Programmazione e controllo (Progredito) - 2° Parziale

(A)

È un processo fondamentale. Gli oggetti di calcolo possono essere:

 Linee di prodotto, quindi calcolare il margine di intermediazione in base alle linee di prodotto.

 Aree geografiche, perché si localizzano in diverse zone territoriali

 Punti vendita, per misurare l’equilibrio reddituale del singolo punto vendita.

 Ordini

 Fornitori

 Clienti

Scelta della configurazione di costo

(B)

Si può scegliere tra una configurazione di costi a direct costing o a full costing a seconda del fabbisogno informativo. Se si scegli a

direct costing avremo una struttura del CE parziale a “margine di contribuzione” e si ottiene un CE come segue, dove si mettono

in evidenza costi variabili e fissi (specifici) e come margini si individuano il margine di intermediazione commerciale, il margine di

contribuzione di primo grado e il margine di contribuzione di secondo grado. 10

Se si sceglie un CE a configurazione di costo a full costing, che nelle aziende commerciali viene usato solo per i prodotti o le

categorie commerciali. Si avrà una struttura del CE parziale a “direct product profit”.

Le voci 8 -9 – 10 rappresentano costi fissi comuni, e andranno

ripartiti perché utilizzati da più oggetti di calcolo

contestualmente. Sono i costi di gestione del prodotto.

Questo CE viene utilizzato per gestire i prodotti.

Analisi delle variabili gestionali critiche

(C)

- Ottimizzazione della gestione degli spazi occupati, lo spazio che è un fattore scarso nelle aziende commerciali. Che deve essere

opportunamente utilizzato. Si calcolano per esempio alcuni margini che pongono al denominatori (indicatore di spazio) al

numeratore (indicatore di tempo).

Es: Margine di intermediazione / MQ (se A 2/0,25 e B 4/0,75) vediamo che A genera una margine di intermediazione di 8 e B di

5,3. Quindi andrebbe privilegiato il prodotto che massimizza il fattore scarso, lo spazio, cioè A.

-Ottimizzazione dell’assorbimento del CCN, si creano degli indici. Nelle aziende che operano all’ingrosso è importante ottimizzare

l’assorbimento di CCN. Indici come Return on working capital = MDC / Fabbisogno CCN, vediamo tra diversi prodotti quali

ottimizzano l’assorbimento del circolante che è una risorsa scarsa.

Sono rilevazioni ad hoc che tengono controllate variabili gestionali critiche.

2 – Strumenti a supporto del processo di programmazione

Riferimento alla grande distribuzione, articoleremo il discorso come segue:

A. Struttura organizzativa di controllo nella GD

B. Finalità vs Processo di budget nella GD

C. Articolazione del sistema di budget nella GD

D. Interdipendenze tra i sottosistemi di budget nella GD

Il processo di budget è complicato perché vi sono elementi di complessità come:

 Dimensione di gruppo, la programmazione si svolge a vari livelli.

 Multi-canalità e multi-format, perché nel gruppo vi sono forme costitutive diverse.

 Assetto proprietario e tipologie contrattuali diverse.

 Outsourcing dei processi di supporto, queste aziende possono esternalizzare o internalizzare le diverse aree

della supply chain.

 Appartenenza a gruppi di acquisto, perché queste aziende si consorziano, creano centrali di acquisto,

integrandosi orizzontalmente,

 Processi di integrazione verticale a monte 11

Struttura organizzativa di controllo nella GD

(A)

Vi sono elevati livelli di delega e autonomia dei CDR e elevati livelli di responsabilità dei CDR. Nelle aziende commerciali i punti di

vendita sono tipicamente centri di investimento o di profitto, che rilevano leve importanti. I reparti sono mediamente centri di

profitto che governano sia ricavi che costi. Struttura organizzativa articolato con necessità di responsabilizzare. Budget molto

pervasivi articolati su più livelli.

Finalità e Processo di budget nella GD

(B)

Il budget viene usato anche con finalità di guida e motivazione, cioè ha lo scopo di stimolare opportuni comportamenti a livello

locale in modo che questi siano allineati con gli obiettivi anche strategici della corporate, vi è la necessità di allineare gli obiettivi

complessivi con quelli locali. Una seconda finalità è quella di coordinamento e integrazione, per vedere se tutti i budget a livello

locale sono fattibili, bisogna fare in modo di bilanciare i processi formativi a livello locale con quelli governati a livello centrale.

Il processo di budget nella GD è un modello tradizione prima top-down e poi bottom-up, questo processo è un circolo. È un budget

condiviso a livello locale così da stimolare la motivazione, gli operatori sono coinvolti nelle stime di budget.

Articolazione del sistema di budget nella GD

(C) Ci si aspettiamo almeno 2 livelli di

progettazione del budget, uno corporate e

uno di punto vendita.

Le differenze sono che a livello corporate

(azienda) vi è il budget degli investimenti

perché se il punto di vendita è un centro di

profitto non gestirà gli investimenti se è un

centro di investimenti avrà una quota di

investimenti su cui incidere, i budget

operativi dove mancano i ricavi che arrivano

dai punti vendita, i budget di sintesi.

