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Se ci sono troppi scambi interni di beni e servizi si creano problemi organizzativi. Per esempio,

un’azienda che fa giacche e tessuti vende i tessuti per fare le giacche al suo interno.

Anche per il centro di investimento si deve seguire il criterio della controllabilità e sia il RO che il

CI devono essere controllabili.

Per valutare i centri di investimenti uso il margine controllabile come RO e il CI del centro di

investimento. I Ricavi non li gestisco perché i prezzi mi vengono imposti

Autorità funzionale (formale): tu dovresti essere responsabile del margine controllabile

Autonomia percepita (sostanziale): in realtà i ricavi non li controllo perché non decido il prezzo. Se

questi due aspetti sono in contrasto allora il decentramento non funziona più.

se fosse la stessa divisione dell’esempio di prima avrei una differenza xk direi che è meglio

investire nella seconda che era in perdita.

Quale è meglio tra ROI e reddito residuale?

Esercizio

ROI della divisione: (5.000.000-3.000.000-1.200.000)/5.000.000=800.000/5.000.000=16%

ROI dell’investimento: (640-384-200)/400=56.000/400.000=14%

L’investimento non sembra conveniente perché il 14 è inferiore al 16 che sto facendo.

ROI post investimento(sommo i RO e i CI): 856.000/540.000=15,85% il ROI si è abbassato con il

nuovo investimento. Visto che ha autonomia può decidere di non fare l’investimento, però siccome

il centro di investimento è un pezzo dell’azienda bisogna vedere se nel complesso l’investimento è

conveniente per l’azienda in generale. Prescindendo dal centro di investimento, bisogna valutare il

rendimento dell’investimento confrontato con il costo del capitale. Quanto guadagno in confronto di

quanto mi costa l’investimento. In quest caso l’investimento sarebbe da fare perché il capitale mi

costa 12% e io guadagno il 14% e ci guadagnerei il 2%. L’amministratore delegato dice che si deve

fare ma il manager del centro di investimento non vuole. Se si imponesse però ci sarebbe una crisi

tra autonomia percepita e autorità funzionale. Deve vincere l’azienda ma bisogna indurlo a farlo in

modo che sia lui a decidere.

Se la divisione venisse valutato con il RR.

RR ante investimento: 800.000- 600.000(5.000.000x0,12)=200.000

RR post investimento: 856.000-648.000(5.400.000x0,12)=208.000

Faccio l’investimento.

il criterio è sempre quello della controllabilità. L’SP mi serve per calcolare il CI per calcolare il

ROI. SP può essere costruito con 4 alternative. Per la valutazione dei manager si usa 1,2,3 non la 4.

Quando non ha autonomia giuridica uso 1,2,3. Il manager di quella divisione controlla crediti e

scorte allora il CI dovrà essere inserite solo queste 2 altrimenti se aggiungo altre cose non sono

controllabili.

Bisogna allocare le attività delle divisioni. Se io ho 1.000.000 di crediti, come faccio ad avere la

quota di una sola divisione? Posso ponderare il fatturato con i giorni medi di dilazione concesso.

Magazzino totale come lo ripartisco? Uso il fatturato o l’utilizzo programmato. Non sposano in

pieno il criterio della controllabilità ma se non ci sono voci del CI controllabili ricorro ai criteri di

allocazione.

Importante è anche il criterio di valutazione delle attività. Ci sono 4 metodi per valutarle:

• Book value: costo storico al lordo o netto del fondo di ammortamento (programmato o

effettivo);

• Valore corrente (programmato o effettivo);

• Valore contabile lordo;

• Valore contabile netto;

Non esiste un valore corretto ma deve essere mantenuto uguale nel tempo. per favorire i confronti.

È completa la valutazione di un centro di profitto se ci limitiamo a guardare il risultato economico?

No. Le sole misure economiche non rappresentano in maniera completa la prestazione di un centro

di responsabilità perché altre variabili non sono considerate. Per esempio la soddisfazione del

cliente. Anche per l’azienda (non solo per i centri di responsabilità) usare solo misure economiche

non è sufficiente. Il reporting di un’azienda deve contenere non solo dati economici. Per questo c’è

la Balanced Scorecard: se si vuole mettere in piedi un sistema di controllo efficace non ci si può

limitare a guardare costi e ricavi perché è insufficiente perché rischiano di non rappresentare in

maniera compiuta la strategia dell’azienda. Se un’azienda si basa sull’innovazione dovremmo

controllare il numero di brevetti depositati, numero di nuovi principi attivi scoperti. Ci sono quindi

4 prospettive per un buon sistema di controllo:

• Prospettiva finanziaria (come ci vedono gli aizonisti): Se ci sono troppi aspetti da controllare

l’attenzione si sfuoca e bisogna mettere solo gli aspetti più importanti. Per esempio

l’incremento del prezzo per azione e del dividendo è importante più del ROE se l’azienda è

quotata. Scelgo in base all’azienda e alla sua strategia. Se l’azienda ha un problema di

liquidità finanziario è importante l’indice di liquidità e il capitale circolante netto. In ogni

prospettiva solo 7/8 indicatori.

