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 Elevata complessità, per complessità si intende la complessità istituzionale (cioè la presenza e

l’interdipendenza di numerosi stakeholders, quindi queste aziende devono rendere conto ad una compagni

di stakeholder molto ampia) e la complessità strategica (cioè che queste aziende operano su più aree

strategiche d’affari, quindi combinazione prodotto-cliente-tecnologie, quindi devono essere in grado di

presidiare efficacemente e contestualmente diversi prodotti, diversi clienti, diversi mercati, diverse modalità

di distribuzione). I sistemi di programmazione e controllo devono aiutare queste aziende a sviluppare una

crescita equilibrata su tutte le diverse aree strategiche d’affari.

Variabili tecnologiche:

 Elevata interdipendenza dei processi lungo la supply chain. Le aziende commerciali devono governare i

propri processi di supply chain sia interni che esterni. Serve un’integrazione forte con i fornitori, perché il

rischio è che si creino rotture di stock per cui le merci. Corretta gestione e monitoraggio della supply chain.

C’è un altro elemento che queste aziende devono tenere in considerazione che sono gli spazi espositivi,

perché hanno dei vincoli tecnologici legati alla capacità produttiva, che è definita attraverso gli spazi

disponibili nei punti vendita; le aziende devono correttamente gestire lo spazio.

Variabili organizzative

 Struttura organizzativa è molto complessa perché nelle aziende commerciali (come le aziende dei servizi)

si sviluppano attraverso lo sviluppo della rete, quindi devono cercare un equilibrio fra la gestione

centralizzata e la gestione dei punti vendita nel territorio, dei reparti all’interno dei punti vendita. Un altro

elemento che complica la situazione riguarda l’enfasi posta sulle funzioni di staff, perché ci sono molte

funzioni di staff che riguardano la supply chain (acquisto, logistica, distribuzione, etc) che sono funzioni

centralizzate, che sono un punto di controllo fondamentale per gli strumenti di programmazione e controllo.

Quindi significatività delle aree di staff, che devono garantire servizi efficienti a tutta la rete e necessità di

presidiare la rete territoriale.

Gli elementi che i sistemi di programmazione e controllo (struttura organizzativa, struttura informativa, processo) devono tenere

in considerazione sono 3:

1. Governo della complessità strategica vi è l’esigenza di dotarsi di strumenti di controllo economico per misurare le

performance delle diverse aree su cui l’azienda è impegnata. Sono aziende complesse quindi è fondamentale capire dove

al proprio interno si generano i risultati. Quindi è fondamentale che queste aziende abbiano strumenti di controllo

economico come contabilità analitica e sistemi reporting. (struttura organizzativa)

2. Adattamento al dinamismo ambientale, queste organizzazioni per poter affrontare efficacemente l’ambiente esterno

devono sviluppare degli strumenti di programmazione come il budget. (struttura informativa)

3. Gestione dei punti vendita, con strumenti di gestione dei punti vendita specifici. (processo)

1 – Strumenti del controllo economico

Le aziende commerciali devono capire le modalità di formazione dei risultati economici globali.

Queste aziende adottano riclassificazioni del CE, a valore aggiunto, che da una rappresentazione del contenuto e delle diverse

gestioni parziali per la formazione dei risultati complessivi.

Primo elementO: governo dell’unitarietà della gestione di queste organizzazioni e quindi utilizzo di strumenti di rilevazione e di

reporting che consentono di capire qual è il contributo delle diverse gestioni alla formazione del risultato complessivo.

Secondo elemento: segmentazione dei risultati complessivi in risultati parziali, bisogna capire dove e come all’interno si generano

i risultati, quindi i risultati globali verranno segmentati in risultati parziali (ricavi, costi e margini) relativi agli oggetti di calcolo che

si ritiene opportuno misurare.

Uno degli aspetti di criticità è quello di gestire questa articolazione e quindi la necessità di monitorare contestualmente e a volte

combinare i risultati parziali.

Con riferimento all’analisi delle determinanti parziali della formazione del risultato economico, per la determinazione dei risultati

parziali si seguono 3 passaggi rilevanti:

 Identificazione degli oggetti di calcolo, secondo il quale segmentare i risultati complessivi (A)

 Scelta della configurazione di costo opportuna, che dipende dal tipo di informazione di cui si ha bisogno (B)

 Analisi delle variabili gestionali critiche diverse dal reddito (per esempio la gestione e la redditività dello spazio) (C) 9

Struttura del conto economico a valore aggiunto

Schema di CE utilizzato tipicamente nelle aziende commerciali.

Distingue tra fattori produttivi interni ed esterni. Questo CE è articolato come segue:

5 - Margine di intermediazione commerciale: è il cuore della formazione del reddito nelle aziende commerciali, indica quanto

rimane per remunerare tutti i fattori produttivi dopo aver remunerato le merci.

7 – Valore aggiunto: indica qual è il valore che aggiungiamo alle merci al netto dei costi dei servizi attraverso i ricavi di vendita,

cioè quanto l’azienda riesce ad aggiungere come valore alle merci grazie ai propri processi interni. Il valore aggiunto lo impiega

per remunerare il personale.

9 - Margine operativo lordo: è un valore oggettivo, immune delle valutazioni di bilancio

12 – Reddito della gestione caratteristica: generato dalle attività tipiche delle aziende commerciali

13 – Reddito operativo della gestione accessorie / complementari: importanti nelle aziende commerciali perché si caratterizzano

per un ciclo commerciale inverso. Quindi hanno bassi crediti commerciali e alti debiti commerciali, e se gestiti bene una elevata

rotazione delle scorte. Quindi sono aziende molto liquide.

14 – Reddito operativo aziendale

Identificazione degli oggetti di calcolo

(A)

È un processo fondamentale. Gli oggetti di calcolo possono essere:

 Linee di prodotto, quindi calcolare il margine di intermediazione in base alle linee di prodotto.

 Aree geografiche, perché si localizzano in diverse zone territoriali

 Punti vendita, per misurare l’equilibrio reddituale del singolo punto vendita.

 Ordini

 Fornitori

 Clienti

Scelta della configurazione di costo

(B)

Si può scegliere tra una configurazione di costi a direct costing o a full costing a seconda del fabbisogno informativo. Se si scegli a

direct costing avremo una struttura del CE parziale a “margine di contribuzione” e si ottiene un CE come segue, dove si mettono

in evidenza costi variabili e fissi (specifici) e come margini si individuano il margine di intermediazione commerciale, il margine di

contribuzione di primo grado e il margine di contribuzione di secondo grado. 10

Se si sceglie un CE a configurazione di costo a full costing, che nelle aziende commerciali viene usato solo per i prodotti o le

categorie commerciali. Si avrà una struttura del CE parziale a “direct product profit”.

Le voci 8 -9 – 10 rappresentano costi fissi comuni, e andranno

ripartiti perché utilizzati da più oggetti di calcolo

contestualmente. Sono i costi di gestione del prodotto.

Questo CE viene utilizzato per gestire i prodotti.

Analisi delle variabili gestionali critiche

(C)

- Ottimizzazione della gestione degli spazi occupati, lo spazio che è un fattore scarso nelle aziende commerciali. Che deve essere

opportunamente utilizzato. Si calcolano per esempio alcuni margini che pongono al denominatori (indicatore di spazio) al

numeratore (indicatore di tempo).

Es: Margine di intermediazione / MQ (se A 2/0,25 e B 4/0,75) vediamo che A genera una margine di intermediazione di 8 e B di

5,3. Quindi andrebbe privilegiato il prodotto che massimizza il fattore scarso, lo spazio, cioè A.

-Ottimizzazione dell’assorbimento del CCN, si creano degli indici. Nelle aziende che operano all’ingrosso è importante ottimizzare

l’assorbimento di CCN. Indici come Return on working capital = MDC / Fabbisogno CCN, vediamo tra diversi prodotti quali

ottimizzano l’assorbimento del circolante che è una risorsa scarsa.

Sono rilevazioni ad hoc che tengono controllate variabili gestionali critiche.

2 – Strumenti a supporto del processo di programmazione

Riferimento alla grande distribuzione, articoleremo il discorso come segue:

A. Struttura organizzativa di controllo nella GD

B. Finalità vs Processo di budget nella GD

C. Articolazione del sistema di budget nella GD

D. Interdipendenze tra i sottosistemi di budget nella GD

Il processo di budget è complicato perché vi sono elementi di complessità come:

 Dimensione di gruppo, la programmazione si svolge a vari livelli.

 Multi-canalità e multi-format, perché nel gruppo vi sono forme costitutive diverse.

 Assetto proprietario e tipologie contrattuali diverse.

 Outsourcing dei processi di supporto, queste aziende possono esternalizzare o internalizzare le diverse aree

della supply chain.

 Appartenenza a gruppi di acquisto, perché queste aziende si consorziano, creano centrali di acquisto,

integrandosi orizzontalmente,

 Processi di integrazione verticale a monte 11

Struttura organizzativa di controllo nella GD

(A)

Vi sono elevati livelli di delega e autonomia dei CDR e elevati livelli di responsabilità dei CDR. Nelle aziende commerciali i punti di

vendita sono tipicamente centri di investimento o di profitto, che rilevano leve importanti. I reparti sono mediamente centri di

profitto che governano sia ricavi che costi. Struttura organizzativa articolato con necessità di responsabilizzare. Budget molto

pervasivi articolati su più livelli.

