Riassunto esame Economia aziendale, Prof. Sensini Luca, libro consigliato Economia aziendale, Aurelio Tommasetti e Marco Bisogno

La determinazione del capitale economico

Metodi reddituali. I metodi reddituali determinano il valore dell'azienda in base alle sue prospettive di reddito, derivano dall'attualizzazione dei redditi previsti per il futuro. L'utilizzo di tale impostazione richiede la soluzione di problemi riguardanti la dimensione dei redditi da attualizzare e la scelta del tasso di capitalizzazione.

La determinazione del capitale economico è essenzialmente basata sulla capitalizzazione dei flussi reddituali futuri; pertanto le grandezze oggetto di stima sono: il flusso dei redditi futuri, il tasso e il tempo.

Il flusso dei redditi futuri. Punto di partenza: redditi degli esercizi precedenti (ultimi 3-5 anni). Questi redditi devono essere rettificati ed integrati dai redditi previsionali, rettificati, per tenere conto dell'eventuale inflazione di eventuali componenti straordinari di reddito (ad esempio redditi normalizzati, ovvero andare a stimare il reddito futuro senza tenere conto

degli eventi straordinari (positivi o negativi) verificatisi in esercizi precedenti e che si potrebbero verificare in esercizi futuri.

Il tasso.

Il tasso esprime il grado di rischio dell'investitore e, di regola, è condotto sommando due elementi:

• free risk rate (rf), ossia il tasso degli investimenti privi di rischio a medio lungo termine (es., titoli di Stato);
• risk premium (rp), ossia il premio per il rischio determinato in funzione dei rischi connessi all'attività aziendale e al settore di appartenenza.

Il tempo.

In prima approssimazione, il tempo dovrebbe essere pari all'orizzonte temporale di calcolo del capitale economico. Tuttavia, considerata la durabilità dell'azienda, se la valutazione riguarda il lungo periodo e i tassi non sono bassi, la differenza tra il valore attuale di una rendita annua posticipata e quello di una rendita perpetua è trascurabile.

In conclusione:

Pertanto, il capitale economico può essere espresso nella forma seguente:

Riguarda il modo con cui l'azienda si relaziona con il proprio ambiente (quello esterno); in senso ampio: include nel concetto di strategia sia i fondamentali obiettivi perseguiti, sia le politiche adottate per il loro conseguimento.

L'evoluzione degli studi di strategia. Le due concezioni di strategia richiamate offrono l'occasione di sintetizzare le tappe fondamentali dell'evoluzione del pensiero strategico e le principali scuole di pensiero.

1. Il primo step di tale processo evolutivo può essere rinvenuto nella programmazione di lungo periodo. Tale impostazione, si rivelò ben presto incapace di configurare un indirizzo unificante all'agire di impresa.
2. La seconda tappa agì proprio su tale elemento, proponendo una separazione tra formulazione della strategia e la fase della sua implementazione. Essa si articola in:
   • analisi delle condizioni ambientali esterne e delle opportunità/minacce di mercato;
   • analisi del profilo competitivo dell'impresa.

un valore simile a quello dei beni/servizi ceduti dai concorrenti ma ad un costo tuttavia inferiore;

vantaggio di differenziazione, quando l'impresa riesce a produrre e vendere prodotti di qualità superiore rispetto a quelladella concorrenza con un livello di costi simili. Il cliente attribuisce al prodotto un valore maggiore ed è quindi disposto a pagarle un premium price (prezzo aggiuntivo);

L'impresa può anche adottare una strategia di focalizzazione, operando in un ristretto segmento di mercato, cercando di conseguire un vantaggio rispetto ai concorrenti in termini di costo o di differenziazione.

In conclusione per Porter, l'impresa non può perseguire contemporaneamente vantaggi di costo e di differenziazione.

In terzo luogo, Porter si sofferma sul rapporto tra i vantaggi competitivi e l'assetto operativo dell'impresa, delineando il modello della catena del valore, basato sulla scomposizione della gestione d'impresa in

attività primarie (logistica di entrata, produzione, logistica in uscita) e di supporto (attività infrastrutturale, gestione delle risorse umane, sviluppo della tecnologia). Tuttavia, l'impostazione di Porter è stata anche criticata in quanto, la performance di un'azienda non dipende solo da fattori esterni, ma anche da fattori interni quali le risorse e le competenze, che costituiscono la fonte del vantaggio competitivo. Ad ogni modo, le diverse posizioni di pensiero hanno via via preso le distanze dalla logica classica (basata sulla pianificazione formale e sulla distinzione tra definizione e implementazione della strategia) e, pertanto, si inseriscono altri studiosi che hanno fornito un contributo significativo, come Mintzberg. Egli ha evidenziato come la logica classica rischi di soffocare la creatività e le intuizioni del management. In questa prospettiva, la strategia è intesa come un processo.

La strategia aziendale segue una strategia deliberata alla quale si aggiunge una strategia emergente: pertanto, la strategia realizzata è frutto di una combinazione tra quanto si era deliberato e quanto è emerso in relazione alle situazioni di contesto nelle quali l'impresa si è trovata ad operare.

Le strategie competitive e le strategie collaborative.

Strategie competitive.

La strategia competitiva rappresenta una risposta dell'azienda a situazioni di dipendenza da altri processi di azione organizzativa del task environment, rilevanti per l'azienda stessa. Consiste nel porre in essere comportamenti tesi a evitare tali situazioni di dipendenza riducendo il potere che altri hanno nei confronti dell'azienda considerata, rispetto all'ottenimento di input e/o alla destinazione del proprio output.

Nel primo caso (ottenimento di input), l'azienda tenta di avere a disposizione un portafoglio di alternative, differenziando le fonti di approvvigionamento sia dei

fattori produttivi sia delle risorse monetarie. Tale comportamento sarà tanto più agevole quanto minore il grado di concentrazione nel task environment.

Considerazioni speculari possono essere svolte rispetto al secondo caso (destinazione dell'output): tenendo conto che la relazione tra l'azienda e gli attori del suo task environment è una relazione di scambio, la risposta sul piano strategico appare legata alla capacità dell'azienda di offrire in cambio qualcosa che sia appetibile per tali attori.

Strategie collaborative.

Il comportamento strategico perseguito dall'azienda può anche essere basato sulla cooperazione, configurandosi strategie collaborative: l'azienda cerca di acquisire potere agendo in ambienti negoziati, ossia contesti in cui l'incertezza sul futuro è attenuata dalla reciproca assunzione di impieghi tra i diversi partner della formula cooperativa prescelta.

Vi possono essere diverse strategie collaborative