Riassunto esame Gestione dei progetti, Prof. Nonino Fabio, libro consigliato La Guida del Sole 24 Ore al PM, Sole 24 Ore

Gestione dei processi e dei progetti

Capitolo 1

Il Project Management è una disciplina manageriale ormai da lungo tempo affermatasi a livello internazionale all'interno di imprese operanti in ambienti competitivi a forte dinamicità e in mercati che richiedono una continua innovazione di prodotto di processo. Il successo di un progetto si esplica nel conseguimento di obiettivi prestazionali di costo, tempo e qualità non gestibili attraverso strumenti operativi ruotinari.

Un progetto può essere definito come “un insieme di attività, complesse e interrelate, aventi come fine un obiettivo ben definito, raggiungibile attraverso sforzi sinergici e coordinati, entro un tempo predeterminato e con un preciso ammontare di risorse umane e finanziarie a disposizione”.

Le variabili da gestire all'interno di un progetto, quindi, sono:

• Qualità;
• Tempi;
• Costi;
• Risorse (vincoli).

Un progetto è caratterizzato dalla “globale unicità” dei suoi elementi. Tali elementi sono:

• L'obiettivo;
• Le limitazioni temporali, economico-finanziarie, di personale o di altra natura;
• La specificità rispetto ad altri piani;
• L'organizzazione specifica di progetto.

Ciò che contraddistingue un progetto da tutte le altre attività aziendali è che in un progetto vi è sempre un inizio e una fine.

Variabili gestionali del Project Management

La gestione aziendale può essere distinta in una gestione “caratteristica” e in una gestione “extra-caratteristica”.

Le funzioni aziendali della gestione caratteristica possono essere divise in:

• Attività di routine: la gestione delle attività di routine prende il nome di Operations Management (OM);
• Attività di cambiamento e/o innovazione: la gestione delle attività di cambiamento in innovazione prende il nome di Project Management (PM).

La differenza sostanziale fra i due processi si esplica analizzando la diversa accezione della triade delle prestazioni operative (costo/tempo/qualità). Per l'OM, la qualità è innanzitutto qualità di conformità. Spetta al PM “fare qualità”, qualità di livello, qualità di obiettivo.

Per quanto riguarda le performance di costo, le differenze sono sostanziali: nelle attività operative la performance è soprattutto determinata dal rispetto dei costi standard, mentre per le attività innovative ciò non è possibile in quanto non esistono ancora degli standard, e perciò si considera l'entità di budget di costi necessario.

Riguardo al tempo l'OM prevede dei tempi standard di riferimento per tutte le operazioni. Nel PM, invece, si parla più propriamente di durata delle attività: non vi sono riferimenti specifici, in quanto per definizione tali attività sono nuove, incerte, sono previste.

Le fasi dei progetti

Un progetto parte da obiettivi che devono essere chiari, completi, approvati e condivisi e prevede alla fine il rilascio (“delivery”). I progetti seguono il proprio ciclo di vita (Project Life Cycle) rappresentato da un insieme di fasi che collegano l'inizio del progetto con la sua fine. Ogni fase è un “progetto” nel progetto. Tale ciclo è caratterizzato da:

• Punti di partenza e di arrivo, associabili a una scala temporale;
• Interfacce tra fasi raramente chiaramente separate;
• Creazione di risultati intermedi in ogni fase (deliverable, ovvero, documenti di natura tecnica e finanziaria, prototipi o report di stato di avanzamento), che costituiscono un input per la fase seguente.

È possibile distinguere sei macrofasi di un progetto:

• Start-up: definisce e autorizza il progetto o una fase del progetto.
• Pianificazione: definisce e perfeziona gli obiettivi e pianifica lo svolgimento delle azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti nel progetto.
• Approvvigionamento: comprende processi di acquisizione di prodotti, servizi o risultati da entità esterne al gruppo di progetto allo scopo di eseguire il lavoro.
• Esecuzione: integra persone e altre risorse per l'attuazione del piano di progetto.
• Monitoraggio e controllo: misura e monitora regolarmente l'avanzamento intraprendendo, se necessario, azioni correttive per il raggiungimento degli obiettivi.
• Chiusura: formalizza l'accettazione del prodotto, del servizio o del risultato.