Finalità e Processo di budget nella GD

(B)

Il budget viene usato anche con finalità di guida e motivazione, cioè ha lo scopo di stimolare opportuni comportamenti a livello

locale in modo che questi siano allineati con gli obiettivi anche strategici della corporate, vi è la necessità di allineare gli obiettivi

complessivi con quelli locali. Una seconda finalità è quella di coordinamento e integrazione, per vedere se tutti i budget a livello

locale sono fattibili, bisogna fare in modo di bilanciare i processi formativi a livello locale con quelli governati a livello centrale.

Il processo di budget nella GD è un modello tradizione prima top-down e poi bottom-up, questo processo è un circolo. È un budget

condiviso a livello locale così da stimolare la motivazione, gli operatori sono coinvolti nelle stime di budget.

Articolazione del sistema di budget nella GD

(C) Ci si aspettiamo almeno 2 livelli di

progettazione del budget, uno corporate e

uno di punto vendita.

Le differenze sono che a livello corporate

(azienda) vi è il budget degli investimenti

perché se il punto di vendita è un centro di

profitto non gestirà gli investimenti se è un

centro di investimenti avrà una quota di

investimenti su cui incidere, i budget

operativi dove mancano i ricavi che arrivano

dai punti vendita, i budget di sintesi.

Il budget a livello aziendale è in connessione

con il budget dei punti vendita, perché le

vendite nascono dai punti vendita e vengono

consolidate poi a livello centrale.

Il processo è complicato per le tipicità del modello di business, queste organizzazione hanno una spiccata propensione allo

sviluppo, quindi si pone grande attenzione all’equilibrio reddituale dei punti vendita.

Interdipendenza tra sottosistemi di budget

(D)

Queste organizzazione hanno un elevata propensione allo sviluppo, e una specificità è la composizione del CCO.

L’interdipendenza tra budget locali e corporate è molto forte perché bisogna svolgere tutte queste verifiche a più livelli:

 Verifica della fattibilità economico-reddituale a più livelli (merceologia/reparto, punto vendita, canale,

azienda, gruppo)

 Verifica della fattibilità tecnico-strutturale

 Verifica della fattibilità finanziaria e monetarie 12

3 – Strumenti per la gestione del punto vendita

È importante gestire i punti vendita perché passa lo sviluppo delle aziende commerciali. Tipicamente questa necessità di presidiare

l’equilibrio tra corporate e punti vendita, cioè tra sede centrale e unità periferiche che si realizza in 2 momenti, se aprire o chiudere

un punto vendita e poi valutando le performance dei punti vendita. Servono quini strumenti che permettano di:

A. Valutazione degli investimenti per l’apertura di nuovi punti vendita

B. Valutazione delle performance dei punti vendita

Vediamo dalla mappa è possibile esprimere una valutazione più precisa. Dalla combinazione tra indicatori per valutare la

convenienza economica del progetto di investimento e indicatori di interesse strategico del progetto di investimento.

In ottica corrente ci sono strumenti ad hoc per la valutazione delle performance che va fatta a livello di punto vendita, a livello di

reparto o a livello di categoria merceologica.

(A) Valutazione degli investimenti per l’apertura di nuovi punti vendita:

La struttura organizzativa di controllo dei punti vendita

può essere a centri di profitto o come modelli

dimensionali o funzionali a forte decentramento. Le

configurazioni di reddito di punto vendita sono a margine

lordo di vendita, a margine operativo, a risultato

operativo.

È importante utilizzare anche indicatori di tipo non

economico-finanziario di punti vendita.

Controllo delle scorte del punto vendita è fondamentale.

Si utilizzano o il metodo del costo (da valutazione di

bilancio si sceglie il minore tra il prezzo di acquisto e il

costo di mercato, ma servono frequenti inventari di

magazzino e può diventare un problema) o il retail

inventory method, che si privilegia, è un sistema che

valorizza il magazzino in funzione dell’incidenza del costo

sui ricavi, e si gestisce in modo informatizzato.

(B) Valutazione delle performance dei punti vendita

La struttura organizzativa di controllo dei punti vendita è solitamente o centro di profitto o centro di ricavo e modelli divisionali o

funzionali a forte decentramento. C’è una forte attenzione ai ricavi. Si analizzano anche i costi; le configurazioni di reddito dei

punti vendita possono essere: margine lordo di vendita, margine operativo, risultato operativo quindi con mix di analisi dei costi

in tecnica full costing o direct costing o misti. Il controllo delle scorte di un punto vendita può avvenire con due metodi: cost

method e retail inventory method. In questo caso vengono utilizzati anche indicatori non economico-finanziari di un punto vendita.

13

Vediamo l’applicazione del retial inventory method

Valutazione performance reparto, la struttura organizzativa di controllo del reparto può essere centri di profitto o centri di ricavo.

L’analisi delle vendite può avvenire o con analisi di tipo temporale o con analisi di tipo spaziale.

L’analisi del costi può avvenire con diversi metodi, net profit method, contribution method e combination method.

Valutazione performance delle categorie, cioè degli oggetti di calcolo trasversali tra il prodotto e i punti vendita o reparti. La

categoria accessori può essere trasversale ai riparti, ai punti vendita ed è diventato un oggetto di calcolo molto importante, infatti

si parla di Category management, che può prevedere CE autonomi, trasversali alle organizzazioni e indicatori autonomi. Sono

elementi di misurazione che hanno assunto grande rilevanza.

Conclusione: sembra essere maggiormente impattata la struttura informativa in termini di nuove o diverse modalità di impego

degli strumenti di misurazione, per assorbire le tipicità delle organizzazioni. Variabile da tenere più in considerazione in un azienda

commerciale. 14

16 Maggio

Lezione 3 – I sistemi di programmazione e controllo nelle Aziende Sanitarie

Caratteristiche comuni alle aziende sanitarie e classificazione

1. La struttura del servizio sanitario nazionale, perché l’operatività delle aziende si opera in questo ambito.

2. Caratteristiche comuni trasversali a tutte le aziende sanitarie

3. Classificare le aziende sanitarie.

4. Elementi distintivi

1. La struttura del S.S.N

Il servizio sanitario si articola su 3 livelli di governo, quello centrale lo stato, quello regionale e le aziende.

- Lo Stato: In particolare, attraverso il PSN stabilisce: gli obiettivi fondamentali di prevenzione, cura, riabilitazione; le linee di

indirizzo della programmazione sanitaria; i livelli di assistenza da assicurare in condizioni di uniformità su tutto il territorio

nazionale.3 prerogative definire gli obiettivi di politica sanitaria da raggiungere nel triennio, declina questi obiettivi in servizi da

offrire ai cittadini e entità del finanziamento (LEA – livelli essenziali di assistenza, aree di domanda che ci si propone di soddisfare,

sono pacchetti di prestazioni che lo Stato offre a proprio carico,

- Le Regioni: A cui è affidato il compito di determinare: i principi di organizzazione dei servizi e di erogazione delle prestazioni; i

criteri di finanziamento delle aziende sanitarie e ospedaliere; gli indirizzi tecnici in relazione al controllo di gestione e alla qualità

delle prestazioni sanitarie. Hanno libera autonomia nell’organizzare i servizi a livello locale, declinano la programmazione

nazionale a livello regionale, definiscono anche prestazioni extra-LEA. Sono responsabili della verifica dell’economicità dei servizi

di riferimento

- Le aziende sanitarie: sono l’interfaccia con l’utente finale, sono responsabili delle prestazioni socio sanitarie. Devono

soddisfare e rendere accessibili ai cittadini le proprie prestazioni nel rispetto delle linee guida definite a livello nazionale e

regionale.  Ordine economico di un istituto finalizzato a soddisfare il bisogno di salute manifestato da prescelte classi

di utenti (Baraldi, Montaguti, 2007);

 Hanno il compito di rendere accessibili ai cittadini i servizi socio-sanitari, nel rispetto delle direttive emanate

a livello statale e regionale

2. Caratteristiche comuni

A. “Prodotto” reso

a. Output vs Outcome

B. “Mercato”

a. Relazione tra domanda e offerta

C. Burocrazie professionali

D. Responsabilità cliniche vs Responsabilità gestionali

E. Personalizzazione del servizio

A. Il prodotto dell’assistenza sanitaria non dovrebbe essere misurato in output (termini di quantità e qualità delle prestazioni) ma

dovrebbe essere misurato in termini di outcome (quota di salute aggiunta alla popolazione servita), dovrebbe essere misurato in

termini di impatto sui cittadini della prestazione sanitaria. Tradurre in termini misurabili e utilizzabile il concetto di outcome non

è facile perché tra un intervento sanitario e l’esito in termini di miglioramento o peggioramento del paziente il tempo può essere

lungo, e non sempre è definibile una casualità diretta. Un altro elemento è il fatto che i processi sanitari non sono standardizzabili

e le condizioni di partenza del paziente sono uniche, possono avere più patologie, quindi casi diversi.

