Programmazione e controllo di gestione

giovedì 20 aprile 2023

Capitolo 1

PIANIFICAZIONE STRATEGICA E OPERATIVA

Per comprendere quello che è il sistema di Piani cazione programmazione e controllo

bisogna distinguere le 3 macrocategorie che lo vanno a comporre.

- La PIANIFICAZIONE STRATEGICA comprende un intervallo di tempo che va dai 3 ai 5

anni in cui si va a studiare l’azienda e tutte le sue caratteristiche e arriva a redarre quello

che viene de nito PIANO STRATEGICO, cioè quello che comprende la trasformazione

dell’intuito dell’imprenditore, la sua esperienza, in qualcosa di organizzato.

- La seconda categoria rappresentata dalla PIANIFICAZIONE OPERATIVA comprende una

visione di un periodo di tempo più breve cioè da 1 a 3 anni e pone uno sguardo più

settoriale quindi si procede per fasi per singole aree di gestione in cui si vanno a redarre

quelli che sono i piani operativi.

- La terza ed ultima categoria è la PROGRAMMAZIONE D’ESERCIZIO e consiste nella

trasformazione di quello che è il piano operativo per arrivare alla redazione di quelli che

sono i programmi veri e propri in cui si trasformano gli obiettivi / programmi / piani

operativi in un qualcosa di quantitativo.

Quindi questo sistema di piani cazione programmazione e controllo va a costituire un

ambito disciplinare dell’economia aziendale che non può essere scisso da quella che è la

rilevazione. Questa rilevazione in economia aziendale consiste nella raccolta ed

elaborazione dei dati relativi alla gestione, allo scopo di interpretarli e rappresentarli.

La rilevazione si concretizza nelle scritture contabili e vanno a comporre la contabilità

concentrandosi su quelli che sono i fatti interni di gestione con lo scopo di supportare i

processi decisionali a presidio degli equilibri aziendali.

La fase iniziale della Piani cazione non può discostarsi dal concetto di MISSION

AZIENDALE, che viene inteso come suo scopo ultimo la giusti cazione della sua esistenza

e ciò che la distingue da tutte le altre.

Viene inteso come meccanismo operativo che deve coordinare gli organi aziendali al ne di

raggiungere obiettivi comuni e si compone di 4 obiettivi fondamentali:

1. Stabilire obiettivi di fondo

2. L’organizzazione degli obiettivi

3. Monitoraggio dell’andamento della gestione

4. Apprezzamento dei risultati

Si estendono ad una duplice natura:

- statica struttura organizzativa

Una natura che fa riferimento alla cioè l’insieme delle unità

a cui è a dato il potere decisionale, quindi ha le responsabilità degli obiettivi da

struttura informativa

raggiungere arrivando poi a fare la veri ca dei risultati, e ad una che

è composta da quelli che sono gli strumenti di misurazione e di supporto attraverso cui i

dati sono resi disponibili.

- dinamica

Una natura che ci permette di comprendere come la vita aziendale si esprime

e come le dinamiche esterne e le variabilità dei cambiamenti possono in uire sulla vita

aziendale e sull’ambiente che ci circonda.

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Il sistema di piani cazione e controllo deve essere inteso come un PROCESSO, cioè un

insieme di attività che passano da certi input per ottenere determinati output e lo scopo del

management è quello di CREARE VALORE.

Si crea valore solo se si opera in equilibrio economico, cioè quindi se tutte le combinazioni

produttive sono allineate in modo da arrivare ad un valore della produzione che sarà

superiore a quello che è il valore delle risorse utilizzate.

Il concetto di equilibrio economico è da ricollegare a quello di EFFICIENZA OPERATIVA

intesa come l’attitudine ad ottimizzare le risorse, e al concetto di EFFICACIA STRATEGICA

ovvero l’attitudine ad ottimizzare i risultati.

Importante però da collegare all’EQUILIBRIO ECONOMICO quello che è L’EQUILIBRIO

FINANZIARIO, cioè una correlazione tra gli investimenti e le fonti necessarie per nanziarli e

L’EQUILIBRIO MONETARIO che comprende i ussi di cassa per fronteggiare le uscite e

consentirà all’impresa di essere sempre solvibile.

Il sistema di piani cazione programmazione e controllo si basa su due momenti tipici:

1. La piani cazione consiste nella formulazione e valutazione delle strategie aziendali e la

de nizione dei piani operativi.