• Prospettiva del cliente: resi, tempi di evasione degli ordini, di consegna, completezza e

correttezza delle consegne. Anche qui in base alla strategia dell’azienda;

• Prospettiva sviluppo e apprendimento: per esempio per la consulenza servono persone

competenti e quindi valutano il numero di giorni di formazione o investimenti in

formazione, quante persone se ne sono andate, il clima aziendale e soddisfazione dei

dipendenti

• Prospettiva dei processi interni (quali sono le condizioni di efficienza): indici di efficienza.

Nei processi siamo eccellere? Indicatori di produttività: numero di pezzi prodotti al

minuto/ore, in base alle macchine o alla manodopera, numero pezzi difettosi.

Prezzo di trasferimento

Abbiamo una divisione A centro di profitto che produce cartone. Vende il cartone alla divisione B

centro di profitto che vende le scatole al mercato esterno. Prezzo che viene praticato per scambi che

avvengono tra unità che son centri di profitto e sono all’interno della stessa azienda. Loro vengono

valutati sul CE.

Costruiamo il CE della divisione A

Ricavi di A 10.000 (10x1.000)

Costi di produzione di A 8.000

MdC 2.000

Costruiamo Ce di B

Ricavi di B 15.000 (15x1.000)

Costi di produzione di A controllabili (cartone) 10.000

Altri costi di prod 2.500

MdC 2.500

Chi vende vorrebbe dei prezzi elevati mentre chi compra li vuole bassi e c’è un conflitto di interessi.

Il margine dato è il 20% per A e 16,66% per B. se il prezzo passa a 9 MdC di A si abbassa e di B si

alza. Il prezzo di trasferimento dovrebbe essere neutrale e non favorire nessuno dei 2. Solo che è

molto difficile.

CE dell’azienda

Ricavi 15.000

Costi 10.500 (8.000+2.500)

MdC 4.500

Bisogna cercare il criterio migliore per l’azienda nel suo complesso.

Regola generale:

Prezzo di trasferimento = costi vivi (del venditore A) + costo opportunità (del venditore)

Il costo opportunità dipende da condizioni di contesto dell’azienda ed è relativo non assoluto.

Quali sono le condizioni necessarie affinché avvenga il trasferimento interno?

Prezzo minimo del venditore <= Prezzo di trasferimento <= Prezzo massimo del compratore.

Il prezzo minimo del venditore dipende dal grado di saturazione della sua capacità produttiva. La

capacità produttiva può essere satura o in eccesso.

• Capacità in eccesso: non pendo nulla se vendo all’interno xk cmq ho impianti che non uso e

non ho costi opportunità. ci accontentiamo di portare a casa il costo vivo. Il costo

opportunità è 0 in questo caso. Pt=costo vivo;

• Capacità satura: se vendiamo dentro rinunciamo a fare qualcosa d’altro o a vendere fuori:

1. Presenza mercato esterno: per vendere a B rinuncia a clienti esterni. il costo opportunità

è il margine perso dal marcato esterno. Pt = costo vivo + costo opportunità;

2. Assenza mercato esterno: costo opportunità è il margine perso per non aver fatto

qualcosa di diverso dal cartone. Pt=costo vivo + costo opportunità.

Il prezzo massimo del compratore dipende dalla presenza di fornitori esterni:

• Presenza fornitori esterni: prezzo di mercato;

• Assenza fornitori: prezzo di mercato del bene finale – costi di produzione interni (ovvero il

prezzo che annulla il margine).

Esercizi

Esiste un mercato esterno

Capacità in eccesso

1 - Prezzo minimo: costo vivo=6

2 - Prezzo massimo acquirente = prezzo-costo=25-12=13

3 – qualsiasi prezzo tra 6 e 13 va bene. Il prezzo migliore è 6 perché spinge a comprare dentro e

quindi a far aumentare il margine dell’azienda.