Posto che è difficile misurare l’outcome, su cui si sta lavorando, le aziende oggi si misurano sulla tipologia, qualità e quantità delle

proprie prestazioni.

B. Caratteristiche peculiari del “mercato sanitario”; ci focalizziamo sulla relazione tra domanda e offerta.

Questo mercato è anomalo perché l’obiettivo è quello di ridurre i bisogni di salute dei cittadini. Un secondo elemento è la

coincidenza tra domanda e offerta, perché si parla di asimmetria informativa tra paziente e operatore sanitario, perché il paziente

non è in grado di prevedere i suoi bisogni e l’operatore sanitario fa da intermediario tra domanda e offerta, è il motore dell’offerta.

È la domanda che coincide con l’offerta che induce l’offerta. 15

C. Le aziende sanitarie assumono il profilo di Burocrazie professionali, una configurazione organizzativa in cui il nucleo operativo

(componente sanitaria, medici ì, tecnici, infermieri) assume un ruolo preponderante. Questo provoca destabilizzazioni. Il nucleo

operativo ha ampia autonomia di controllo sul proprio lavoro, ci sono quindi conflitti.

D. Governo di due dimensioni che devono essere governate congiuntamente: responsabilità cliniche e le responsabilità

gestionali, quindi economica. Sono distinti ma vanno bilanciati.

E. Personalizzazione del servizio, quasi unici, perché uniche lo caratteristiche e i bisogni dei pazienti, come la relazione che si

stabilisce tra paziente e medico. Nell’ambito di queste prestazioni s possono identificare alcune sfumature.

Da questa mappa abbiamo da un lato il grado di prevedibilità (possibilità di definire quando erogare la prestazione) e dall’altra il

grado di standardizzabilità (quando le prestazioni possono essere standardizzate o personalizzabili). Le aziende sanitarie si trovano

a gestire una forte complessità, perché devono saper affrontare profili di prestazioni diverse.

Prestazioni con alto grado di prevedibilità e alto grado di

standardizzabilità: come somministrazione dei vaccini, il

prericovero, sono casi semplici in urgenza

Prestazione con grado di prevedibilità basso e grado di

standardizzabilità basso: caso clinico complesso.

Gioca un ruolo fondamentale quello della componente umana,

che hanno grande competenza. Quindi devono saper

organizzare il proprio lavoro contestualmente all’erogazione

della prestazione.

Le aziende sanitarie devono essere aziende flessibili.

3. Classificazione delle aziende sanitarie

 Pubbliche

 Private

 Non profit

Le aziende sanitarie rappresentano l’elemento di “interfaccia” con gli utenti finali nell’erogazione dei servizi. Si distinguono:

A. Aziende Sanitarie Locali (ASL)

B. Aziende ospedaliere

C. Aziende ospedaliero-universitarie

D. Istituti di ricovero e cura a carattere scientifico (IRCCS)

E. Azienda sanitarie accreditate o autorizzate

A. Le Aziende sanitarie locali sono tutte di natura pubblica, erano enti pubblici una volta, adesso sono aziende con personalità

giuridica, quindi con autonomia patrimoniali, gestionali, contabile amministrativa e tecnica. Vengono gestite come delle aziende,

e hanno il vincolo del rispetto dell’equilibrio di bilancio. Queste aziende possono essere aziende committenti (che acquistano

prestazioni socio sanitarie da altre aziende) o aziende produttrici (che producono attraverso i propri presidi ospedalieri le

prestazioni) possono svolgere anche il duplice ruolo. Servizi socio sanitari con regimi di assistenza diverse.

B. Le Aziende ospedaliere sono di natura pubblica e si occupano di erogare servizi specialistici, in prevalente regime di ricovero o

specialistico.

C. Le Aziende ospedaliero-universitarie, possono essere sia pubbliche che private e si occupano oltre che dell’attività clinica

dell’attività di ricerca e formazione. Sono di due tipi policlinici e convenzionate con l’unviersità che svolgono prevalentamente

attività clinica e di ricerca.

D. Gli Istituti di ricovero e cura a carattere scientifico (IRCC), possono essere di natura pubblica o privata che svolgono

prevalemtente attività di ricerca con prestazioni di altra specialità, come l’istituto di oncologia di Milano che si occupa di ricerca e

anche di altre attività.

E. Aziende sanitarie accreditate o autorizzare; le aziende accreditate possono essere profit o non profit, sono aziende riconosiute

dal servizio sanitario nazionale in virtù di un istituto “dell’accreditamento”. Queste aziende possono operare in convenzione con

il servizio sanitario. Le aziende autorizzate sono aziende che hanno avuto l’autorizzazione dal servizio sanitario ad operare, ma

erogano prestazioni non in convenzione; per esempio in un azienda privata privata autorizzata le prestazioni si devono pagare.

16

22 Maggio

Testimonianza: la progettazione si può sviluppare a più livelli di analisi, variabili di input nel settore e nello specifico contesto preso

in considerazione, sia a livello di aziende sanitarie che di aziende non profit; segue la mission di offrire prestazioni di qualità. Il

secondo livello di analisi tiene conto delle cartteristiche dell’azienda considerata. Controllo di gestione tipo dell’azienda sanitaria

ma con un bilancio sociale per rappresentare all’esterno la propria mission.

Evoluzione dei sistemi di controllo direzionale nella sanità italiana

1° Fase: Gestione della spesa, in realtà è una fase pre aziendalizzazion, cioè prima delle due riforme del 92 e del 93 che hanno

notevolemte cambiatp l’assetto e la governance del servizio sanitario nazionale. Quindi i sistemi di controllo nazionale di sanità

prima del ‘92 erano praticamente assenti. Le aziende erano enti di proprietà pubblica, non avevano personalità giuridica, erano

dotate della contabilità finanziaria, attraverso la quale si verificava il rispetto dei limiti di spesa stabiliti per ogni azienda. Non vi

erano verifiche sul’efficienza delle modalità di utilizzo dei fattori produttivi. La spesa era uscita fuori controllo quindi si è reso

necessario spostare il focus dal controllo formale della spesa al governo dei costi.

2° Fase: Gestione dei costi, post aziendalizzazione. Attraverso i due decfreti legislativi del 92 e del 93 si è rinnovata la disciplina

dell’ordinamento sanitario nazionale, quindi sono state costituite in aziende gli enti di proprietà pubblica che si occupavano della

sanità, quindi le ASL, le azienda ospedaliere, alle quali è stata attribuita con autonomia e responsabilizzazione di tipo patrimoniale,

economico, gestionale, tecnica e amministrativa. Queste aziende erano responsabilizzate sull’utilizzo delle risorse, controllo e

gestione dei costi. È stata infatti introdotta la contabilità economico/patrimoniale e la contabilità analitica. Ed ex lege si sono

introdotti la contabilità economica patrimoniale e analitica; per cui le aziende si sono dovute adattare alla normativa introducendo

questi nuovi strumenti.

3° Fase: Gestione della resposabilità, oggi si può dire conclusa, dopo aver introdotto la contabilità analitica è stato introdotta la

contabilità analitica e il budget per centro di responsabilità. Quindi era necessario capire dove e come all’interno

dell’organizzazione sanitaria venivano utilizzate le risorse, e si è reso necessario responsabilizzare chi gestiva queste riserve.

L’introduzione di questi strumenti ha di fatto reso governabile oggi la dimensione economica. (questi strumenti si danno per acquisiti oggi)

Si parla oggi di governo della dimensione clinica, dato che si parla di aziende che devono offrire un servizio ai cittadini che riguarda

la tutela della loro salute, il controllo delle variabili economico finanziarie è un mezzo per poter tutelare la salute. In realtà in

queste aziende è indispensabile monitorare:

4° Fase: Gestione della qualità delle prestazioni, la qualità dell’output dei processi produttivi.

5° Fase: Gestione del valore, misurare l’outcome, cioè l’impatto sulla salute dei pazienti dopo aver ricevuto la prestazione sanitaria.

Bisogna compiere ancora molti passi per rendere visibili qualità e valore delle prestazioni.

“Poliambulanza”, per esempio, ha già iniziato a farlo, quindi misura i propri esiti e la qualità delle prestazioni come attraverso il

monitoraggio delle liste d’attesa. 17

Critical Factor Analysis - Analisi variabili di input, impattate nelle aziende sanitarie sono:

Variabili Ambietali: in particolare sono impattate il dinamismo e la complessità

 Elevato dinamismo ambientale, che si accentuerà anche nel futuro perché ci si aspetta che la normativa

continui a variare con i bisogni e all’evoluzione della spesa. Dinamismo dovuto anche all’evouzione della

domanda, evoluzione stessa del cittadino paziente sempre più evoluto e informato. Evoluzione tecnologica

sempre più accentuata anche in campo sanitario. Nuovi farmaci che impattano sulle modalità di assitenza

dei pazienti, e i modelli organizzativi sono sempre più trasversali e meno verticali; prendono in

considerazione il percorso del paziente. Anche gli assetti organizzativi sei pazienti stanno cambiando per

cercare di rispondere meglio ai bisogni e per utilizzare meglio le risorse. I sistemi di controllo direzionale

dovranno assistere le aziende nel prevedere i cambiamenti e nell’anticipare l’evoluzione e le risposte.