2. Il controllo in cui ci si accerta che la gestione si stia svolgendo in modo e ciente ed

e cace da raggiungere gli obiettivi.

La strategia deve essere intesa quindi come la risposta agli impulsi che provengono

dall’ambiente esterno e che permette all’azienda di avere una collocazione nel mercato di

riferimento. due accezioni di strategia,

Alcuni studiosi teorizzano una più ristretta in cui si dividono

quelli che sono gli obiettivi dai mezzi, cioè gli obiettivi vengono determinati prima di

scegliere i mezzi con cui conseguirli, e un’accezione un po’ più ampia in cui si pone il

concetto secondo cui gli obiettivi non possono essere separatamente ssati da quelli che

sono i mezzi per raggiungerli.

La strategia può essere divisa su due livelli:

1. A livello aziendale cioè riferendosi all’azienda nella sua complessità.

2. A livello di business dove si de niscono i modelli in cui competere in uno speci co

settore.

Nelle imprese mono-business questi livelli non sono divisi mentre nelle imprese

multi-business possono essere divisi per tutti i settori per coordinare quelle che sono le

strategie dei singoli business.

Si arriva quindi a quella che è la Piani cazione Strategica intesa come un sistema

direzionale in cui vengono codi cate le strategie e dettagliati i contenuti e vengono

compiute le scelte di implementazione.

Possono esserci diversi stili di piani cazione e comportamenti da adottare:

- Un comportamento di tipo passivo, dove l’azienda risulta molto più statica rispetto ai

cambiamenti esterni, quindi attende che i cambiamenti avvengano per poi apportare

modi che.

- Abbiamo poi un comportamento anticipativo con cui le imprese prevedono i mutamenti e

tentano di anticiparli adottando provvedimenti correttivi.

- Abbiamo in ne un comportamento attivo in cui l’azienda è tanto forte sul mercato da

poter apportare delle modi che all’ambiente e far nascere un bisogno che prima non

esisteva.

La piani cazione si compone di diverse fasi:

1. De nizione degli obiettivi di fondo della gestione, e nella determinazione degli obiettivi

bisogna tener conto degli stakeholders, cioè degli interessi che hanno nei confronti

dell’azienda e bisogna tener conto della loro opinione nella de nizione degli obiettivi.

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2. In questa seconda fase si procede alla de nizione di regole generali di comportamento

che può essere quindi stabilire l’assetto azionario o scegliere le politiche dei dividendi

da perseguire o ancora i principi etici da rispettare.

3. Nella terza fase si fa un’analisi del pro lo competitivo di ogni business in cui l’azienda

opera e si vanno ad identi care quelle che sono le aree strategiche di a ari (ASA) e

vengono considerate come se fossero delle microimprese all’interno dell’azienda che

hanno ad oggetto uno speci co business a cui sarà poi possibile attribuire un

responsabile a cui attribuire gli input e output di riferimento. Caratteristiche di queste

ASA sono l’attrattività del settore di riferimento e il posizionamento dell’azienda rispetto

ai concorrenti. Un’ASA deve avere delle speci che caratteristiche poichè deve gestire

un gruppo omogeneo di prodotti rivolto ad un gruppo identi cabile di consumatori,

possiede i fattori critici di successo, si colloca in un sistema competitivo ed è possibile

misurare costi, ricavi e capitale investito.

4. La quarta fase consiste nella de nizione delle alternative strategiche di ogni business in

cui si vanno ad individuare quelli che sono i con ni dei business, l’analisi del vantaggio

competitivo.

5. La quinta fase consiste nella scelta delle strategie di portafoglio quindi occorre che i vari

pro li competitivi dei business contemperino all’interno dell’azienda e si presenti quello

che è l’equilibrio nanziario e bisogna tenere conto del giusto mix tra i business che

assorbono e quelli che generano liquidità.

6. L’ultima fase consiste nella formulazione di quello che è il PIANO STRATEGICO.

Una volta terminato quello che è il concetto di Piani cazione Strategica bisogna passare

alla PIANIFICAZIONE OPERATIVA che ha un carattere più amministrativo e si svolge ad un

livello inferiore.

Il primo importante risultato della piani cazione operativa è la formulazione di programmi

che possono essere una serie di iniziative che possono essere funzionali al disegno

strategico, ad esempio sono programmi inerenti ad attività esistenti, programmi inerenti a

nuove attività, programmi di miglioramento dell’e cienza o programmi di supporto.

