Riassunto esame Economia aziendale, Prof. Sicoli Graziella, libro consigliato Economia aziendale - istituzioni, Giuseppe Fabbrini, Alessandro Montrone

Tale caratteristica, da un lato, favorisce stabilità, controllo, rapidità decisionale e

chiarezza delle attribuzioni e delle comunicazioni, ma dall’altro provoca

insu ciente motivazione e partecipazione da parte dei dipendenti, che non vedono

valorizzate appieno le proprie competenze e potenzialità.

Struttura plurifunzionale

Tipica di imprese poco diversi cate

da un punto di vista tecnico-

commerciale, che crescono e si

integrano verticalmente. Il lavoro

svolto all’interno dell’azienda è

suddiviso in tre livelli:

- Direzione generale, che ha il

compito di determinare gli indirizzi

di fondo dell’attività d’impresa

de nendo le strategie competitive

e controllare e coordinare l’operato

delle aree funzionali;

- direzioni delle aree funzionali (direzioni della nanza, del marketing, della

produzione), ciascuna delle quali risulta impegnata in via esclusiva nello

svolgimento di una delle attività fondamentali dell’impresa (divisione orizzontale

del lavoro orientata all’input). Hanno il potere di programmare e gestire le attività

a loro attribuite, impartire direttive e valutare i dipendenti;

- unità operative (pubblicità, vendite, stabilimenti 1 e 2), che devono realizzare in

concreto, in condizioni di e cienza, le direttive elaborate dai livelli superiori.

(vendite Italia e vendite

Possono essere a loro volta articolate su più livelli

estero). 46

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In termini di divisione verticale del lavoro, questo modello si caratterizza per un

accentramento

sostanziale dei processi di decisione, coordinamento e controllo,

che rimangono in capo alla Direzione generale. Le comunicazioni avvengono

prevalentemente in senso verticale. Tuttavia, la struttura plurifunzionale presenta

decentramento selettivo

un a favore degli organi di line, che godono di una delega

di potere decisionale limitata alla speci ca area funzionale da questi diretta.

Il vantaggio di questo modello è da ricercare nell’elevato tasso di ottimizzazione

dell’e cienza dell’intero sistema, in quanto:

- privilegia la specializzazione delle singole funzioni;

- la suddivisione del processo produttivo in diverse attività elementari attribuisce

maggiore velocità e destrezza nell’esecuzione dei compiti, incrementa la

produttività ed assicura livelli qualitativi costanti;

- proprio grazie alla scomposizione del processo produttivo, favorisce la

creazione di economie di scala;

- garantisce rapidità nell’assunzione delle decisioni.

Gli svantaggi si connettono all’elevata specializzazione delle funzioni che penalizza

l’e cacia della struttura plurifunzionale, dal momento che ciascuna unità

organizzativa si comporta secondo schemi di lavoro sostanzialmente diversi, per

conseguire obiettivi di erenti. Ciò irrigidisce il funzionamento della struttura,

rendendola poco reattiva ad eventuali cambiamenti dell’ambiente e del contesto

competitivo di riferimento.

Struttura multidivisionale

Adottata in imprese di medio-

grandi dimensioni che operano in

aree geogra che di erenti, con un

portafoglio prodotti diversi cato e

con un ampio target. In queste

imprese le attività vengono

dunque raggruppate in senso

orizzontale e organizzate in

divisioni (divisione prodotto A,

prodotto B). Le divisioni sono

impegnate in modo diretto ed

esclusivo della gestione del

particolare output assegnato loro,

e sono perciò gestite da un

manager dotato di alcuni poteri

formali. Le divisioni possono

essere ulteriormente scomposte in

(produzione,

aree funzionali

marketing Italia ed estero, vendite

Italia ed estero).

I responsabili di divisione dirigono

autonomamente la particolare area 47

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d’a ari a datagli come se fosse un’impresa a sé stante:

- assumono scelte di tipo strategico-competitivo;

- programmano, gestiscono e controllano interamente tutti i processi produttivi

delegati alla divisione;

- ciascuno di loro è responsabile nei confronti del vertice aziendale in termini di

risultati operativi ed economici conseguiti.

Si tratta perciò di un decentramento di tipo parallelo: ogni divisione è indipendente

dall’altra e gestisce autonomamente l’area d’a ari di propria competenza.

(direzioni personale, R&S,

È prevista inoltre la presenza degli organi di sta

piani cazione, nanza), che creano le condizioni a nché le divisioni realizzino la

loro funzione, attraverso attività di assistenza. decentramento delle

I vantaggi della struttura multidivisionale sono legati al

responsabilità di pro tto, il quale:

- consente di gestire e coordinare attività aziendali diverse in termini tecnico-

produttivi, oltre che di mercato;

- attenua il carico di lavoro della Direzione generale;

- sviluppa l’autonomia decisionale dei dirigenti delle divisioni, aumentandone la

motivazione;

- favorisce lo sviluppo di competenze specialistiche all’interno delle singole

divisioni.