Saturazione

1 – margine perso: 10-6=4. Prezzo minimo: 6+4=10

2 – Prezzo massimo:25-12=13.

può vendere dentro o fuori, non c’è problema di capacità. Prezzo minimo: 25; Prezzo massimo: 25.

Non c’è il mercato che condiziona il prezzo.

Eccesso di capacità:

CV=20x2=40

CF imputati=4  non sono costi aggiuntivi e quindi non sono costi vivi

Prezzo minimo=40

Prezzo massimo=100-56=44

*qualunque prezzo in mezzo a 40 e 44 è buono.

Saturazione capacità:

prezzo minimo: 40+2(1x2)=42

prezzo massimo: 44=100-56

Se il trasferimento avviene allora l’azienda guadagna 4. Se invece il trasferimento non si può fare

non si possono fare giacche (xk non c’è un mercato esterno dove comprare il tessuto) allora si

vende il prodotto alternativo che fa guadagnare 2 2x1 e sta perdendo 2 euro di margine. All’azienda

quindi conviene che si effettui lo scambio. Quando lo scambio avviene tra società di un gruppo che

stanno in posti diversi è possibile spostare utili e perdita da un paese all’altro (posso far passare gli

utili alla mia azienda in svizzera dall’Italia per pagare meno tasse). Ci sono quindi delle regole che

dicono che gli scambi dovrebbero avere un prezzo simile a quello che pratichi ai clienti (ovvero

prezzo di mercato). La legge si applica non tra una divisione e l’altra ma tra una società e l’altra.

Allocazione dei costi

Allocazione costi unità di servizio

Orientamento per fasi: metodologia di allocazione dei costi indiretti. Devo individuare i reparti

(centri di costo) per applicarlo. L’ABC è molto più complicato e di solito si usa questo. I reparti

sono parti dell’azienda. Ci sono anche altri reparti che fanno attività non di produzione ma di aiuto

alla produzione attraverso servizi (manutenzione) che sono chiamati centri di servizio. Per esempio

possiamo avere reparti di taglio, assemblaggio, forniture, controllo gestione, manutenzione e mensa.

I primi tre sono reparti produttivi e gli altri 3 centri di servizio. Ora dobbiamo dividere i vari CI nei

reparti, poi per ogni reparti stabilire una BdR e stabilire il CdA e poi allocare i costi in base al

prodotto. Per la BdR dei reparti produttivi non c’è problema xk uso hMOD o hmacchina. Invece per

la mensa ad esempio non ho nulla. Alora devo scaricare i costi delle unità di servizio sui reparti

produttivi e dopo non vengono più considerate e sul prodotto verranno scaricati solo i reparti

produttivi. Allocazione delle unità di servizio è proprio questo processo di chiudere le unità. Infatti,

non ci sono legami tra il prodotto e le unità di servizio, ma tra le unità di servizio e i reparti

produttivi.

Metodo diretto: scarichiamoli solo sui reparti produttivi. Se la mensa costa 100.000 questi vengono

ripartiti in base alla BdR ce può essere il numero di pasti per reparto su taglio, assemblaggio e

finitura. Ma probabilmente in mensa vanno a mangiare anche manutenzione e controllo e perché

non ripartiamo anche tra loro? Metodo poco razionale e troppo semplicistico.

Metodo sequenziale: allocazione a cascata delle unità di servizio. L’unità scarica i suoi costi su tutti

i reparti che sono a valle e quindi la mensa scarica anche su controllo e manutenzione. Il problema è

che la mensa non può ricevere allocazioni di costi dalla manutenzione xk ormai è chiusa. Quindi

risolve in parte il problema. Ha una logica unidirezionale. Bisogna scegliere la sequenza di

allocazione corretta.

metodo diretto

Mensa e custode scaricano solo su lavorazione e assemblaggio.

Mensa Custode Lavorazione Assemblaggio

Costi di reparto 360.000 90.000 261.000 689.000

Alloc mensa -360.000 135.000 225.000

CdA=360.000/(18.000+30.000)=7,5

Alloc custode -90.000 9.000 81.000

90.000/(450+4050)=20

Totale costi di reparto 0 0 405.000 995.000

A questo punto gli unici reparti aperti verranno allocati ai prodotti come avevamo visto per il

metodo delle fasi.

Metodo sequenziale

Metto come primo quello col costo più alto. Scarico anche sul custode.