Company-Wide Project Management

Il Company-Wide Project Management è un approccio sistemico che suggerisce l'adozione di una metodologia per la predisposizione e realizzazione di un progetto. Tale metodologia, collaudata sul campo, prevede il ricorso a sei diverse strutture logico-gerarchiche (“breakdown structure”) collegate fra loro, in considerazione delle quattro variabili gestionali prestazionali (risorse, qualità, tempi, costi) del progetto.

Tali strutture sono:

• Product Function Structure (PFS): un progetto nasce da un'idea, più o meno de-strutturata (concept idea, la quale nasce da due diversi fattori: mercato e tecnologia), che mette insieme motivo e modalità. Dall'idea è necessario articolare una struttura denominata PFS che, in chiave logico-gerarchica, analizzi concretamente le funzionalità che l'outcome del progetto dovrà realizzare.
• Product Breakdown Structure (PdBS): una volta costruita la PFS, va definita la PdBS, una struttura ad albero (anche nota come “distinta base”) che disarticola il prodotto nei suoi sotto-assieme e, successivamente, nei suoi componenti. Mano a mano che si scende nei rami di questi “alberi”, quasi mai vi è un'associazione 1:1 tra le singole funzionalità e i singoli componenti, infatti, una certa funzionalità può richiedere diversi componenti o viceversa.
• Process Breakdown Structure (PcBS): se accanto all'innovazione di prodotto vi è anche un'innovazione nel processo produttivo, oppure si tratta di una commessa, va definita anche una PcBS, ovvero, l'intero nuovo processo produttivo (o costruttivo) va disarticolato nelle sue fasi e operazioni, e queste associate ai sotto-assiemi e componenti da realizzare. Create queste associazioni si può procedere individuando le attività progettuali (works) e alla stesura della WBS.
• Work Breakdown Structure (WBS): è “l'albero che organizza, definisce e visualizza graficamente tutto il lavoro che deve essere fatto per raggiungere gli scopi finali di un progetto”. Caratteristica della WBS è che essa viene opportunamente codificata sia per facilitarne lettura e comprensione, sia per il suo riutilizzo in progetti successivi. Le foglie della WBS sono costituite dai work package, ovvero insieme di attività elementari caratterizzati in modo univoco da input, output, attività interne. Ad essi sono associabili risorse, tempi di esecuzione e responsabilità. Hanno iterazioni ben identificate con altri work package.
• Project Organizational Breakdown Structure (POBS): definite le attività, si rende necessario allocare le risorse umane e finanziarie, per la loro esecuzione. Cominciando dalle risorse umane si delinea la POBS, un albero nel quale si articolano le responsabilità per i soggetti, a partire da quella generale del project manager. I soggetti indicati appartengono ad un più complesso organigramma aziendale, a cui si collegano le POBS dei vari progetti aziendali. Ciascun soggetto può appartenere a più POBS. Quindi, da un lato la POBS si collega alla WBS e dall'altro all'organigramma aziendale.
• Project Budget Breakdown Structure (PBBS): le suddette risorse, umane ma anche strumentali, necessitano di una copertura finanziaria, assicurata dal budget di progetto, collegato al complessivo budget aziendale. La PBBS articola tale budget in voci di costo che devono collegarsi sia alle risorse (POBS) sia alle attività (WBS).

Come visto, tali fasi sono strettamente correlate e la definizione delle diverse strutture va ripercorsa in maniera ciclica più volte in modo da individuare errori e da portare le necessarie modifiche e correzioni, al fine di realizzare un prodotto che soddisfi i requisiti di tempi, costi e qualità prefissati.

Capitolo 2

L'approccio Company-Wide Project Management (CWPM) fa sì che per progetti non si intendono solo quelli canonici, bensì tutte quelle iniziative, con connotati progettuali, che determinano i cambiamenti in azienda, piccoli o grandi che siano.

È possibile identificare cinque ambiti applicativi che richiedono di operare “per progetti” nei quali è opportuno intensificare l'azione e applicare metodologie e tecniche di Project Management:

• La progettazione/sviluppo-prodotto;
• La progettazione del servizio;
• La gestione delle commesse di costruzione/produzione/servizi di tipo Engineering-To-Order;
• La pianificazione e gestione del miglioramento delle prestazioni aziendali;
• La ricerca pubblica e la cooperazione internazionale.