Questi programmi vengono tradotti in termini quantitativi ed espressi in misura economico-

nanziaria in quelli che sono i piani operativi.

Questi piani operativi si riferiscono ad un orizzonte temporale medio e dovrebbe mostrare

quella che è la situazione economico- nanziaria dell’azienda e come dovrebbe modi carsi a

seguito dell’implementazione delle scelte strategiche.

Questi programmi però non sono particolarmente dettagliati e non possiedono un elevato

grado di analiticità.

Quindi si passa a quella che è la PROGRAMMAZIONE OPERATIVA (d’esercizio) in cui si

scompongono quelli che sono gli obiettivi globali della piani cazione strategica in obiettivi

intermedi (o sub-obiettivi) che devono essere perseguiti da singole parti o funzioni

dell’impresa. La direzione aziendale si occupa della prestazione degli obiettivi intermedi e

vengono nominati i responsabili di attività e responsabili di funzione.

Per poter valutare quelle che sono le strategie si utilizzano dei modelli facendo ricorso a

quelli che sono i rilevatori contabili o il valore creato dalla strategia.

Nella prassi si è soliti utilizzare due modelli:

1. Modello contabile di tipo tradizionale che fa ricorso all’analisi quantitativa per indici e

sono il ROI e il ROE. Al livello di business si utilizza il ROI quindi per valutare l’attitudine

della strategia di business a garantire una remunerazione del capitale investito. Il ROI si

calcola e ettuando il rapporto tra REDDITO OPERATIVO E CAPITALE INVESTITO, e

dev’essere costruito per ciascuna strategia e dovrà essere fatto un ordine di preferenza

in grado di garantire un ROI più alto. Il ROI si scompone in ROS (indice di redditività

delle vendite e va ad indicare il contributo di queste vendite alla formazione del risultato

operativo) x il CAPITAL TURNOVER (dato dal rapporto tra VENDITE e CAPITALE

INVESTITO, ed indica la velocità di recupero del capitale impiegato nella gestione).

Mentre al livello di azienda si utilizza il ROE dato dal rapporto tra REDDITO NETTO e

MEZZI PROPRI ed indica la redditività globale attesa dalle scelte implementate.

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2. Un ulteriore modello utilizzato nella prassi è quello della CREAZIONE DEL VALORE, che

si pone l’obiettivo di superare i limiti del modello tradizionale includendo anche una

valutazione del rischio e tenendo conto del valore nanziario nel tempo e si basa sul

concetto del valore economico di una strategia che è data dai ussi nanziari che

questa è in grado di generare. È necessario scegliere prima la grandezza attraverso la

quale si creano questi ussi di ricchezza, individuare il tasso con il quale attualizzare

questi ussi e procedere all’attualizzazione delle leggi della matematica nanziaria.

La piani cazione riguarda l’esplicitazione di obiettivi, cioè vengono de niti gli obiettivi di

fondo, mentre il controllo è la guida verso i risultati, cioè veri ca l’e cacia e l’e cienza e

veri ca il perseguimento degli obiettivi.

CAPITOLO 2

Il secondo aspetto del sistema di piani cazione programmazione e controllo è dato dal

CONTROLLO DI GESTIONE, che consiste in un sistema direzionale in cui i manager ai vari

livelli si accertano che la gestione si stia svolgendo in condizioni di e cienza ed e cacia in

modo da permettere il raggiungimento degli obiettivi.

La funzione di questo controllo è la valutazione e dev’essere eseguita in maniera costante in

cui vede impiegati i massimi manager di linea, i soggetti che occupano posizioni inferiori e il

materiale esecutore delle singole operazioni.

Oltre alla funzione di valutazione deve anche svolgere una funzione di indirizzo-guida quindi

se durante lo svolgimento dell’attività ci si rende conto che la direzione sta prendendo una

direzione sbagliata, bisogna apportare quelli che sono i cambiamenti per correggere la

rotta.

Il controllo di gestione quindi ha lo scopo di veri care l’e cienza e l’e cacia della

piani cazione e programmazione. Per e cacia si intende la capacità di raggiungere un

obiettivo mentre per e cienza si indica la capacità di gestire al meglio le risorse a propria

disposizione evitando anche sprechi di tempo e denaro.

L’e cienza è collegata quindi al concetto di INPUT, mentre l’e cacia a quelli che sono gli

OUTPUT ottenuti dalle risorse.