 Elevato grado di complessità istituzionale (stakeholder), complessità dell’ambiente interno, vi è una

moltitudine di stakeholder a cui le aziende sanitarie sono chiamate a dare puntuali risposte; come i pazienti,

le famiglie dei pazienti, le isitituzioni ai vari livelli, le associazioni, quindi a una frammentarietà di stakeholder

a cui presentare puntuali risposte. Il ruolo dei sistemi di controllo direzione è dare risposte puntuali alle

dierse classi di stakeholder rappresentate.

Variabili tecnologiche: sono tutte impattate, complessità, programmabilità e interdipendenza dei processi produttivi. Perché i

processi produttivi che si svolgono nelle aziende sanitarie sono complessi, poco programmabili e con forti interdipendenze.

 Elevata complessità ed interdipendenza dei processi produttivi, nel senso che i processi produttivi che si

svolgono sono fortemente correlati da legami di interdipendenza, quindi i vari servizi devono essere molto

integrati. I principali malfunzionamenti delle aziende sanitarie sono dovuti ad una mancata integrazione

nelle operations. I sistemi di controllo direzionale possono monitorare alcune variabili critiche, come la

puntualità di esecuzione del primo intervento chirurgico, come i tempi di cambio della sala operatoria; e

possono aiutare a regolare le interdipendenze tra i diversi servizi.

Variabili strategiche non sono impattate, ma come abbiamo visto nel cosa di “Poliambulanza” lo è la mission specifica, perché

oltre ad essere un’azienda sanitaria è un’azienda no profit. Quindi queste variabili sono riconducibili alla natura dell’isituto

considerato.

Variabili organizzative: sono impattate la struttura organizzativa e la cultura organizzativa

 Struttura organizzativa complessa, le aziende sanitarie si sono tradizionalmente strutturate dal punto di

vista organizzativo in modo funzionale, con assetti organizzativi di tipo funzionale, caratterizzate da unità

organizzative (reparti) con una presenza di competenze specialistiche fortemente omogenee. Quidni una

struttura complessa perché caratterizzata da numerose unità organizzzative di tipo fuzionale, ovvero con la

presenza di competenze specifiche specialistiche fortemente omogenee che hanno reso complicata la

comuniazioe trasversale tra queste unità specialistiche. Oggi, per far fronte a questa difficoltà, le

organizzazioni sanitarie si stanno riorientando in senso orizzontale, con la creazione dei dipartimenti

(aggregazioni di unità operativa) che hanno lo scopo di migliorare i focus sui percorsi dei pazienti o gli

ospedali per intensità di cura (organizzazioni matriciali con in verticale ancora le diverse specialità cliniche,

ma i diversi pazienti sono curati trasversalmente da team multidisciplinari e sono gestiti da una project

manager). I sistemi di controllo direzionale devono agire da driver, misurano i percorsi dei pazienti,

assegnano responsabilità alle varie discipline coinvonlte nel percorso del paziente e forniscono infrmazioni

sul percorso, sulle modalità di erogazione e esiti dei processi trasversali. Stanno riorganizzado la propria

struttira in senso trasversale. Ruolo di supportare i nuovi processi.

 Cultura clinica e cultura amministrativa, amminitrativi guidare verso le finilità isituzionali, sono i primi

interlocutori degli stakeholder esterni. I clinici sono i principali rappresentati del nucleo operativo ma sono

legati ai valori e ai codici etici della propria professione, tendono a riconoscersi poco negli obiettivi della

propria organizzazione sanitaria e più nei valori della propria professione e sono tendenzialmente restii a

farsi valutare e responsabilizzare sulle proprie performance cliniche e economiche. Forte distacco tra gli

obiettivi di queste due culute, obiettivo dei sistemi di progrmmazione e controllo è quello di creare un

terreno di dialogo comune in modo che i comportamenti individuali e professionali dei clinici si allineano ai

comportamenti e agli obiettivi attesi dall’organizzazione. Il terreno di dialogo comune può essere proprio

quello dell’analisi trasversale delle prestazioni e dei percorsi, in cui è fondamentale l’utilizzo efficiente delle

risorse ma in cui è critica anche l’analisi delle performance del percorso, che è più di dominio clinico. 18

Aspetti di criticità nella progettazione dei sistemi di PeC nelle aziende sanitarie, 3 elementi da monitorare adeguatamente:

1. Governo della complessità e delle relazioni di interdipendenza dei processi produttivi

(A) Definizione degli oggetti di calcolo (modalità di formazione dei risultati economici)

2. Governo della complessità e delle relazioni di interdipendenza dei processi produttivi

(B) Meccanismi per la gestione degli scambi interni

3. Governo del “prodotto” sanitario

(C) Strumenti di governo della dimensione economica e della dimensione clinica (strumenti per il governo

integrato del percorso assistenziale)

(A) Definizione degli oggetti di calcolo

Utilizzare la contabilità analitica, il reporting. Bisogna decidere cosa misurare, quali oggetti di calcolo privilegiare nella

misurazione.

In sanità la selta dell’oggetto di calcolo è insidiosa perché non è facile identificare l’oggetto ultimo dell’assistenza, output o

outcome, e perché eterminare i costi relativi ad un percorso erogato da più unità operative non è facile, quindi vi è una complessa

la misurazione dei costi.

L’orientamento prevalente che seguono le aziende sanitarie è quello di scegliere come oggetti di calcolo le unità organizzative,

quindi i centri di responsabilità. Si segue una misurazione che si è consolidata intorno ad una dimensione verticale, per unità

organizzative specilistiche o dipartimenti. Questo però non basta, si cercano di misurare altri oggetti di calcolo.

Esempio CE per centro di responsabilità.

Semplice da utilizzare, richiesto dalla legge e strumento di responsabilizzazione efficace.

Troviamo nel CE a margini di contribuzione, il valore della produzione (ricavi) contrapposti ai CV e ai CF dell’unità operativa e

dell’azienda complessivamente.

+Ricavi su attività di ricerca e attività clinica, proporzionali ai livelli di attività e il fund raising cioè finanziamenti per la ricerca, non

proporzionali ai livelli di attività. = Ricavi totali (valore della produzione)

-CV (5+6+7) = Margine di contribuzione di 1° Livello (che può essere utilzzato per responsabilizzare il responsabile di questa unità

organizzativa). Il 7 i costi per prestazioni interne, sono i costi di trasferimento.

-CF Specifici di unità operativa (personale dipendente e non, ammortamenti e leasing, altri costi) = Margine di contribuzione di 2°

Livello (risultato operativo dell’unità organizzativa una volta remunerati i costi, cioè la capacità di un reparto di mantenersi (min.

1.00) se il margine è positivo significa che l’unità organizzativa riesce a coprire anche altri costi organizzativi. 19

Identificazione dei possibili oggetti di calcolo

Un criterio di segmentazione è quello per DRG, raggruppamenti omogenei di diagnosi, sono un sistema di classificazione dei ricoveri

in ospedali per acuti, in pratica vengono individuate 538 raggruppamenti omogenei di diagnosi e in ciascuno rientrano pazienti

con caratteristiche cliniche simili e tipologie di pazienti che consumano risorse omogenee. A un DRG è associata una tariffa ricavo

per l’azienda.

Il sistema sanitario ha 2 meccanismi di finanziamento, uno attraverso il quale le risorse vengono trasferite dal fondo sanitario alle

regioni e poi alle ASL, e ha l’obiettivo di governare la spesa. Le aziende produttrici vengono remunerate attraverso un secondo

meccanismo di finanziamento, che si basa sulle tariffe di DRG, le tariffe sono pensate per i ricoveri. Questo meccanismo ha lo

scopo di incentivare le aziende ad erogare prestazioni efficienti dal punto di vista tecnico. Un’azienda è efficiente se riesce a

mantenere i propri costi di produzione al di sotto delle tariffe.

(B) La gestione degli scambi interni

Importante governali perché sono frequenti nelle aziende sanitarie, nel senso che la maggior parte delle unità operative non ha

in se tutte le prestazioni. Scambi frequenti tra centri di prestazioni finali e intermedi, e complessi perché non seguono una sequenza

predefinita e perché non sono necessariamente unidirezionali, es. centro intermedio che offre prestazioni ad un centro finale, tra

centri intermedi, o da centri intermedi a pazienti esterni.

È indispensabile dotarsi di strumenti per governare questi scambi, quindi avere una politica aziendale dei prezzi di trasferimento.

Bisogna decidere:

 Quale autonomia delle unità organizzative di acquisire servizi all’interno o all’esterno dell’azienda?

 Grado di integrazione verticale piuttosto elevato (percorso di accertamento, diagnosi e cura), porta a

decisioni che riguarda l’acquisto interno delle prestazioni.

 Obbligo di acquisto interno

 Quale prezzo applicare allo scambio interno?

