Lezioni, Programmazione e Controllo

IV

Nel primo quadrante viene descritta una situazione più favorevole, in cui entrambe le variabili considerate sono

elevate e il controllo può indirizzarsi o sui risultati o sulle azioni o su entrambi. La situazione più critica si verifica

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quando sia il livello di conoscenza del processo di trasformazione che il grado di misurabilità degli output, risultano

ridotti e quindi non è attuabile un sistema di controllo né basato sui risultati né sulle azioni.

Simon propone un modello basato su quattro principali criteri in base ai quali i manager possono scegliere se

focalizzare il proprio controllo sui risultati o direttamente sulle azioni:

 fattibilità tecnica del controllo e della misurazione;

 comprensione delle cause e degli effetti;

 costi del controllo;

 livello desiderato di innovazione.

La prima variabile si riferisce alla fattibilità tecnica del controllo, cioè alla possibilità di controllare direttamente un

processo o un’azione o alla misurabilità dei suoi risultati.

Qualora sussistano difficoltà di misurazione degli output, si prediligerà un sistema di controllo avente quale principale

oggetto di osservazione le azioni; al contrario, se le azioni sono difficilmente osservabili, si utilizzerà un sistema di

controllo basato sull’osservazione e sulla misurazione dei risultati.

La comprensione delle cause e degli effetti coincide sostanzialmente con ciò che è stato denominato “grado si

conoscenza del processo di trasformazione degli input in output.

Il terso criterio di decisione relativo ai costi del controllo diviene fondamentale quando non ci sono particolari

limitazioni all’utilizzo dell’una o dell’altra tipologia di controllo. I manager effettueranno una scelta in base al costo di

produzione e di elaborazione delle informazioni nelle diverse tipologie di controllo.

L’ultimo criterio è il livello di innovazione: i processi di controllo possono incentivare o inibire l’innovazione. Quando i

manager desiderano limitare l’innovazione sceglieranno di controllare attentamente i processi, standardizzando le

procedure di lavoro.

Le modalità operative e gli specifici interventi in cui il controllo delle azioni può estrinsecarsi sono di vario genere e tra

essi è necessario considerare le restrizioni comportamentali, l’attribuzione di una responsabilità diretta per le azioni

svolte, le verifiche preventive e la ridondanza nell’assegnazione dei compiti.

Le restrizioni comportamentali permettono ai manager di eliminare o limitare lo svolgimento di azioni ritenute

dannose o indesiderabili per l’azienda, e possono avere natura fisica o amministrativa.

Tra quelle di natura fisica rientrano l’inaccessibilità di particolari aree interne o esterne all’azienda in cui ad esempio

sono custodite attività patrimoniali di particolare valore oppure a determinate informazioni con l’utilizzo di password.

Le restrizioni amministrative comprendono invece le limitazioni alla capacità decisionale assegnata ai singoli individui,

ad esempio in termini di spesa o di erogazione di credito.

Le restrizioni di natura fisica e amministrativa non sono fra loro reciprocamente esclusive, anzi spesso possono essere

maggiormente efficaci se combinate.

Le verifiche preventive consistono nel seguire il lavoro di un altro soggetto prima che l’attività sia portata a termine.

Ciò può avvenire sia attraverso la supervisione diretta, sia attraverso l’analisi e la revisione dei piani d’azione degli

individui controllati.

Assegnare la responsabilità per le azioni svolte significa ritenere i dipendenti responsabili per le attività che essi

compiono. Per implementare controlli di questo genere è necessario svolgere una serie di step preventivi inerenti la

chiara definizione delle azioni desiderabili o accettabili e di quelle indesiderabili o inaccettabili; prerequisito

fondamentale per l’implementazione di un sistema di controllo delle azioni e in particolare per l’action accountability

è innanzitutto l’accurata e dettagliata conoscenza da parte dei manager delle azioni desiderabili o non. Una volta che i

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manager hanno acquisito tale conoscenza è altrettanto importante che ne diano adeguata comunicazione ai

dipendenti.

Passo necessario per definire e implementare controlli basati sull’assegnazione di responsabilità per le azioni svolte è

la definizione e l’utilizzo di un sistema di premi o punizioni collegato alle azioni.

Ulteriore intervento in cui può estrinsecarsi il controllo delle azioni è la ridondanza nell’assegnazione dei compiti, che

consiste nell’attribuire un compito a più persone di quante sarebbero teoricamente necessarie, in modo da

aumentare le probabilità che il compito stesso venga portato a termine in modo corretto.

Il primo evidente beneficio derivante dall’utilizzo dei controlli delle azioni è la capacità di prevenire comportamenti

indesiderabili e evidenziare comportamenti indesiderati adottati da soggetti operanti in azienda. I controlli delle azioni

sono maggiormente focalizzati sulla prevenzione dei comportamenti indesiderabili. L’unica eccezione è rappresentata

dall’assegnazione di responsabilità per le azioni svolte, che assolve ad una funzione sia di prevenzione che di

rilevazione.

