Programmazione e controllo 2

PC 2

Calcolo della quantità standard

Con i valori normali

Tiene conto anche delle perdite di materia prima che viene scartata. Il 20% di plastica normalmente viene buttato via.

50gr/(1-0,2) = 62,5 q.tà std

Con i valori teorici

Invece teoricamente se tutto va bene perdiamo 0,1 di materia prima. Questo dato fa riferimento a condizioni ideali e teoriche.

50gr/(1-0,1) = 55,5 q.tà std

Se utilizzo dati teorici e ideali nel breve periodo avremo sempre degli scostamenti negativi perché l’obiettivo può essere troppo elevato. Quindi si preferisce usare lo standard normale. Però si può usare lo standard teorico quando si prospettano dei cambiamenti in modo da arrivare ad attuare davvero lo standard.

Analisi della varianza

Scheda costo standard

• MP 10 0,3 3
• MOD 20 0,2 4
• CIV 2,5 0,2 0,5

Costo std unit var 7,5

Quota std CF unit 1,75

Costo std unit 9,25

Costruisco B flessibile con 8.000 pezzi che l’azienda ha prodotto

Non siamo in grado di analizzare da cosa deriva lo scostamento totale per MP e altre. Dobbiamo utilizzare le formule.

Qeff= MP, MOD, BdR. Δprezzo-costo=(PS-PE)xQE mi dà già il segno corretto dello scostamento.

Analisi scostamento

Qstd a volume effettivo: per fare un pezzo avrei dovuto consumare 0,3kg e ho fatto 8.000 pezzi. Come mai ho questo scostamento? i macchinari erano inefficienti.

I costi standard sono sempre corretti quindi non potrò mai avere come causa dello scostamento una scorretta stima del costo iniziale del budget. Magari abbiamo pagato meno la materia prima ma l’abbiamo pagata meno perché era difettosa, ma poi abbiamo guadagnato meno perché erano difettosi.

Analisi MOD

Manodopera meno abile e quindi abbiamo pagato di più perché ci hanno impiegato di più.

Analisi dei CIV

Qeff è la Qeff della BdR

Prezzo std è il CdA dei CIV std

Peff è il CdA dei CIV eff

Non possiamo dire molto dei CIV come interpretazione. Questa inefficienza è dovuta alla inefficienza della base di ripartizione che sono le ore MOD. l’inefficienza delle MOD ha un’influenza negativa anche sui CIV.

Esercizio

• MP
• MOD
• CIV

La tabella ci dice che ci sono problemi riguardanti l’efficienza. Lo scostamento di prezzo è minore di quello di efficienza. Il totale del Δ prezzo è dato da somma algebrica. Nel caso delle MP si può dire che può essere che abbiamo pagato di meno perché materiale scadente e per questo abbiamo poi avuto una efficienza minore. La MOD è sfavorevole sempre.

Vantaggi dei costi standard

• Guida verso miglioramenti di efficienza: il Δ prezzo valuta l’efficienza di prezzo.
• Management per eccezione: bisogna anche valutare lo scostamento favorevole perché comunque c’è stata una differenza con il consultivo e quindi l’obiettivo potrebbe essere troppo basso e dobbiamo alzarlo;
• Miglior controllo dei costi e valutazione delle performance: perché poi vado a dire alle persone che quelle cose non vanno bene e devono essere migliorate;
• Migliori informazioni per la pianificazione e il processo decisionale: pianificazione nell’uso delle risorse.

Svantaggi

• Il miglioramento continuo potrebbe essere più importante di raggiungere gli standard. Questo di solito accade quando si stabiliscono standard ideali ovvero quando si cerca di farla andare sempre meglio e non gli importano gli standard raggiungibili in condizioni normali;
• Gli standard sono strumento principe per monitorare l’efficienza ma a volte ci sono altri obiettivi più importanti che non sono l’efficienza ma ad esempio differenziazione, innovazione e altro;
• L’enfasi su ciò che non va può influire sul morale;
• I report cu costi standard potrebbero non essere tempestivi: devono essere prontamente disponibili altrimenti non servono e non si riescono a risolvere i problemi, altrimenti non sono efficaci.

Sistema di controllo di gestione

Retroazione e apprendimento: ogni volta che si chiude il ciclo di controllo e si rilevano le varianze e gli scostamenti tra consuntivo e preventivo si genera un processo di apprendimento perché l’azienda impara dal confronto tra questi 2. Imparare può avere due effetti:

• Rivedere il processo decisionale e di azione: se utilizzo troppe MP cerco di usare meglio le MP che ho;
• Modifico gli obiettivi: se vedo che perdo sulle MP perché sono scarse allora cambio fornitore.

I passaggi che devo fare per stabilire un sistema di PC

Il budget entra in gioco nel modello di reporting. Il centro di responsabilità è un’unità organizzativa con un obiettivo organizzativo ma anche economico. Unità organizzativa: gruppo di persone. Di solito le funzioni sono gruppo di persone che si occupano di attività similari (ReS, vendita). Le divisioni sono piccole aziende nell’azienda (divisione acque minerali, …). Bisogna dare alle varie unità organizzative (caselle) delle responsabilità economiche.

Centro di costo

Viene valutato sulla differenza tra un costo preventivo e uno consultivo (la funzione acquisto fosse centro di costo noi gli diamo un budget degli acquisti di tot e alla fine dell’anno controlliamo quanto ha speso). Deve rispettare l’obiettivo minimizzando lo scostamento negativo tra budget consuntivo e preventivo. Gli strumenti sono i budget, analisi scostamenti e i sistemi di costo standard. Per decidere quali mettere come centro di costo devo guardare le leve agibili ovvero le variabili che l’unità organizzativa può gestire, in questo caso le determinanti dei costi di produzione (coefficienti di impiego dei fattori produttivi e prezzi-costo di acquisto dei fattori).