 Occorre distinguere tra:

– Centri di prestazione intermedi “puri”, prezzo basato sul costo. Come centri di prestazioni che offrono

prestazioni solo internamente. Costo che in genere coincide con il costo pieno di produzione al netto

delle quote di costi generali imputate alle unità operative. Dato che le prestazioni interne sono molto

numerose, per alcune si utilizzano costi standard altri basati sullo storico.

 Garantire una risposta adeguata ai centri finali

 Raggiungere il massimo livello di efficienza nell’utilizzo delle risorse

– Centri di prestazione intermedi “misti”, il prezzo coincide con il prezzo di mercato. Come i centri di

prestazione che offre prestazioni sia internamente ad altri reparti sei esternamente (prelievi del sangue

ai pazienti). Queste unità operative che lavorano sia per l’interno che per l’esterno permettono di:

 Garantire una risposta adeguata ai centri interni e cogliere opportunità esterne per saturare

la capacità produttiva;

 Sensibilizzare i centri finali a non richiedere prestazioni inutili o inappropriate 20

Modello di Eccles, le aziende ospedaliere possono essere considerate organizzazioni cooperative perché elevato grado di

integrazione verticale e un basso grado di diversificazione, (errore nella slide, alto / basso diversificazione)

ALTO

BASSO 23 Maggio

(C) Il governo dei percorsi assistenziali

Che cosa si intende per percorso del paziente? “Insieme delle azioni e delle prestazioni, erogate anche da soggetti differenti,

finalizzate ad affrontare uno specifico problema di salute riferito ad un gruppo di pazienti con caratteristiche secondarie

omogenee, dal momento dell’inquadramento diagnostico fino alla risoluzione, compatibilmente con la natura della patologia

studiata, delle caratteristiche dei pazienti e del problema di salute stesso” (Casati, Vichi, 2002: 20).

Il percorso ha un inizio e una fine. Data una patologia il percorso del paziente dovrebbe definire la miglior sequenza spaziale e

temporale delle azioni e delle prestazioni, in relazione alle conoscenze tecnico-scientifiche disponibili, alle risorse di cui un’azienda

dispone, sia tecniche che professionali. Quindi aziende diverse attueranno percorsi diversi rispetto ad una stessa patologia.

Il percorso serve per mappare la sequenza delle azioni e delle prestazioni, ei soggetti coinvolti, dei beni strumentali e delle risorse

utilizzate.

Il percorso del paziente privilegia una logica trasversale più vicina alle competenze dei clinici, è un terreno (punto di incontro)

ideale tra clinici e amministrativi. Consente di presidiare l’efficienza “clinica” (l’appropriatezza) delle prestazioni e di efficacia (esisti

della salute), questo però consente anche di rilevare l’aspetto economico, quindi l’efficienza nell’impego delle risorse. Si supera

la logica verticale per passare ad una logica trasversale che però non trascura l’efficienza economica.

Si cercano di costruire percorsi ottimizzanti che consentono di migliorare le condizioni di salute, quindi che sono efficaci, ma che

consentono anche di minimizzare il consumo di risorse.

Come viene utilizzata questo metodologia di riferimento del percorso del paziente?

 1° Fase - Mappatura dei percorsi effettivi, quello seguito in quel momento. Mappatura affine al percorso.

Una prima di massa per poi arrivare ad una più analitica.

 2° Fase – Definizione del percorso obiettivo, il percorso ottimale che consente di utilizzare al meglio le risorse

e avere dei benefici. Questi sono diversi da azienda ad azienda.

 3° Fase – Attuazione delle azioni di miglioramento, quindi si va a colmare il gap tra il percorso attuale e quello

obiettivo 21

Vediamo lo schema di rappresentazione di un percorso analitico Il percorso deve essere risultato della mappatura

di una patologia, va costruito sulla patologia. E

bisogna definire l’estensione del percorso, quindi

l’inizio e la fine. Mappatura delle diverse attività,

sia spaziale che temporale.

Viene identificata la sequenza delle azioni, le

unità organizzative che il paziente deve

attraversare e ogni attività viene poi declinata in

attività cliniche o amministrative. Per ogni azioni

vengono mappate quindi una serie di attività e

risorse coinvolte. Questo permette di valorizzare

il consumo di risorse per ogni attività e processo;

attività di misurazione di costi per attività

(activited based costing). Si valorizza dal punto di

vista economico il percorso.

Si individueranno anche nel percorso variabili

critiche da monitorare, si affiancano agli

indicatori di efficienza e di costo quelli di efficacia

e di esito. Questi indicatori permettono di attuare

processi di miglioramento continuo.

Sintesi - punti critici nella progettazione dei sistemi di controllo:

 Indicatori di performance, che deve essere ampliata, non si può misurare solo l’economicità, ma anche la

qualità delle prestazioni, dei processi e gli esiti. Non ci si può accontentare di utilizzare gli strumenti

tradizionali, ma bisogna misurare cosa succede trasversalmente nelle organizzazioni. Si dovranno ampliare

gli strumenti di misurazione che colgono diverse prospettive delle performance e che vengono utilizzate in

modo diverso, come per confrontarsi con altre realtà che fanno le stesse cose.

 Partecipazione e risoluzione dei conflitti, i sistemi di misurazione devono essere un terreno di confronto tra

due culture forte i clinici e gli amministrativi. Bisogna coinvolgere i clinici in queste misurazioni e sono se

ben progettati un terreno di risoluzione dei conflitti, se progettati male provocano conflitti. Devono essere

utilizzati in modo partecipativo. 22

Lezione 4 – I sistemi di programmazione e controllo nelle Aziende Non Profit

Definizione di aziende non profit:

 Si può definire "non profit" un'organizzazione che persegue uno scopo diverso dalla massimizzazione dei risultati

economici nel breve e nel lungo periodo.

 Mentre le cosiddette organizzazioni profit oriented sono istituzionalmente orientate alla massimizzazione del profitto

 Le cosiddette organizzazioni non profit oriented sono istituzionalmente orientate a massimizzare l’erogazione dei servizi

offerti a prescelte categorie di utenti.

Un’organizzazione non profit è un’organizzazione che non ponendo il profitto come finalità istituzionale persegue finalità diverse,

di carattere sociale. Quindi le organizzazioni non profit sono organizzazioni che perseguono finalità istituzionali socialmente

rilevanti. Queste associazioni presentano una moltitudine di attività, tutte con finalità socialmente utili.

La differenza tra un’azienda non profit è un’azienda pubblica, è sicuramente la natura e perché le aziende pubbliche rispondono

ad una serie di bisogni collettivi che derivano dall’istituto della rappresentatività. Cioè che le aziende pubbliche ciò che fanno o

decidono di non fare dipende dal mandato deciso attraverso le elezioni dalla collettività, mentre le non profit hanno un mandato

che autodefiniscono.

Le aziende non profit sono state definite quindi aziende “del terzo settore” perché sono una via di mezzo tra le aziende profit e le

aziende pubbliche. Proprio per questo hanno un posizionamento molto complesso. Perché da un lato definiscono le possibilità di

business in modo autonomo e normalmente selezionano come aree privilegiate di intervento delle aree dove il profit non vuole

operare (per non abbastanza remunerativo) e dove il pubblico non può o non riesce (perché ha un mandato diverso o non ha le

risorse), cioè quelle aree di bisogno tendenzialmente scoperte. Dall’altro lato essendo aziende private hanno comunque un vincolo

di bilancio stringente, senza il quale non possono rispondere a quei bisogni per cui hanno deciso di operare.

Dal punto di vista dei sistemi di controllo di gestione si pone il tema di aiutare queste organizzazioni ad operare in modo efficace,

cioè ha trovare una formula gestionale che consenta di operare in aree di bisogno poco remunerative in condizioni di equilibrio di

bilancio.

Un’organizzazione appartiene al settore non profit (terzo settore) quando rispetta i seguenti requisiti:

 Formalità intesa come la forma giuridica di questa organizzazioni, cioè organizzazioni che si costituiscono

con una forma giuridica ben precisa. Sono aziende a tutti gli effetti.

 Natura giuridica privata quindi autodeterminano i propri obiettivi e li selezionano in funzione alle possibilità

di intervento.

 Autogoverno, hanno organi di autogoverno, nel senso che assumono una rilevanza notevole gli

amministratori che di solito vengono scelti all’interno della compagni di professionisti dell’organizzazione.

Gli amministratori hanno un forte background tecnico professionale, e le loro decisioni spesso non sono

ispirate a finalità economiche. Molte difficoltà delle non profit sono dovute al fatto che al loro interno non

hanno competenze manageriali adeguate.

 Assenza di distribuzione di utili, una non profit dovrebbe chiudere in pareggio. Perché gli avanzi, se ci sono,

devono essere utilizzati per sviluppare le proprie attività.

 Presenza rilevante di lavoro volontario 23

Occorre sottolineare che queste organizzazioni non hanno ricevuto nel tempo un’attenta attenzione dal punto di vista

manageriale. Due sono i motivi principali:

1. Per l’attenzione degli studiosi era indirizzata al settore pubblico e profit

2. Per la sua eterogeneità

Esiste, quindi, oggi un considerevole fabbisogno di logiche e strumenti manageriali.