È molto ampia la casistica di frodi o eventi dannosi causati da errori umani accidentali o volontari, che si sarebbero

potuti evitare attraverso più stringenti o più efficaci controlli interni e delle azioni. Molto esposte a questa tipologia di

rischio sono le società finanziarie. Uno dei casi più significativi è quello del fallimento della storica Barings Bank ad

opera del trader inglese Nick Leeson.

I controlli delle azioni possono inoltre apportare benefici in termini di apprendimento organizzativo. Essi dirigono

l’attenzione manageriale verso le azioni compiute all’interno dell’azienda, favorendo il dibattito sull’operatività

aziendale. Inoltre le regole e le procedure interne su cui il controllo delle azioni si basa accrescono il know-how

aziendale, e lo formalizzano in documenti che diventano così una sorta di memoria dell’organizzazione.

Ulteriore beneficio è legato alla funzione di coordinamento organizzativo che i controlli delle azioni possono svolgere.

Una volta esaminate le potenzialità dei controlli delle azioni, è necessario considerare anche i limiti.

Il primo limite riguarda il fatto che un sistema di controllo principalmente focalizzato sulle azioni può indurre un

atteggiamento rigido e meccanicistico, di semplice e passiva adesione alle regole.

Ouchi osservava che un controllo stringente basato su monitoraggio, valutazione e correzione delle azioni va contro il

senso di autonomia e di auto-controllo delle risorse umane e avrà come conseguenza una risposta puramente

compliant, di adesione formale piuttosto che di condivisione e interiorizzazione dei valori e dei principi che guidano i

comportamenti.

Ulteriore limite dei controlli delle azioni riguarda la loro ristretta praticabilità in quanto questi non sono utilizzabili in

assenza di alcune particolari condizioni, come la conoscenza delle azioni desiderabili, nonché un limitato livello

desiderato di innovazione.

Un limite non trascurabile è inerente all’elevato costo dei controlli delle azioni

I controlli delle azioni generano costi diretti, ossia oneri esplicitamente dovuti all’attuazione del controllo, e costi

indiretti, ovvero conseguenze negative non immediatamente previste e prevedibili che sorgono come effetti

collaterali del controllo stesso.

Per quanto riguarda i costi diretti dei controlli delle azioni bisogna considerare innanzitutto gli oneri di natura

monetaria. Tali oneri comprendono i costi del personale specificamente addetto allo svolgimento dei controlli e i costi

della struttura deputata allo svolgimento di tale attività. Tanto più l’organizzazione è ampia, complessa e dislocata,

tanto maggiori sono i costi del controllo.

Insieme ai costi di natura monetaria, è necessario considerare tra i costi diretti dei controlli delle azioni, il tempo

dedicato dalle risorse aziendali a tale attività. In effetti il tempo impiegato dalle risorse umane nell’attività di controllo

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rappresenta un ‘costo-opportunità’ quantificabile nel valore che quelle stesse risorse umane avrebbero potuto

generare impiegandosi per lo stesso periodo di tempo in attività più redditizie.

I costi indiretti connessi alle varie tipologie di controllo sono classificabili in quattro principali categorie:

 distorsioni comportamentali, che riguardano l’atteggiamento passivo, abitudinario, poco flessibile e

resistente ai cambiamenti che viene spesso indotto nei dipendenti;

 trucchetti manageriali, con riferimento ad iniziative poste in essere dai dipendenti e volte a falsare i risultati

raggiunti;

 ritardi operativi, tipico problema connesso ai controlli delle azioni e alle verifiche preventive, ad alcune forme

di restrizioni comportamentali e alla ridondanza nell’assegnazione dei compiti;

 atteggiamenti negativi, quali scarsa collaborazione, tensione, frustrazione e resistenze da parte delle risorse

umane.

I controlli delle azioni possono essere implementati in un’organizzazione in modo più o meno rigido e stringente. La

conoscenza del rapporto fra l’oggetto e gli obiettivi finali dell’organizzazione costituisce una precondizione per

definire i controlli delle azioni rigidi, ma è necessario anche che tali informazioni vengano utilizzate in modo

opportuno nelle fasi di progettazione e implementazione degli stessi controlli.

Fra i vari modi del controllo delle azioni, fra le restrizioni comportamentali quelle di natura fisica sono uno strumento

abbastanza rigido, mentre quelle di natura amministrativa presentano maggiore possibilità di gradazione.

Le verifiche preventive vengono percepite spesso come strumenti che irrigidiscono il sistema di controllo, al contrario,

esse sono effettivamente rigide laddove ogni progetto di investimento o decisione di spesa venga effettivamente e

attentamente esaminato e valutato da soggetti diligenti e ben informati.

L’assegnazione di responsabilità per le azioni svolte dipende dal modo in cui vengono progettate e gestite le varie fasi

in cui essa si articola. Perché il meccanismo di responsabilizzazione sia rigido è necessario che la definizione delle

azioni desiderabili sia:

 coerente, cioè si dovrebbe giungere all’ottenimento dei risultati predefiniti;

 specifica, ossia non deve lasciare margini di ambiguità;

 completa, nel senso che le azioni desiderabili devono essere ben definite;

 comunicativa, nel senso che le azioni desiderabili d