D’altro canto, essa presenta anche alcuni svantaggi:

- necessità di maggiori risorse da ripartire fra le singole divisioni;

- l’alto numero di divisioni esistenti implica una maggiore necessità di organi e

procedure di controllo;

- molti servizi specialistici appaiono duplicati, a causa delle diverse unità che

svolgono le medesime funzioni ma in riferimento a divisioni di erenti;

- possono generarsi con itti di interesse poiché i responsabili di ogni divisione

tenderanno a privilegiare ciascuno la propria per l’assegnazione e distribuzione

delle risorse comuni.

Struttura a matrice

Adottata in imprese che

producono su commessa,

secondo programmi di produzione

di volta in volta diversi. Questo

modello coniuga gli aspetti

positivi dei due modelli

precedenti, introducendo una

suddivisione basata sia sul criterio

funzionale che su quello

divisionale.

Caratteristica fondamentale del 48

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gruppi operativi (caselle

modello a matrice è la duplice linea di comando dei singoli

centrali). Essi sono infatti alle dipendenze sia del direttore di progetto sia di quello

di funzione.

Direzione generale

La svolge un ruolo di assistenza, coordinamento e controllo

dell’intera attività dell’impresa. manager

La responsabilità delle singole commesse è di volta in volta a data ad un

di progetto di prodotto (divisioni master, imprese, PA, banche, internazionale),

o

che ha il compito di dirigere, coordinare e gestire le risorse dell’azienda per tutta la

durata del progetto. È responsabile in termini di risultati conseguiti, ma non ha

autorità gerarchica sulle risorse attribuite ai progetti di sua competenza. In

cosa quali

sostanza, istruisce i singoli gruppi operativi sul deve essere fatto e in

tempi. direttori di funzione (aree strategia, controllo, organizzazione,

Sono invece i

marketing) ad avere speci che responsabilità e autorità rispetto alle risorse che

occorrono per la realizzazione dei progetti. Interagendo e coordinandosi con il

rispettivo manager di progetto, i direttori di funzione mettono a disposizione e

gestiscono le risorse che appartengono al proprio dipartimento e che devono

essere impiegate nella realizzazione dei diversi progetti, pur non gestendo

direttamente i processi produttivi. In sostanza, istruisce i singoli gruppi operativi sul

“come” le singole azioni devono essere svolte, in modo da garantire l’e cienza

dell’intero sistema.

I vantaggi della struttura a matrice sono molteplici:

- combina un uso ottimale delle risorse ad un e cace coordinamento delle

attività;

- è dotata di essibilità organizzativa ed operativa, poiché le risorse possono

essere facilmente movimentate da un progetto all’altro, nonché impiegate

contemporaneamente in più progetti;

- notevole di usione del potere.

Naturalmente, sono presenti anche alcuni svantaggi:

- la duplice linea di autorità può generare con ittualità con conseguente ritardo o

rallentamento nei processi di decisione e, quindi, perdite di e cacia e di

e cienza. Ciò è tuttavia facilmente risolvibile selezionando lavoratori con un

adeguato orientamento al lavoro in team;

- origina nel personale esecutivo inserito nei diversi progetti un senso di

precarietà. 49

ffi ff fl fi fl ffi ffi ffi ffi Economia aziendale

Plurifunzionale Multidivisionale A matrice

Divisione del Accentramento del potere Decentramento del potere Di usione del potere

lavoro verticale

Divisione del Sia per input che per

lavoro Per input Per output output

orizzontale - Sviluppo di - -

competenze Motivazione dei manager E cienza

- -

Vantaggi specialistiche E cace coordinamento di Flessibilità

- -

E cienza produzioni diversi cate E cace coordinamento

- Economie di scala

- Limitato sviluppo della -

motivazione e delle Limitata e cienza:

capacità manageriali duplicazione delle attività e - Con itti fra i resp. di

- Scarso orientamento quindi dei costi progetto e di funzione

-

Svantaggi all’output Possibili con itti fra - Doppia linea di autorità

- Di coltà di divisioni - Senso di precarietà

-

coordinamento in Di coltà di coordinamento

aziende di maggiori all’aumentare delle divisioni

dimensioni 50

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Sistemi operativi

I sistemi operativi (insieme allo stile di comando, vedi p. 56) costituiscono le c.d.

variabili organizzative non strutturali, che rappresentano l’aspetto dinamico

dell’organizzazione, in contrapposizione all’aspetto statico descritto invece dalla

struttura organizzativa. L’analisi dei sistemi operativi tende a de nire in che modo

le unità operative devono svolgere le attività per raggiungere gli obiettivi aziendali.

I principali sistemi operativi sono quelli:

- di gestione del personale;

- informativi e di comunicazione;

- decisionali, di piani cazione, programmazione e controllo.

Sistemi di gestione del personale

Il capitale umano è un elemento vitale per l’organizzazione in grado di apportare,

oltre al proprio contributo lavorativo, interessi, idee, valori, cultura, conoscenze,

esperienze.

I sistemi di gestione del personale sono tra i sistemi organizzativi più complessi,

sia perché questa responsabilità si presenta di usa tra una serie di soggetti

(direzione risorse umane, manager di line, direzione generale, eventuali consulenti