I cinque ambiti in cui è opportuna l'applicazione dei principi del PM possono essere inquadrati in un framework costituito da due dimensioni:

• L'esistenza o meno di un cliente, interno o esterno all'organizzazione, che definisca a priori le specifiche dell'output del progetto;
• La prospettiva in cui si opera, interna o di mercato. La prima si riferisce alla promozione di un'iniziativa che ha un obiettivo utile all'interno dell'ambito in cui viene operata; la seconda si riferisce ad un'iniziativa che ha come obiettivo quello di pervenire ad un vantaggio competitivo rispetto ai propri concorrenti.

I progetti possono nascere ovunque in azienda, perché connessi al cambiamento, al miglioramento delle prestazioni aziendali, alla necessità stessa dell'azienda di essere un organismo dinamico in un ambiente dinamico. Le imprese, infatti, non solo devono essere efficienti ed efficaci ma anche flessibili. Progettare la flessibilità significa gestire il cambiamento, attraverso piani di miglioramento delle prestazioni, revisioni organizzative, modifica delle procedure gestionali fino ad un vero e proprio cambiamento con revisione dei piani strategici.

Progettazione/sviluppo-prodotto

La concept idea da cui muove l'intero processo innovativo di prodotto, è il più delle volte il risultato di un mix strettamente correlato di opportunità tecnologiche ed esigenze/fabbisogni, più o meno espliciti, del mercato. Il rapporto tra la domanda di mercato e innovazione ha cinque modi di sviluppo:

• Sviluppo della tecnologia incorporata in un prodotto ne determina la domanda;
• La domanda è data e l'innovazione di prodotto la raccoglie;
• L'innovazione stimola e sviluppa domanda esistente;
• L'innovazione di prodotto fa emergere una domanda latente;
• L'innovazione rivitalizza domanda già esistente.

Il rapporto tra la domanda di mercato e l'innovazione è stato ampiamente dibattuto in letteratura; si hanno due scenari:

• Lo sviluppo della tecnologia può precedere quello del prodotto (technology push) dato che:
  • La sempre maggior sofisticazione tecnologica richiede cicli di sviluppo ben più lunghi di quelli del prodotto;
  • La dinamicità e volatilità del mercato impone di poter disporre già di un paniere di tecnologie fra cui scegliere e da cui partire.
• Lo sviluppo del prodotto può precedere quello della tecnologia (demand pull) dato che:
  • I clienti, sempre più esigenti, determinano un focus sempre maggiore sul prodotto;
  • L'elevata interdipendenza tecnico-funzionale tra i componenti comporta di gestire innanzitutto il portafoglio prodotti e quindi di privilegiare lo sviluppo dei prodotti rispetto alla tecnologia.

Progettare una linea di prodotto orientato al mercato comporta essenzialmente la definizione delle differenze tra i prodotti e l'entità della linea, ovvero delle caratteristiche comuni tra i prodotti. L'innovazione dei prodotti può essere comunque rapportata al miglioramento/cambiamento del “core concept” del prodotto e al mantenimento/cambiamento dei legami del core concept con i vari componenti del prodotto. A tal proposito sono stati definiti quattro tipi di innovazione:

• Innovazione radicale: conduce a un nuovo “prodotto dominante” stabile nel tempo;
• Innovazione incrementale: perfeziona il prodotto dominante mantenendone però l'architettura;
• Innovazioni modulari: modificare il concept ma non l'architettura di prodotto;
• Innovazioni architetturali: riconfigurare le combinazioni e le interfacce dei moduli dando vita ad una nuova architettura senza tuttavia modificare il concept del prodotto.

Lo sviluppo della tecnologia segue percorsi tradizionali della Ricerca e Sviluppo. I processi di progettazione e sviluppo-prodotto comprendono sia innovazioni di prodotto che di processo, generalmente con una prevalenza delle prime all'inizio e delle altre nelle fasi più avanzate dello sviluppo. La fonte dell'innovazione tecnologica può essere endogena (grazie appunto alla funzione R&S) oppure esogena (“not-invented-here - NIH”). Aspetto fondamentale è che all'innovazione tecnologica deve accompagnarsi necessariamente anche un'innovazione organizzativa che sia funzionale alla prima.