Il budget a livello aziendale è in connessione

con il budget dei punti vendita, perché le

vendite nascono dai punti vendita e vengono

consolidate poi a livello centrale.

Il processo è complicato per le tipicità del modello di business, queste organizzazione hanno una spiccata propensione allo

sviluppo, quindi si pone grande attenzione all’equilibrio reddituale dei punti vendita.

Interdipendenza tra sottosistemi di budget

(D)

Queste organizzazione hanno un elevata propensione allo sviluppo, e una specificità è la composizione del CCO.

L’interdipendenza tra budget locali e corporate è molto forte perché bisogna svolgere tutte queste verifiche a più livelli:

 Verifica della fattibilità economico-reddituale a più livelli (merceologia/reparto, punto vendita, canale,

azienda, gruppo)

 Verifica della fattibilità tecnico-strutturale

 Verifica della fattibilità finanziaria e monetarie 12

3 – Strumenti per la gestione del punto vendita

È importante gestire i punti vendita perché passa lo sviluppo delle aziende commerciali. Tipicamente questa necessità di presidiare

l’equilibrio tra corporate e punti vendita, cioè tra sede centrale e unità periferiche che si realizza in 2 momenti, se aprire o chiudere

un punto vendita e poi valutando le performance dei punti vendita. Servono quini strumenti che permettano di:

A. Valutazione degli investimenti per l’apertura di nuovi punti vendita

B. Valutazione delle performance dei punti vendita

Vediamo dalla mappa è possibile esprimere una valutazione più precisa. Dalla combinazione tra indicatori per valutare la

convenienza economica del progetto di investimento e indicatori di interesse strategico del progetto di investimento.

In ottica corrente ci sono strumenti ad hoc per la valutazione delle performance che va fatta a livello di punto vendita, a livello di

reparto o a livello di categoria merceologica.

(A) Valutazione degli investimenti per l’apertura di nuovi punti vendita:

La struttura organizzativa di controllo dei punti vendita

può essere a centri di profitto o come modelli

dimensionali o funzionali a forte decentramento. Le

configurazioni di reddito di punto vendita sono a margine

lordo di vendita, a margine operativo, a risultato

operativo.

È importante utilizzare anche indicatori di tipo non

economico-finanziario di punti vendita.

Controllo delle scorte del punto vendita è fondamentale.

Si utilizzano o il metodo del costo (da valutazione di

bilancio si sceglie il minore tra il prezzo di acquisto e il

costo di mercato, ma servono frequenti inventari di

magazzino e può diventare un problema) o il retail

inventory method, che si privilegia, è un sistema che

valorizza il magazzino in funzione dell’incidenza del costo

sui ricavi, e si gestisce in modo informatizzato.

(B) Valutazione delle performance dei punti vendita

La struttura organizzativa di controllo dei punti vendita è solitamente o centro di profitto o centro di ricavo e modelli divisionali o

funzionali a forte decentramento. C’è una forte attenzione ai ricavi. Si analizzano anche i costi; le configurazioni di reddito dei

punti vendita possono essere: margine lordo di vendita, margine operativo, risultato operativo quindi con mix di analisi dei costi

in tecnica full costing o direct costing o misti. Il controllo delle scorte di un punto vendita può avvenire con due metodi: cost

method e retail inventory method. In questo caso vengono utilizzati anche indicatori non economico-finanziari di un punto vendita.

13

Vediamo l’applicazione del retial inventory method

Valutazione performance reparto, la struttura organizzativa di controllo del reparto può essere centri di profitto o centri di ricavo.

L’analisi delle vendite può avvenire o con analisi di tipo temporale o con analisi di tipo spaziale.

L’analisi del costi può avvenire con diversi metodi, net profit method, contribution method e combination method.

Valutazione performance delle categorie, cioè degli oggetti di calcolo trasversali tra il prodotto e i punti vendita o reparti. La

categoria accessori può essere trasversale ai riparti, ai punti vendita ed è diventato un oggetto di calcolo molto importante, infatti

si parla di Category management, che può prevedere CE autonomi, trasversali alle organizzazioni e indicatori autonomi. Sono

elementi di misurazione che hanno assunto grande rilevanza.

Conclusione: sembra essere maggiormente impattata la struttura informativa in termini di nuove o diverse modalità di impego

degli strumenti di misurazione, per assorbire le tipicità delle organizzazioni. Variabile da tenere più in considerazione in un azienda

commerciale. 14

16 Maggio

Lezione 3 – I sistemi di programmazione e controllo nelle Aziende Sanitarie

Caratteristiche comuni alle aziende sanitarie e classificazione

1. La struttura del servizio sanitario nazionale, perché l’operatività delle aziende si opera in questo ambito.

2. Caratteristiche comuni trasversali a tutte le aziende sanitarie

3. Classificare le aziende sanitarie.

4. Elementi distintivi

1. La struttura del S.S.N

Il servizio sanitario si articola su 3 livelli di governo, quello centrale lo stato, quello regionale e le aziende.

- Lo Stato: In particolare, attraverso il PSN stabilisce: gli obiettivi fondamentali di prevenzione, cura, riabilitazione; le linee di

indirizzo della programmazione sanitaria; i livelli di assistenza da assicurare in condizioni di uniformità su tutto il territorio

nazionale.3 prerogati