Mensa Custode Lavorazione Assemblaggio

Costi di reparto 360.000 90.000 261.000 689.000

Alloc mensa -360.000 40.000 120.000 200.000

CdA=360.000/(54.000)=6,5

Alloc custode -130.000 13.000 117.000

130.000/(450+4050)=28,88

Totale costi di reparto 0 0 394.000 1.006.000

RL RA

D 405.000 995.000

S 394.000 1.006.000

Non è indifferente scegliere uno o l’altro metodo. Il metodo sequenziale penalizza il reparto

assemblaggio. Per ogni reparto c’è anche un responsabile e potrebbe essere valutato in base ai costi

del suo reparto. Dentro a questi costi ci sono costi non controllabili e quindi dobbiamo usare criteri

oggettivi e equi. Se c’è una relazione tra costo del sevizio e uso che il reparto ne ha fatto va bene,

altrimenti si creano dei contrasti.

Allocazione costi variabili/costi fissi

CV= allocazione in base alla tariffa budget. Se il reparto di servizi è la mensa devo fare il budget

della mensa e capire quanti sono i costi variabili. Sono 200.000 su 360.000. uso come BdR il

numero di pasti. Si pensa di erogare 20.000 pasti. Creo un CdA=200.000/20.000=10 a pasto. La

tariffa di budget è il CdA del budget. Poi calcolo tariffa di budget x BdR effettiva=

10x18.000=180.000

CF= allocazione dei valori di budget in base alla % relativa al periodo di picco. 160.000 CF.

In entrambi i casi si fa riferimento ai valori di budget. Se la mensa ha fatto un budget di 360.000 e a

consuntivo ne ha fatto 450.000 non è giusto che il delta venga scaricato sulle unità che ricevono le

allocazioni perché è dovuto all’inefficienza della mensa e non dovrebbe essere allocato a reparti che

non hanno influito su quella variazione e inefficienza.

Allocazione manutenzione (budget)

Taglio Ass

CV manut 45.000 (75) 30.000 (50)

CF manut 120.000 % di picco 80.000

Costi allocati 165.000 110.000

Allocazione manut (consuntivo) Taglio Ass

CV manut 48.000 (80) 24.000 (40)

CF manut 120.000% picco 80.000

Costi allocati 168.000 104.000

Perché riparto sempre 200? Perché il fatto che la manutenzione abbia speso di più è una sua

inefficienza e non posso dividerla su altri reparti. A consuntivo scarica meno che a budget perché i

reparti operativi hanno usato meno ore di quelle previste.

Esercizio

selezione le BdR:

manutenzione  numero di interventi

servizi generali  superficie

controllo qualità  numero verifiche

Diretto Manutenzione Contr qualità Servizi gen Taglio conf

Costi 18.200 16.896 36.800 65.000 124.500

Alloc manut -18.200 10.400 7.800

All contr -16.896 11.496 5.400

All servizi -36.800 13891,39 22908,61

0 0 0 100787,39 160608,61

Sequenziale Servizi Manut contr Taglio conf

Costi 36.800 18.200 16896 65.000 124.500

All serv -36800 2729,54 4630,46 11113,11 18326,89

All manut -20929,54 2616,19 10464,77 7848,58

All contr -24142,66 16426,61 7716,05

0 0 0 103004 158391

Fare esercizio KITE

Costi congiunti

Metodi per allocarli:

Metodo delle quantità fisiche: dividi i costi congiunti per la quantità di prodotti congiunti, si

 ottiene il costo medio unitario. C’è una differenza di valore di costo e di unità di misura

(legno e segatura).

Valore relativo di vendita: vengono allocati in funzione della percentuale di incidenza sul

 ricavo netto di vendita di ciascun prodotto congiunto. Il ricavo netto è il ricavo di vendita

del prodotto congiunto meno i costi delle lavorazioni successivi (costi separabili). VRV è il

costo dopo il punto di split off.

Metodo del sottoprodotto: VRV sottoprodotto/costi congiunti netti (quantità fisiche e VRV).

Esercizio

devo calcolare il costo del venduto. Per farlo devo calcolare le rimanenze di tagliata siero e panna.

1620 è la somma dei costi comuni ovvero MP e pastorizzazione.

la variazione del prezzo di un prodotto fa variare la quota dei costi congiunti degli altri prodotti.

CE Quantità fisiche VRV

Ricavi 3311000 3311000

- costi prod ottenuto 2120000 2120000

+ RF -165680 -172740

CdV 1954320 1947260

Costi di periodo 760000 760000

RO 596680 603740

RF vanno aggiunti xk sta facendo il costo del venduto. Sono CPR e quindi aumentano i ricavi.