Le aziende non profit sono aziende importanti perché:

 Coprono aree di domanda volutamente evitate dal profit e sulla quale non arriva il pubblico

 Generano occupazione

 Concorrono in misura significativa alla formazione del PIL

 Comprendono organizzazioni impegnate in molteplici attività

 Si tratta di un settore costantemente in crescita…

Le attività principalmente svolte dalle aziende non profit sono:

Le aziende non profit, possono essere classificate in base a diversi criteri:

1. Natura dell’attività svolta in via prevalente

a. Cultura, sport e ricreazione, istruzione e ricerca, sanità, assistenza sociale, ambiente, sviluppo economico e

sociale, tutela dei diritti e politica, filantropia e promozione del volontariato, cooperazione e solidarietà

internazionale, promozione e formazione religiosa, relazioni sindacali e rappresentanza di interessi

2. Natura giuridica

a. Associazioni e fondazioni (riconosciute e non), comitati, organizzazioni di volontariato, cooperative sociali, IPAB,

enti religiosi, organizzazioni non governative, enti di promozione sociale, enti lirici, imprese cooperative, società

di mutuo soccorso, centri di formazione professionale, istituti di patronato e Onlus

3. Estensione e natura dei destinatari dei processi di erogazione

a. Attività a beneficio esclusivo dei propri associati (aziende auto produttrici), di speciali categorie di utenti o

dell’intera collettività (aziende erogatrici o imprese sociali)

4. Struttura dei componenti positivi di reddito (ricavi)

a. Proventi di origine prevalentemente pubblica o privata, incidenza più o meno elevata dei proventi derivanti dalla

cessione di beni o servizi. Due tipi di ricavi, fissi o in relazione ai volumi e i mix di attività che generano.

5. Modo di porsi sul mercato

a. Diversa attitudine a rispettare o meno i vincoli imposti dal mercato per quanto riguarda sia gli acquisti dei fattori

produttivi che i prezzi dei beni e dei servizi erogati. 24

La gestione per obiettivi nelle organizzazioni non profit

"In sostanza l‘MBO è un approccio sistematico per raggiungere i fini desiderati. Visto in questa luce, che è la sua vera, è ovvio che

ha grande valore per le organizzazioni senza scopo di lucro. Chi non è d'accordo su questo punto si mette nell'impossibile posizione

di sostenere che il fine desiderato deve essere raggiunto con metodi casuali. Le organizzazioni non orientate al profitto non hanno

alcun diritto di assumere questa posizione discriminatoria. Esse non sono speciali. Come tutte le altre hanno un obiettivo da

realizzare: vale a dire, fornire un prodotto o un servizio della massima qualità con i fondi disponibili. A loro vengono affidate risorse:

persone, capitale, impianti ed attrezzature. Offrono un servizio a coloro dai quali dipende la continuazione della loro esistenza. I

manager di queste organizzazioni non hanno alcun diritto acquisito di sprecare una qualsiasi delle risorse o di violare la propria

missione. Devono essere ritenuti responsabili dei risultati." (D. Mcconkey)

Le caratteristiche “tecniche”

Nelle aziende non orientate al profitto il reddito perde le sue caratteristiche di sintetico indicatore di efficienza ed efficacia.

Non è più disponibile, quindi, per l'attività di direzione, un’unica tipologia di informazione in relazione alla quale:

 Orientare il processo decisionale;

 Valutare l'origine dei risultati raggiunti o raggiungibili (controllo economico);

 Valutare le performance organizzative (controllo esecutivo).

Le caratteristiche “comportamentali”

Le organizzazioni non profit presentano inoltre, in misura più o meno evidente, le seguenti caratteristiche:

 Sono aziende di servizi;

 Risentono in modo non di rado rilevante di vincoli nella definizione degli obiettivi e delle strategie;

 Utilizzano forme di finanziamento peculiari;

 Sono composte da "professionisti”;

 Le caratteristiche del soggetto economico sono particolari;

 Non sempre l'attività di direzione è sotto la responsabilità di un unico organo;

 Esistono influenze politiche sovente rilevanti;

 La "tradizione" conta molto

Analisi variabili in input nelle aziende non profit

Variabili ambientali impattate sono:

 Complessità può essere di due tipo:

 Istituzionale, fa riferimento alla presenza di numerosi stakeholder che sono interessati alla situazione /

gestione dell’organizzazione non profit. I portatori di interesse (stakeholder) di un azienda non profit

possono essere sia interni che esterni come: fornitori, dipendenti, collaboratori e volontari, manager,

donatori, finanziatori, fruitori dei servizi, etc. Il sistema di PeC dovrà prevedere dei meccanismi di

dialogo tra i diversi stakeholder.

 Strategica, spesso le non profit operano contestualmente su più aree di attività, che hanno quindi dei

fabbisogni gestionali e informativi differenti. I sistemi di controllo e di gestione devono essere in grado

di declinare in modo efficace finalità, obiettivi e risultati di aree di attività tra loro diverse.

Variabili tecnologiche non vengono impattate.

Variabili strategiche impattate:

 Mission, è un elemento centrale dell’organizzazione non profit. Il sistema di programmazione e controllo

deve aiutare l’azienda non profit ad essere sostenibile, però perseguendo la propria mission. Quindi il

sistema dovrà necessariamente far emergere risultati, obiettivi che l’azienda intende perseguire collegati

alla propria mission. La capacità di essere efficaci per le aziende non profit significa interpretare

adeguatamente la propria mission. La mission deve essere declinata in obiettivi e risultati che l’azienda non

profit si pone, e il sistema di PeC deve farli emergere. Ci si aspetta una molteplicità di misure che permettono

di rappresentare la capacità dell’azienda di raggiungere efficacemente i propri obiettivi istituzionali (per

esempio con il bilancio sociale). Il sistema di PeC deve porre attenzione alla mission ma non deve

dimenticare l’economicità della gestione. 25

per

Collegamento con il principio di economicità economicità della gestione si intende una condizione di funzionamento

dell’azienda, un’azienda gestita secondo economicità presenta condizioni di equilibrio patrimoniale, economico e finanziario.

Quindi è un’azienda che può durare nel tempo, continuando a soddisfare i bisogni della popolazione, e durare in modo autonomo,

cioè senza ricorrere sistemicamente a terze economie per la copertura dei propri fabbisogni economico-finanziari.

Variabili organizzative impattate:

 Cultura, queste organizzazioni si caratterizzano per forte motivazione, i volontari, vi è un forte aspetto

valoriale che deve essere tenuto in considerazione non solo nelle misure ma anche nei meccanismi di

funzionamento dei sistemi di controllo direzionale. Quindi bisogna trovare meccanismi di funzionamento

che stimolino la collaborazione, e che siano altamente condivisi e non imposti dall’alto. 24 Maggio

L’impiego dei sistemi di programmazione e controllo:

(A) Impiego di supporto al decision making

(B) Impiego di grandezze non economico – finanziarie

(C) Impiego di meccanismi di responsabilizzazione formale

(A) Il supporto al decision making

Nelle aziende non profit sono essenziali le tecniche decisionali di natura contabile, analisi di break-even, analisi differenziale. Tutte

queste tecniche, sono appunto applicabili anche nel non profit e sono molto utili. Il fatto che assumano come criterio decisionale

la massimizzazione del reddito non significa che non possono essere applicate in aziende che non hanno questo fine, infatti con i

dovuti adattamenti questi meccanismi possono essere utilizzati anche nel organizzazioni non profit, e sono molto utili perché

forniscono un metodo strutturato per prendere decisioni.

Le decisioni più ricorrenti nel non profit, riguardano:

1. Il potenziamento o il ridimensionamento dei servizi erogati, i meccanismi che si possono utilizzare sono

l’analisi di break even sia nella sua prospettiva statica sia in una prospettiva dinamica (volumi e mix di

vendita)

2. L’esternalizzazione o internalizzazione di alcuni processi, con le tecniche di make or buy

3. La definizione delle tariffe dei servizi offerti (princing)

1 - Per esempio per le scelte di potenziamento o ridimensionamento del servizio, può servire l’analisi di break even per definire i

mix e i volumi. Vediamo un CE a margini di contribuzione e analisi di break even.

MCD 2 = margine operativo di ciascun servizio

Simulazioni di BEP per ogni servizio in cui si è calcolato

per ogni prestazione, prezzo, costo variabile unitario e

costi fissi specifici.

Il servizio X non è in equilibrio, non c’è un bilanciamento

tra ricavi e costi variabili infatti il MCD è negativo, questa

perdita è contenuta a livello di primo MCD però i costi

fissi specifici sono molto elevati quindi non riesco a

coprirli. Cosa fare? La tariffa di prezzo calcolata con il

BEP, per poter coprire i costi fissi e comun, sarebbe

920euro, è molto elevata quini non è possibile

modificare la tariffa ma si potrebbe intervenire sui costi;

guardando se è possibile in qualche modo efficientarli.