• Personale
• Acquisto
• Produzione
• Logistica

Centro di profitto

Ha la responsabilità di portare a casa un certo risultato economico. Si utilizza il conto economico parziale per valutare il risultato economico. Deve poter prendere decisioni in base ai costi ma anche dei ricavi e le determinanti dei ricavi ovvero prezzi e volumi di vendita. Deve essere abbastanza autonoma come unità. Le divisioni sono centri di profitto.

Centri di investimento

Responsabilizzati sulla base della redditività del capitale investito in esse. Si usano 2 misure per rappresentare le misure di capitale investito: ROI = RO/CI; Reddito residuale = RO – Costo del capitale investito (che è il CIxK – CI è capitale investito). Occorre fare conti economici parziali ma anche prospetti degli impieghi di capitale. Gestiscono ricavi e costi ma anche gli impieghi di capitale investito. Voci di capitale investito: magazzino, immobilizzazioni, debiti.

Il principio generale dice che per assegnare correttamente le responsabilità economica si deve far riferimento al principio di controllabilità delle leve. Quali leve controllano le varie unità organizzative? Se non le possono controllare allora non dipende da loro il fatto che abbiano raggiunto o no un obiettivo influenzabile da quelle leve.

Esempio

Direzione commerciale: centro di profitto. Obiettivo: RO. Dobbiamo costruire un conto economico che abbia dentro solo ricavi e costi controllabili dalla direzione commerciale.

I ricavi sono controllabili dal direttore commerciale a meno che il prezzo non sia imposto. I costi decisi dal direttore commerciale (provvigioni dei venditori, stipendio, rimborsi spese, sconti, pubblicità, promozioni).

• Ricavi
• Provvigioni
• Stipendi venditori
• Rimborsi venditori
• Sconti
• Pubblicità
• Promozioni
• Margine commerciale lordo

Non c’è il costo del venduto perché è un problema della direzione produttiva non commerciale. Il rischio è che il direttore commerciale venda i prodotti più facili da vendere ma che abbiano una marginalità bassa. Allora si introduce il conto economico a costo del venduto standard. Standard perché così non si aggiunge il CdV che è stato effettivamente realizzato dal direttore della produzione perché altrimenti altererebbe il risultato in quanto non è colpa della direzione commerciale se quello è fuori dagli standard.

• Ricavi
• Provvigioni
• Stipendi venditori
• Rimborsi venditori
• Sconti
• Pubblicità
• Promozioni
• Margine commerciale lordo
• CdV standard
• Margine commerciale netto

Esercizio

I 2 product manager sono centri di profitto e si occupano della commercializzazione. Metto prima i ricavi, poi i CV dell’attività di vendita e poi i CV standard della produzione.

• Costi fissi specifici e controllabili: riferiti solo alle 2 linee di prodotto in via esclusiva e controllabili dai product manager (salari venditori e pubblicità);
• CF specifici e non controllabili: riferiti solo alle 2 linee di prodotto in via esclusiva ma non controllabili dai product manager (varianze costi di produzione e salari product manager);
• CF comuni: riferiti all’intera azienda e non alle linee (costi di produzione, pubblicità istituzionale e costi generali e amministrativi).

La valutazione dei due product manager viene valutata in base al margine lordo controllabile. Si vede che il primo è migliore. Ma è tutta responsabilità del PM? Non molto perché il costo di produzione del suo materiale è molto alto. Probabilmente l’ha fatto pagare troppo poco e aveva una redditività minore. Oppure e provvigioni sono troppo alte.

Partendo dal margine lordo controllabile che serve per valutare i PM. Questo CE mi può consentire di valutare le due linee di prodotto a prescindere dalla responsabilità del product manager. Si aggiungono i costi fissi specifici delle linee non controllabili dal PM. I costi specifici ma non controllabili sono:

• Le variazioni sono specifiche perché sono legate al prodotto ma non sono controllabili perché le controlla la produzione e non la vendita;
• Stipendio del PM perché è difficile che si gestiscano il loro stipendio.

Il margine di segmento permette di valutare le due linee in questo modo. Le aree di risultato sono le linee di prodotto quando si ottiene il margine lordo di segmento. Si vede che l’area di risultato Os è in perdita e si può consigliare di fare delle modifiche: tolgo pubblicità, politica di prezzo sbagliata e soprattutto diminuire le varianze sfavorevoli dei costi di produzione (dovute a efficienza o prezzo), la linea di prodotto non riesce a sostenere 90.000 di costi del PM e si potrebbe pensare di mettere un manager unico per entrambe le aree di risultato.

Continuiamo togliendo i costi fissi comuni non allocati. 4,40% sul fatturato sembrerebbe che sia andato bene ma è la somma algebrica dei risultati delle due linee che sono una + e una -. Se avessi solo il RO non capirei cosa non va nell’efficienza delle due linee.

Centro di profitto

Unità organizzativa alla quale vengono assegnati obiettivi di risultato economico (sui quali vengono valutati). Per poterlo valutare occorre fare il conto economico del centro di profitto che viene elaborato facendo riferimento al criterio della controllabilità e mettere dentro ricavi e costi controllabili.

Area di risultato

Segmento dell’azienda con riferimento al quale si calcola un risultato economico. Devo fare sempre un CE ma redatto con i costi e ricavi specifici delle linee di prodotto (criterio della specificità).