Il prodotto che viene venduto a un costo bassissimo viene considerato un sottoprodotto.

sistemi di calcolo dei costi e valori normalizzati (normal costing)

Calcolo costo del prodotto: MP + MOD + CIV + CIF.

I valori forse dovrebbero essere preventivi, non quelli rilevati.

Il normal costing dice che nel costo del prodotto le MP e MOD devono essere inserite in base al

costo effettivo, mentre per i CIV e CIF si usa un CdA preventivo (CAP) moltiplicato per BdR

effettivo.

MP= QExPE.

MOD=tempo eff x tariffa eff.

Motivi a favore dell’utilizzo del normal costing:

1. Stabilizzazione del costo del prodotto  normalizzazione;

2. Evitare che eventuali inefficienze di periodo (costi più alti) si trasferiscano sul costo del

prodotto.

esempio. Aprile Maggio

Costi 100.000 100.000

Hmod 800 1000

CdA 125 100.000/800 100

Sono 1000 perché aprile ha avuto meno ore lavorative (pasqua). In maggio CdA è più basso ma non

perché sono stati più bravi ma xk hanno lavorato più ore. Il costo di quel prodotto in maggio è più

basso di aprile. Non va bene perché cerca di essere il più stabile possibile.

Fasi di sviluppo del sistema a valori normalizzati:

Scelgo BdR (hmod);

 Determinare il valore di budget dei costi diretti e delle BdR (640.000, hmod 160.000);

 Calcolo CdA preventivo CAP (640.000/160.000=4);

 Rilevazione valore effettivo BdR (hmod 150.000);

 Imputazione dei CI ai prodotti sulla base della BdR effettiva: CAP xBdReff

 (4x150.000=600.000);

Rilevazione della differenza tra costi effettivi e costi assorbiti  costi assorbiti + costi

 effettivi=∆ assorbimento

Se costi assorbiti > costi effettivi  sovraassorbimento

Ho caricato troppi costi sui prodotti e quindi il CdA preventivo era sovrastimato

Costi eff> costi ass  sottoassorbimento

Il costo del prodotto è troppo basso ovvero CdA sottostimato

Esercizio S1 S2

CIP imputati assorbiti 9x60=540 9x72=648

CIP effettivi 64+44+70+176=354 80+64+94+428=666

∆ assorbimento 540-354=186 sovra 648-666=-18 sotto

Trattamento contabile del ∆ assorbimento:

Imputazione integrale al CdV  quando ∆ è modesto rispetto al CdV:

 1. Rettifica in aumento se sottoassorbimento;

2. Rettifica in diminuzione se sovraass;

Ripartizione pro-quota del ∆ assorbimento: se il ∆ è elevato. tutto il delta lo distribuisco in

 proporzione alla percentuale di queste 3 cose:

1. Saldo magazzino SL (20%)

2. Saldo magazzino PF

3. Saldo CdV.

Esercizio

∆ assorbimento totale: 186-18=168 sovrass

Metodo 1:

CdV non rettificato: 2000

∆ ass= -168

CdV rettificato=1832

Metodo 2: % rettifica Valore

rettificato

Mag SL 400 13% 22,4 377,6

Mag RF 600 20% 33,6 566,4

CdV 2000 67% 112 1888

3000 100% 168 2832

Esercizio

fase 1 - CAP

71400/42000=1,7

Fase 2 – CIP allocati alle commesse

A 1,7x26000=44200

B 1,7x11000=18700

C 1,7x15.000=25.500

Fase 3 - ∆ assorbimento

88.400-90000=-1600

sistema a costi variabili e sistema a costi pieni

Costo di prodotto:

Costi pieni  full costing

 Costi variabili  direct costing

Costi pieni: tutte le voci MP, MOD CIV e CIF entrano nel calcolo del costo del prodotto

Costi variabili: solo le voci MOD, MP e CIV sono costi di prodotto. I costi di periodo sono i CIF.

CE costi pieni  conto economico funzionale

Ricavi

- Cdv a costo pieno

Margine lordo

- Altri costi di periodo

RO

CE a costi variabili  conto economico a margine di contribuzione

Ricavi

- Cdv a costo variabile

- altri costi variabili

Margine di contribuzione

- CIF

- altri costi di periodo

RO


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher ellyna94ever di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Pistoni Anna Iside.

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