Esistono due tipologie di controllo da analizzare:

- Controllo in senso AMPIO, che ha la nalità di veri care che tutti i programmi operativi

siano allineati agli obiettivi strategici.

- Controllo in senso STRETTO che consiste nel veri care che i risultati conseguiti siano

coerenti con quelli previsti.

La piani cazione e il controllo si distinguono per alcune caratteristiche importanti.

La piani cazione ha una visione di lungo termine mentre il controllo si occupa di veri care

nel breve termine se tutto ciò che è stato piani cato stia accadendo.

La piani cazione si pone di individuare i responsabili mentre il controllo attua delle

valutazioni di questi responsabili.

Il controllo si compone di due componenti: uno STATICO e uno DINAMICO.

- Per quanto riguarda la componente STATICA, si parla della struttura del controllo cioè

l’insieme delle variabili che sono atte a guidare e monitorare la condotta dei soggetti che

operano all’interno dell’azienda e si divide in una struttura ORGANIZZATIVA e una struttura

TECNICO-CONTABILE.

Quando parliamo di STRUTTURA ORGANIZZATIVA facciamo riferimento all’assetto

organizzativo di cui un’azienda ha deciso di dotarsi e si utilizzano documenti come

organigrammi/funzionigrammi/mansionari. Si propone di individuare l’oggetto del controllo,

cioè quindi le sub-unità organizzative da monitorare e qualora possano essere ricondotte a

dei responsabili verrebbero de nite “centri di responsabilità”.

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Questi centri di responsabilità consistono in sub-unità con a capo un soggetto con potere

decisionale e a cui risulta assegnato un obiettivo.

Questi centri di responsabilità possono distinguersi in:

- Centri di costo

- Centri di ricavo

- Centri di pro tto

- Centri di investimento

Per quanti riguarda invece l’aspetto TECNICO-CONTABILE del controllo si fa riferimento

agli strumenti di determinazione impiegati per valutare i risultati conseguiti. Questi strumenti

determinano sia in maniera preventiva che consuntiva le misure dei singoli oggetti di

calcolo compresi nella struttura organizzativa.

È possibile quindi monitorare in VIA CONSUNTIVA la gestione, quindi si fa riferimento ad

operazioni e risultati passati, ovvero dati che consentono di conoscere i trend passati e ci

permette di veri care quali sono i risultati attendibili per il futuro.

Invece in VIA PREVENTIVA si fa riferimento ad operazioni e previsioni future e si tratta di

dati basati su assunzioni e aspettative future. È possibile stimare gli obiettivi quantitativo-

monetari delle singole sub-unità da sottoporre a monitoraggio.

L’altra componente del controllo è la COMPONENTE DINAMICA, basata sul confronto su

obiettivi e risultati e si avvale di quello che è il sistema di REPORTING, in quanto è un

insieme di rapporti che contiene le informazioni relative ai risultati conseguiti e vanno a

comporre quello che sarà l’esito nale del processo di controllo per veri care la correttezza

della piani cazione operativa e strategica.

Accanto al report si utilizza quella che è l’analisi degli scostamenti per veri care l’esistenza

di uno scollamento tra il risultato ottenuto e quello previsto.

Il reporting o re informazioni relativamente alla contabilità generale, analitica, del budget.

Deve fornire le informazioni quotidiane al top management e devono essere caratterizzate

da 4 attributi principali:

1. Rilevanza e selettività

2. Tempestività

3. Chiarezza e articolazione

4. Attendibilità

L’analisi degli scostamenti viene intesa come un complemento del processo di controllo i

cui risultati trovano esplicazioni all’interno dei report, mentre il reporting è l’insieme di

informazioni che vengono selezionate e presentate al management sotto forma di report ed

è l’esito del processo di controllo.

Il controllo si divide in 3 componenti:

1. CONTROLLO ANTECEDENTE in cui si va a veri care che i livelli operativi siano coerenti

con i piani strategici (confronto tra obiettivi di breve termine inclusi nel budget e obiettivi

strategici inclusi nel piano)

2. CONTROLLO CONCOMITANTE, che è un controllo che si svolge durante la gestione

aziendale per veri care che le attività previste stiano andando come quelle svolte.

3. CONTROLLO SUSSEGUENTE, veri ca che tutto ciò che è stato frutto della gestione si

allinei con quanto atteso ed elaborato nel report.

Un mod