Progettazione dei servizi

La progettazione del servizio richiede un'applicazione dei principi del Project Management in almeno tre ambiti:

• Quello al cliente offerto da aziende commerciali e industriali a integrazione dei loro prodotti;
• Quello esplicito delle imprese del terziario;
• Quello delle organizzazioni no profit e delle amministrazioni pubbliche.

Nel campo del servizio esplicito, si possono distinguere diverse tipologie di aziende, da quelle più vicine ad una fabbrica ai servizi offerti da studi professionali gestiti con criteri aziendali. È possibile distinguere i servizi a seconda:

• Del grado di interazione/personalizzazione col cliente;
• Dell'intensità di lavoro umano rispetto ai capitali tecnici investiti.

Pur nella loro varietà, le diverse tipologie di servizi presentano principi caratteristiche comuni. Il servizio può essere definito come un “insieme di benefici tangibili intangibili, espliciti e impliciti”.

Tra le caratteristiche principali che distinguono i servizi dai prodotti vi sono:

• Intangibilità (cioè l'immaterialità della prestazione erogata);
• Simultaneità tra produzione e consumo;
• La partecipazione del cliente (nel corso dell'attività di produzione/erogazione del servizio).

Gestione delle commesse (di ingegneria)

L'ambito di gestione delle commesse prevede che il cliente divenga propriamente un committente affidando ad altri il compimento di un'opera o di un servizio, configurando in ciò una commessa. La forma giuridica non è più quella della vendita ma quella dell'appalto, in cui cioè prevale l'obbligazione del “fare” su quella della “dare”. Le aziende operanti su commessa possono:

• Ricevere le specifiche di realizzazione dell'opera o di esecuzione del servizio dal committente;
• Sviluppare in proprio la parte progettuale e/o ingegneristica (ETO).

Nel primo caso vengono richiesti un'opera o un servizio ad hoc per un particolare cliente, su specifiche contrattuali e di progetto già definite da quest'ultimo: si tratta di commesse, sempre nella forma giuridica dell'appalto, ma che escludono una parte di progettazione/ingegnerizzazione o nelle quali questa è di gran lunga minoritaria rispetto alla parte esecutiva.

Nel secondo caso (ETO), la commessa è caratterizzata anche da una richiesta di parte progettuale con ingegnerizzazione. Si tratta cioè di tutte quelle aziende con un tempo di risposta al mercato comprensivo dei tempi di progettazione-ingegnerizzazione, che sono pertanto messe in atto ad hoc per uno specifico cliente; le attività di progettazione–ingegnerizzazione avvengono dunque solo a fronte di un preciso ordine che le richiede, nella maggior parte dei casi specificato in un contratto d'appalto che fa del cliente un committente.

Le aziende operanti su commessa ETO possono produrre/realizzare/fornire, oltre che progettare/ingegnerizzare:

• Costruzioni civili e industriali;
• Grandi prodotti e prodotti speciali;
• Componenti e sotto-assiemi;
• Solamente servizi.

Le aziende di costruzioni ricevono una commessa per il compimento di opere (civili e industriali) “in loco”. Se per le imprese di costruzioni industriali vi è quasi sempre un contenuto di engineering, nel settore civile la casistica è varia. Tradizionalmente il committente ha un unico rapporto contrattuale con un general contractor che assume la responsabilità complessiva dell'opera affidatagli, viene remunerato per il valore dell'opera, può o meno realizzare una parte dei lavori e ricorrere al subappalto per i restanti.

Le aziende di produzione che operano su commessa sono solo quelle ETO, non posseggono quindi un catalogo, o sono disposte ad offrire rilevanti personalizzazioni/adeguamenti a partire da un catalogo base; si può inoltre distinguere tra:

• Commesse “caratterizzate” singole: devono adattarsi alle specifiche del cliente, ma a partire da un catalogo base eventualmente non noto al cliente;
• Commesse “caratterizzate” ripetitive: come le precedenti ma ripetute nel tempo;
• Commesse “differenziate”: sempre singole ma in cui la fase di progettazione/ingegnerizzazione riveste un ruolo molto più importante rispetto alle precedenti, sono le vere commesse ETO.

Ai fornitori di componenti e sotto-assiemi vengono date o specifiche dettagliate richiedendo solo l'ingegnerizzazione, o specifiche solamente di massima o ancora più ampi margini di libertà. Nel caso di specifiche interamente definite dal committente e già ingegnerizzate si parla...