Opportunità e Rischi nel Controllo di Gestione nel Pubblico e nel Non Profit
Opportunità:
- Condivisione degli obiettivi
- Motivazione/incoraggiamento
- Valorizzazione competenze
Rischi:
- Allungamento del processo e dei tempi
- Conflittualità (nel caso in particolare di mancanza capacità d'ascolto/mancanza chiarezza dei ruoli...)
Il Controllo di gestione nel pubblico e nel NON profit.
Per le aziende pubbliche e non profit l'implementazione dei sistemi di controllo di gestione costituisce uno strumento di governo di fondamentale importanza per tre ordini di motivi:
- La scarsità delle risorse a disposizione
- La necessità di operare secondo condizioni di efficienza, efficacia ed economicità, per sopravvivere ed avere successo nel tempo
- L'obbligo, anche morale, di utilizzare in modo efficiente ed efficace le risorse nei confronti dei cittadini/contribuenti, dei donatori, degli utenti, e degli altri stakeholder.
CAPITOLO 4
IL DISEGNO DELLA MAPPA DELLE RESPONSABILITÀ
responsabilità. Definire i centri di responsabilità rappresenta un momento iniziale e cruciale nell'implementazione di un sistema di controllo, in quanto significa responsabilizzare coloro che in azienda hanno le leve decisionali in termini di risultati da conseguire, definendo le giuste connessioni fra poteri, obiettivi e responsabilità.
Che cos'è un centro di responsabilità (CDR)? "Un centro di responsabilità è costituito da un gruppo di persone che opera per raggiungere un obiettivo dell'azienda ed è guidato da un dirigente che si assume la responsabilità (diventa responsabile) delle azioni intraprese nei confronti dei livelli superiori dell'azienda (ovvero la direzione)". (R.Anthony, D.Young).
Ovvero il centro di responsabilità porta alla responsabilizzazione dei dirigenti.
Caratteristiche. Il controllo per centri di responsabilità si afferma al crescere delle dimensioni
aziendali e della complessità gestionale. Occorre bilanciare due spinte contrapposte:
- lasciare sufficiente spazio di autonomia ai responsabili;
- delimitare tali spazi per rispettare i vincoli economico-finanziari e le linee strategiche generali.
Ogni azienda presenta una propria mappa delle responsabilità, che dipende:
- dalle sue variabili strategiche (obbiettivi strategici),
- dalla struttura organizzativa,
- dalla cultura aziendale,
- dallo stile direzionale, e dagli altri fattori che caratterizzano il contesto di riferimento.
Vengono definite le responsabilità, in modo poi da assegnare anche i budget a disposizione delle vare unità organizzative.
N.B! Non tutte le unità organizzative sono detentrici di un budget (e quindi responsabili di quel budget), dipende dalla loro dimensione, dal fatturato ecc. e quindi anche quanta autonomia si vuole dare ai dirigenti.
17Il grado di profondità da assegnare al
controllo.Grado/livello di profondità: è quanto voglio andare in profondità nell'assegnare le responsabilità ai centri.
Basso livello di profondità: mi fermo ai dirigenti intermedi (dipartimenti, aree aggregate), controllo solo le linee superiori (rimango più vicino alla direzione).
Alto livello di profondità: vado più in basso sulla linea organizzativa, ovvero più lontano dal vertice, verso le parti più in basso, quelle di grado inferiore, più verso l'attività operativa.
Infatti, se voglio responsabilizzare maggiormente occorre andare ad un livello più alto di profondità: più vado in profondità più aumenta la responsabilità da assegnare. È tutta una scelta di quanto voglio delegare: più vado in profondità nell'organizzazione, più dò deleghe e quindi responsabilità ai manager.
Vuol dire andare a fare budget a
livello più capillare, più preciso, più profondo, assegnando quindi anche piùresponsabilità, il che comporterà un maggiore impegno a livello di tempo: ci saranno molte più unitàorganizzative piccole.
Criterio guida per il disegno della mappa delle responsabilità: il principiodi controllabilità.
Oltre al principio della profondità, quando si vuole individuare e definire i CDR (centri di responsabilità) èfondamentale utilizzare il principio di controllabilità: secondo questo principio, è necessario che i risultati deidiversi tipi di centri siano influenzabili dalle scelte del responsabile di centro.
Bisogna quindi scegliere i CDR (unità organizzative che faranno un budget e che avranno un dirigente che nerisponde) in base al fatto che quel dirigente può rispondere di quegli obbiettivi, ovvero deve avere l’autoritàe le leve (le risorse) per raggiungere quegli obbiettivi.
deve veramente poter influenzare le scelte.Si responsabilizza sui risultati, là dove c'è un dirigente che è in grado di influenzare in maniera significativa e diretta con le leve a disposizione (ovvero le risorse, sono solo monetarie ma anche umane): si è responsabilisu quello che si può influenzare.
