efficienza e della produttività del lavoro può essere conseguito mediante metodi e tempi di lavoro determinati tramite le metodologie scientifiche -> lavoratori come macchine)

Tramite l’osservazione diretta, ricercava la soluzione applicabile più veloce, estendendola a tutti i casi. Ma la sua ricerca è ora considerata illusoria, il metodo contingente è più efficace. Lo scientific management e la direzione amministrativa hanno cercato di progettare tutte le organizzazioni allo stesso modo. Invece, il termine contingenza esprime il fatto che una cosa dipende da altre cose e che, affinché le organizzazioni siano efficaci, ci deve essere una buona corrispondenza tra l’organizzazione interna e svariati fattori contingenti. Ciò che funzionava in un determinato contesto non può funzionare in un altro; non ci sono soluzioni migliori in generale. La teoria contingente poggia su un principio che può essere sintetizzato nell’espressione “tutto dipende”. Sono infatti solo i risultati e le performance, deducibili alla fine del processo, a decretare se quella determinata scelta organizzativa è stata ottimale o meno.

Nell’epoca di Taylor, in cui il mercato e l’economia erano in continua e forte espansione, si faceva riferimento solamente all’efficienza. Alla fine degli anni ’70, dopo le varie crisi, si introduce il concetto di strategia e così quello di efficacia -> raggiungere gli obiettivi pianificati.

Nell’organizzazione la figura più importante è quella degli stakeholder, con interessi diversi e a volte anche in conflitto tra loro, l’accontentarli tutti è un altro aspetto dell’efficacia. L’organizzazione infatti deve essere rispondente a tutte le esigenze, anche di quei soggetti ignoti all’org. ma che portano interesse.

Gli impiegati non sono l’unica categoria di lavoratori da gestire, abbiamo gli employees, ovvero i dipendenti, che sono disponibili anche fisicamente per l’organizzazione, che sono più gestibili, gli si può promettere una carriera, si investe sulla loro formazione. Poi ci sono gli involvees, persone che lavorano per altre organizzazioni, indipendenti, coinvolti nel sistema solo per un determinato periodo di tempo.

La configurazione organizzativa

Un’importante area di ricerca della progettazione organizzativa consiste nel decidere in che modo le organizzazioni devono essere configurate. La progettazione o configurazione organizzativa rispecchia i fattori contingenti secondo modelli riconoscibili. Va a definire i componenti dell’organizzazione -> persone, non è immediatamente attuabile dal punto di vista manageriale, ma è un’astrazione utile per farci distinguere le tipologie di organizzazione.

Un modello proposto da Mintzberg suggerisce che in ogni organizzazione vi siano cinque parti:

• Il nucleo operativo comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione, le attività di core; questa parte di fatto produce gli output dell’organizzazione in termini di prodotti e servizi. È il luogo dove avviene la principale trasformazione degli input in output.
• La tecno-struttura aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente esterno. È responsabile per la creazione di innovazioni nel nucleo operativo e aiuta l’organizzazione ad adattarsi ai cambiamenti.
• Lo staff di supporto è responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione dell’organizzazione nelle sue componenti fisiche e umane. Comprende le attività di gestione delle risorse umane. Preserva le condizioni di efficienza nell’ambiente interno.
• Il vertice strategico, nella piccola impresa è l’imprenditore o il titolare, mentre in quelle grandi sono il CDA, il presidente ed i soggetti delegati da esso (->CEO) sono coloro che definiscono gli obiettivi e le strategie e definiscono i ruoli. Alla base c’è un approccio top-down.
• La linea intermedia, o middle management, è responsabile dell’implementazione e del coordinamento a livello di unità organizzative. Nelle grandi aziende ci sono molti di questi intermediari che convertono le decisioni intraprese dal vertice in obiettivi operativi (-> compiti eseguibili). Nelle piccole imprese è la figura dell’imprenditore a ricoprire anche questo ruolo.

Tipi di configurazione: Semplice (->imprenditoriale): è la più diffusa. Nelle piccole aziende...