Si potrebbe un po’ alzare la tariffa. Questo servizio se necessario dovrà essere finanziato dagli altri servizi. Servizio Y, MCD in

equilibrio riesce a coprire i costi fissi specifici ma non interamente i costi fissi comuni; si potrebbe agire un po’ sul prezzo e sui

volumi generando una marginalità per coprire i costi fissi. Servizio Z ha un MCD 1 positivo però non copre i propri costi fissi specifici,

quindi si potrebbe agire sui volumi, perché il prezzo di BEP è elevato, o cercare di ridimensionare i costi fissi specifici.

Le info contabili anche nelle organizzazioni non profit aiutano ad orientare i processi decisionali presenti e futuri. 26

2 - Per le utilità delle info contabili per prendere decisioni sull’esternalizzazione o meno di alcuni servizi, posso utilizzare le tecniche

di make or buy come nel profit se riguarda attività no core. Non impattando sulle finalità istituzionali scelgo l’alternativa che

minimizza i costi, perchè risparmi di risorse vanno a finire nell’erogazione dei servizi. Obiettivo minimizzare o massimizzare i costi.

3 - Per la tariffazione dei servizi, vi sono caratteristiche peculiari nel non profit, perché il princing qui non è rilevante, lo è quando

le organizzazioni si devono finanziare con le proprie tariffe. In molti casi le organizzazioni non profit non hanno servizi tariffati, ma

gratuiti, la preoccupazione quindi è recuperare finanziamenti non fissare prezzi. Dove la tariffazione è utile per bilanciare costi e

ricavi le informazioni contabili possono essere molto utili per guidare le definizione delle tariffe, soprattutto quando ho un sistema

di tariffazione complesso, quindi i costi ci danno un ottimo punto di riferimento per fissare le tariffe.

o Se si fissa la tariffa a zero, cioè si eroga il servizio gratuitamente bisogna aver presente che tutti i costi variabili e fissi devono

essere coperti in un altro modo, tipo con il fund rasing.

o Se si fissa il prezzo pari al costo variabile della prestazione, bisognerà poi trovare i fondi per coprire i costi fissi specifici e

comuni.

o Se si fissa invece il prezzo al costo variabile + una quota unitaria del costo fisso del servizio, cioè al costo di produzione che ho

nell’ambito di un servizio, in questo caso il servizio dovrebbe essere consapevole che ripaga i propri costi variabili e fissi specifici

ma non ha risorse per contribuire alla copertura dei costi comuni.

o Se si fissa il prezzo al costo variabile + una quota unitaria del costo fisso specifico + una quota unitaria del costo fisso comune,

cioè al costo pieno aziendale, quindi fissare un prezzo vicino al BEP, (immaginiamo che sia possibile). In questo caso si dovrebbe

chiudere in pareggio.

o Se si fissa un prezzo pari al costo pieno aziendale (prezzo di BEP) + markup si avranno delle risorse extra da rinvestire nei

servizi. Perché un’azienda non profit che genera servizi è un’azienda mal gestita.

Quindi, appunto, le informazioni contabili possono essere molto utili per orientare anche le decisioni sulle tariffe, perché, offrendo

una visione dei costi, danno un punto di riferimento per fissare delle tariffe quando magari ho tariffe segmentate per fasce

d’utenza.

(B) Le grandezze non economico – finanziarie

Dato che la mission di queste organizzazioni consiste nel soddisfare bisogni sociali i sistemi di PeC dovrebbero essere orientati a

dare una visione esaustiva della mission. È fondamentale che la misurazione sia di tipo multidimensionale per dar conto in modo

puntuale a tutti gli stakeholder (esempio del bilancio sociale, che è uno strumento multi dimensionale che riporta una serie di

indicatori che servono per soddisfare le esigenze conoscitive dei diversi stakehodler).

Vediamo adesso una serie di misure che dovrebbero soddisfare la curiosità degli stakeholder in merito a cosa sta facendo

l’organizzazione.

Piramide utile per capire come e dove selezionare questi indicatori: Vediamo che da una parte ci sono le

grandezze economico-finanziarie e

dall’altra che sono le grandezze non

economico-finanziarie. 27

Alla base della piramide vi sono le risorse: sotto il profilo economico finanziario vengono valorizzate in termini di indicatori di

costo, mentre sotto il profilo non economico – finanziario come indicatori di input.

Se le risorse aumentano ci aspettiamo di trovare un impatto ad un livello superiore: a livello di intensità dello sforzo organizzativo

cioè che l’azienda compie per ottemperare le proprie finalità. L’intensità di questo sforzo quindi si misura attraverso degli

indicatori di attività (di output). Quindi ci aspettiamo che se le risorse crescono si modificano anche gli indicatori di attività.

Se a si lavora bene a livello di attività, ci si aspetta un impatto favorevole in termini di risultati che si possono misurare in termini:

 Indicatori di outcome: è una misura non economico-finanziaria, quindi va espressa in termini di quantità – indica l’impatto

che l’organizzazione ha prodotto attraverso i propri servizi sugli utenti; sono indicatori complessi.

 Indicatori di beneficio: è una misura che va espressa in termini monetari, di valore. Possono essere:

o Benefici esterni, intesi come il valore che l’organizzazione, attraverso l’intensità dei propri sforzi, produce a

favore dell’utenza, quindi si quantifica in termini monetari il valore prodotto dall’organizzazione nei confronti

dei propri utenti (esempio: migliore qualità di vita degli studenti che hanno concluso il proprio corso di studi, i

maggiori redditi degli studenti che hanno concluso il proprio corso di studi)

o Benefici interni, intesi come il valore che l’organizzazione, attraverso i suoi sforzi, produce per se stessa

(esempio: donazioni, grant, finanziamenti, contributi pubblici, etc.)

Abbiamo visto come ampliando le prospettive di analisi si arricchisce il sistema di misurazione. Il problema che sorge se le misure

diventano tante è quello che bisogna selezionarle, scegliere quelle più rilevanti, cioè quelle che meglio di altre sono in grado di

spiegare in che direzione l’organizzazione vuole andare o sta andando.

Vediamo di seguito alcuni esempi di questi indicatori:

Esistono poi alcuni strumenti molto utili per fare una sintesi, perché avendo tante misure che misurano cose diverse da prospettive

diverse, per stakeholder diverse, il rischio è quello di perdere il focus, la visione di insieme. Quindi quando si adottano sistemi di

misurazione multidimensionale può essere utile affidarsi a strumenti che sono in grado di riportare a unità tutte le misure. Uno

strumento è quello del Balance Scorecard, che è uno strumento che è stato strutturalmente pensato per accogliere un tipo di

misurazione multidimensionale.

Questo strumento declina la ragion d’essere (mission, vision) di un organizzazione, cioè il suo piano strategico, secondo la sua

versione tradizionale, che organizza obiettivi, misure e target di performance lungo 4 prospettive:

1- Prospettiva: Innovazione e crescita, che risponde alla domanda: cosa devo fare per continuare ad innovare e crescere?

Gli obiettivi, indicatori che si trovano qui hanno a che fare con le dotazioni di risorse di cui l’organizzazione dispone

(input), condizioni che abilitano l’organizzazione allo sviluppo. Troviamo quindi indicatori di input.

2- Prospettiva: Processi interni, che risponde alla domanda in quali processi interni eccellere? Qui vi saranno obiettivi che

riguardano i servizi critici per il raggiungimento della strategia, mission. Troviamo quindi indicatori di output.

3- Prospettiva: Clienti, che risponde alla domanda dove devo eccellere per soddisfare le aspettative dei clienti utenti,

stakeholder. Vi saranno misure dei risultati che produco nei confronti degli utenti. Vi saranno le misure più rilevanti

per tutte le persone che hanno un interesse nell’organizzazione. Troviamo quindi Indicatori di outcome – beneficio

4- Prospettiva: Economico – finanziaria, che risponde alla domanda quali risultati economici e monetari ritengo

soddisfacenti? Nelle aziende profit è al vertice. 28

Dopo essermi dotato di queste misure, questo strumento deve essere utilizzato come baricentro organizzativo di tutti i processi

manageriali, cioè gli obiettivi di risultato li prenderò in base a quello che è risultato rilevante nel Balance Scorecard.

Diventa un strumento che guida le scelte e ricorda agli amministratori su cosa si sta puntando.

(C) I meccanismi di responsabilizzazione formale – Responsability accounting

Come fare per innescare processi di responsabilizzazione formale nelle organizzazioni non profit?

Questi meccanismi sono importanti anche nelle non profit per due motivi:

 Perché l’organismo personale che compone le non profit può essere strutturalmente complesso, ci sono gli

amministratori che spesso hanno un forte background tecnico professionale e hanno come valori di riferimento quelli

della propria professione e dipendenti formati da risorse assunte e volontari considerate persone autonome in queste

organizzazioni. Vi è quindi un esigenza di allineare tutti è fondamentale.

 Queste organizzazioni possono essere molto complesse perché operano in aree diverse con dislocazioni territoriali o

segmentazioni di clienti diverse, anche dal punto di vista geografico vi devono essere dei punti di responsabilità in modo

che tutti seguano gli stessi obiettivi organizzativi.

Vi sono due difficoltà:

 Struttura organizzativa del controllo, spesso queste organizzazioni hanno una struttura organizzativa che è

difficilmente assimilabile a quella del profit. Ai centri di responsabilità del profit, bisogna fare degli adattamenti.