"Un capo centro deve venire responsabilizzato sui risultati che è in grado di influenzare direttamente e significativamente con le leve decisionali e le risorse di cui dispone".
Schema: il manager deve avere l'autorità per influenzare i risultati; gli vengono assegnate responsabilità (a seconda di quello che può influenzare) di cui dovrà rispondere; varrà valutato in base al raggiungimento degli obiettivi e ne risponderà in caso di mancato raggiungimento.
Da questo ne deriva che la controllabilità si basa sulla connessione tra: autorità e responsabilità.responsabile dei vari CDR devono avere sia l'autorità (capacità di influenzare) sia la responsabilità (rispondere dei risultati e azioni). L'applicazione del principio di controllabilità nella prassi aziendale: la corresponsabilità. La maggior parte dei dirigenti desidera avere il controllo totale delle performance obiettivo, ma nelle aziende moderne non succede mai. I centri di responsabilità sono spesso interconnessi, vi sono quindi variabili non totalmente controllabili da un solo centro, molto spesso queste attività sono in corresponsabilità, ovvero sotto responsabilità di più centri. È necessario quindi instaurare un coordinamento tra i vari centri. Corresponsabilità = quando l'interdipendenza tra le aree organizzate è particolarmente forte, si può parlare di corresponsabilità e in questi casi il processo di controllo richiede un comportamento altamente integrato.collaborativo tra il personale, con una forte enfasi sul coordinamento. Fasi per la definizione dei centri di responsabilità. Per definire i CDR bisogna: 1. Definire l'organigramma, con ruoli, responsabilità e livelli gerarchici 2. Individuare le aree critiche nella determinazione del successo aziendale (per le quali andare a definire dei budget) e definire gli obiettivi 3. Attribuire le responsabilità Ai fini del controllo direzionale interessa la responsabilità economica, ossia il contributo che ciascun centro può dare alla produzione di risultati economici. Gli input sono tipicamente espressi dai costi delle risorse attribuite a ciascun centro, mentre gli output riguardano i risultati del centro, esprimibili in termini monetari e non monetari. La struttura organizzativa La definizione del disegno organizzativo diviene fondamentale per conferire al controllo il requisito dell'responsabilizzazione formale; infatti, i centri di responsabilitàdipendono dal modello organizzativo (struttura). Vi è una attribuzione di responsabilità sui risultati di sottosistemi dell'unitaria gestione aziendale. Compito fondamentale dei centri di responsabilità economica è quello di definire un'appropriata struttura organizzativa per il controllo, capace di riflettere l'articolazione delle responsabilità e l'assetto di governo all'interno dell'azienda verificando la coerenza del binomio: autonomia - responsabilizzazione. Le principali tipologie di strutture organizzative sono: - ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE: UNICO PRODOTTO O PRODOTTI OMOGENEI - ORGANIZZAZIONE DIVISIONALE - ORGANIZZAZIONE MATRICIALE ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE è caratterizzata da specializzazione delle direzioni per funzione o tecnica, ovvero per processi della medesima specie, es. produzione, vendite, marketing, ricerca e sviluppo. Le unità organizzative sottostanti possono essere.
- Organizzazione funzionale: le attività aziendali sono suddivise in funzioni specializzate come produzione, marketing, finanza, risorse umane, ecc. Ogni funzione ha il proprio responsabile e opera in modo indipendente.
- Organizzazione divisionale: le attività aziendali sono suddivise in divisioni o unità autonome, ulteriormente articolate per tecnica, mercati, prodotti o aree territoriali. Ogni divisione opera in maniera indipendente ma necessita di coordinamento.
- Organizzazione matriciale: le attività aziendali sono suddivise sia per funzioni che per divisioni. Ogni dipendente fa parte di una funzione e di una divisione, lavorando in modo coordinato con entrambe.
La struttura organizzativa dell'azienda è più complessa: essa combina i caratteri del modello funzionale e divisionale, individuando coordinazioni parziali trasversali alle funzioni tradizionali ed alle singole divisioni.
Problema della struttura matriciale: ci sono 2 manager, uno di funzione e uno di divisione, questo può creare problemi e conflitti a livello decisionale. Crea problemi anche nel capire a chi bisogna rispondere, se al manager di funzione o a quello di divisione.
La classificazione economico-finanziaria dei centri di responsabilità.
Esistono diversi centri di responsabilità:
- CENTRI DI COSTO sono quei centri di responsabilità il cui titolare governa i costi mirando a obiettivi di impiego ottimale delle risorse (efficienza)
- CENTRI DI SPESA Si tratta di u.o. (unità operative) per le quali è difficile definire standard di efficienza, e sono generalmente servizi (es. HRM=human resource management, amministrazione, R&D ecc.).
- CENTRI
DI RICAVO
Sono quei centri di responsabilità il cui titolare mira a massimizzare i "ricavi"
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Programmazione e controllo 2
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Programmazione e controllo (Progredito) - 2° Parziale
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Programmazione e Controllo - 2° Parziale
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