 Stile del controllo, che non può essere nel non profit del tipo ispettivo o commandel controll, si rischia di frustrare

la motivazione di persone che lavorano a titolo volontaristico. Il non profit richiede, anche per la natura del

personale, richiede uno stile di controllo largo.

La struttura informativa del non profit (i centri di responsabilità) va adattata; tipicamente sotto gli organi del vertici ci sono due

tipi di centri di responsabilità:

1. I centri di prestazioni finali (mission center) che sono centri che si occupano direttamente dell’erogazione dei servizi,

sono quelli che lavorano direttamente con l’utente finale e possono essere con degli adattamenti ricondotte alle

strutture che conosciamo

2. I centri di prestazioni intermedi (service center) che sono centri che offrono prestazioni interne all’ente, e in molti casi

sono riconducibili a centri di ricavo, di costo, di spesa, di reddito, quelli che conosciamo.

Sintesi finale: le variabili impattate nelle aziende non profit sono tante:

 Numerosità e tipologia dei centri di responsabilità. La struttura organizzativa del controllo va adattata nelle

non profit.

 Indicatori di performance. Che vanno ampliati nel non profit

 Numerosità e tipologia degli strumenti di misurazione. Si usano gli strumenti tradizionali, che sono molto

utili come guida ma vanno integrati con strumenti più evoluti, multidimensionali e che organizzano le

performance come il BSC

 Modalità di impiego degli strumenti di misurazione. Che si impiegano in molti modi sia tradizionali di

prendere decisioni sia caratteristici per rendicontare le performance per gli stakeholder, tipo bilancio sociale

 Partecipazione. Le persone vanno allineate attraverso un sistema di controllo largo e partecipativo. 29

29 Maggio

Lezione 5 – I sistemi di programmazione e controllo nelle Aziende che operano per progetti

Le aziende che operano per progetto – definiremo le caratteristiche delle aziende che operano per progetti, cercando di capire

chi sono, cosa fanno e quali sono le loro tipicità. Utilizzeremo poi le caratteristiche della organizzazioni che operano per progetto

per definire una serie di variabili di input, cioè delle variabili che occorre tenere in considerazione nel momento in cui si decide di

costruire un sistema di controllo direzionale. Nella terza fase di sistem design si andrà a definire quali sono gli aspetti critici su cui

focalizzare l’attenzione nel momento in cui si decide di progettare un sistema di controllo direzionale nelle aziende che operano

per progetto.

Vediamo cosa significa operare per progetto, guardando diverse definizioni di Progetto: in tutte queste vi sono alcuni termini

ricorrenti, che quindi definiscono cosa si intende per gestione per progetti.

1. Un progetto può essere definito come un insieme di attività tese a raggiungere un preciso risultato finale, di rilevanza tale

da richiedere un interessamento da parte del management. (Anthony – Dearden, 1980)

2. A project is a complex job that often takes months or years to complete and requires the work of many different

departments, divisions, or subcontractors. (Horngren – Foster – Datar, 1994)

3. Con il termine “attività per progetto” si è soliti individuare un insieme di operazioni finalizzate a raggiungere uno specifico

risultato con caratteristiche di unicità e di rilevante originalità nel soddisfare il bisogno del cliente. (Pezzino, 1988)

I termini ricorrenti sono:

 Che tutti i progetti sono orientati ad ottenere uno specifico risultato finale; quindi l’orientamento ad un obiettivo finale.

Non raggiungere l’obiettivo significa fallire, quindi i progetti falliscono quando non raggiungono un preciso risultato definito

ex-ante.

 Per portare a termine un progetto e quindi raggiungere uno specifico risultato è essenziale svolgere attività uniche e

complesse. La distinzione della gestione per processi è che nella gestione per processi le attività sono tendenzialmente

ripetitive, mentre nella gestione per progetti le attività sono uniche perché ogni progetto è diverso dall’altro. Si svolgono

quindi attività o mix di attività nuove.

Dal punto di vista dei sistemi di programmazione e controllo, per il fatto che le attività siano uniche e spesso anche numerose,

occorre affinare le tecniche di programmazione e previsione delle attività; infatti non ci si può riferire a degli standard fisico-tecnici

consolidati (come invece accade nelle produzioni ripetitive).

Il secondo elemento che caratterizza le attività è la complessità, le attività sono complesse tendenzialmente, in parte perché sono

nuove, ma perché richiedono know-how differenziato. Generalmente la realizzazione di progetti richiede di mettere insieme

conoscenze e competenze differenziate. Il know-how differenziato lo trovo in parte all’interno dell’azienda e in parte lo devo

acquisire esternamente. Quindi dal punto di vista organizzativo la gestione per progetti richiede di mettere insieme professionalità

diverse. Le organizzazioni che operano stabilmente

per progetto, dal punto di vista organizzativo,

si configurano come matrici.

Sulla verticale abbiamo i diversi dipartimenti

raggruppati per competenze tecnico-

professionali omogenee (sono unità operative

stabili con un responsabile che si deve

occupare di reperire le risorse che servono per

l’attività, formale e si deve occupare di

renderle disponibili per la realizzazione dei

progetti).

I progetti si leggono orizzontalmente.

È una struttura a matrice perché ha due linee di comando, una quella funzionale dove vi sono le risorse funzionalmente organizzate

con un responsabile e una per progetto, dove a capo di ogni progetto ho un capo progetto, che è responsabile dell’esecuzione del

progetto nei tempi definiti, con le attività definite, i costi definiti e le caratteristiche qualitative definite. Il responsabile di progetto

cura l’esecuzione del progetto con le risorse che arrivano dalle unità organizzative funzionali. 30

Il progetto è infatti un’organizzazione temporanea, che ha un inizio e una fine e richiede risorse che sono temporaneamente

allocate sui progetti. Sulle diagonali vediamo dei fulmini, che rappresentano i conflitti che si generano in questo tipo di

organizzazione, perché i responsabili dei vari dipartimenti possono avere obiettivi parzialmente in conflitto con quelli del capo

progetto.

Il ruolo del sistemi di programmazione e controllo in una struttura complessa come quella matriciale, che si realizza nelle

organizzazioni che operano per progetto, è quello di rappresentare obiettivi complessi ma coesi, di fare in modo che gli obiettivi

dei responsabili dei vari dipartimenti e dei capo progetti siano allineati, coesi.

Quindi, il tendere ad un risultato finale definito ex-ante, la complessità e l’unicità delle attività, sono gli elementi che definisco

un’organizzazione che opera per progetti.

Gli ambiti e le modalità di applicazione della “gestione per progetti”

Non solo le organizzazioni che operano in modo prevalente per progetto vi rientrano in questa categorie di aziende, ma vi sono

anche altre organizzazioni e che in situazioni particolare attivano dei progetti.

Quindi vediamo da un lato gli ambiti di applicazione, quindi le tipologie di aziende che lavorano per progetti, e dall’altro le modalità

di applicazione delle logiche per progetti a seconda che siano occasionali o dominanti.

Ci sono organizzazioni che operano in maniera

quasi esclusiva per progetto. Queste sono

organizzazioni che si occupano di attività

complesse, come le organizzazioni di

ingegneria, costruzioni, la cantieristica,

aereospaziale e nucleare. In queste

organizzazioni si osserva che il lavoro per

progetto è una modalità di lavoro dominante.

Vi sono poi alcuni casi in cui delle aziende

operano per progetto. Per esempio le aziende

di trasporti operano in modo occasionale per

progetto, anche i servizi di consulenza spesso

organizzazioni dei servizi come dei veri e propri

progetti. La logica per progetto rientra anche in

aziende che non la hanno come attività

dominante. In queste organizzazioni di nota

che il lavoro per progetto è dominante.

Caratteristiche del progetto, che devono essere governate:

Un progetto si differenzia rispetto alle attività “on going”, ricorrenti, in quanto:

 È finalizzato al raggiungimento di un (singolo) obiettivo ben definito;

 Si caratterizza per una elevata complessità ed incertezza: perché i progetti sono sottoposti a gradi di

incertezza ambientale che non potevano essere previsti in fase di progettazione, quindi i progetti sono

rischiosi e occorre quindi governarne i rischi.

 È seguito da una struttura organizzativa spesso creata “ad hoc” che si sovrappone alla struttura

organizzativa esistente. È una struttura organizzativa che aggrega risorse in via temporanea, da quando il

progetto parte a quando finisce. Il team di progetto poi si scioglie. Quindi queste logica di lavoro trasversale

va governata.

 Si “gioca” contemporaneamente su più dimensioni di analisi (tempi, qualità, costi); quindi il monitoraggio

dei progetti, così come i risultati attesi, si realizza in relazione non solo ai costi ma anche ai tempi e alla

qualità perché bisogna consegnare un risultato conforme alle caratteristiche tecnico-qualitative definite a

monte con il committente, e bisogna consegnare nei tempi indicati nel contratto e rispettando i costi.

Il capo progetto deve controllare contestualmente per diverse attività il rispetto di questi 3 elementi. 31


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Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management per l'impresa (MILANO - ROMA)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher LatiLeo di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Sacco Paola.

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