Programmazione e controllo (Progredito) - 2° Parziale

Programmazione e controllo nei sistemi di controllo

Introduzione

Seconda parte finalizzata a studiare la progettazione dei sistemi di programmazione e controllo in alcuni settori particolari. Aziende di servizi, aziende commerciali, aziende sanitarie, aziende non profit, aziende che operano per progetti. + 2 settori da fare da soli sul libro: aziende pubbliche e aziende di piccole medie dimensioni.

Lezione aggiuntiva: mercoledì 24 maggio dalle 9.30 in Aula Pio X. Seguiremo il modello della contingenza per studiare la progettazione dei sistemi di programmazione e controllo nei diversi settori.

Esame prova completa – 6 giugno / 22 giugno / 6 luglio. [Tutto il programma, 2 domande teoriche e 1 caso da analizzare]

Modello di contingenza

Vediamo inizialmente il modello di contingenza (richiamo al primo modulo), mappa logica che useremo per tutte le lezioni teoriche. Ci organizziamo su tre blocchi logici di argomenti:

• Studieremo i diversi contesti organizzativi (oggi aziende di servizi, cercando di metterne in evidenza le caratteristiche comuni che contraddistinguono il settore). Forniremo una definizione, una serie di caratteristiche comuni e cercheremo di fornire una classificazione utile per l’applicazione dei sistemi di programmazione e controllo.
• Fase 1 - Vedremo come le specifiche caratteristiche del settore impattano sulle diverse variabili di input (di contingenza), che sono le variabili ambientali, tecnologiche, strategiche e organizzative. Vedremo per ciascun settore quali sono le variabili di input che più risultano impattate.
• Fase 2 – Disegno del sistema di progettazione e controllo utilizzando gli input della fase 1 per selezionare gli aspetti della struttura del sistema di controllo che devono essere più attentamente governati. Le variabili di input quindi saranno lo strumento concettuale che ci guiderà nella progettazione dei sistemi di programmazione e controllo lungo le dimensioni che li caratterizzano: la struttura organizzativa, la struttura informativa, la dimensione di processo.

Sistemi di programmazione e controllo nelle aziende di servizi

Cosa si intende per settore dei servizi?

Da un punto di vista macroeconomico storicamente si sono classificati 3 settori:

• Settore primario: attività di natura agricola.
• Settore secondario: attività di natura industriale, manifatturiera.
• Settore terziario: dove in via residuale venivano storicamente inclusi tutti i settori di attività che non rientravano nelle prime due classificazioni.

Il settore dei servizi quindi teoricamente facevano parte del settore residuale. Nel tempo, il settore terziario si è ampliato notevolmente, includendo tipologie aziendali variegate, che non rendono facile ai progettisti trovare criteri di omogeneità per applicare dei sistemi di programmazione e controllo. Ultimamente questi problemi si sono superati.

Un servizio è una prestazione o un insieme di prestazioni volte a soddisfare un bisogno individuale o collettivo, con due caratteristiche:

1. L’assenza di acquisto diretto da parte del consumatore di beni fisici o tangibili, essi possono essere strumentali alla prestazione ma non vengono direttamente acquistati.
2. Non avviene una trasformazione in senso fisico-tecnico degli input in output.

Caratteristiche comuni alle aziende di servizi:

• Simultaneità dei processi di produzione e consumo del servizio: significa che l’erogazione del servizio è contestuale al consumo da parte dell’utente. (Problemi: difficoltà di controllare ex ante la prestazione, cosa è possibile invece nel caso di prodotti tangibili; presenza contestuale dell’erogatore e utente-cliente, quindi c’è una compartecipazione tra chi eroga la prestazione e chi ne usufruisce al raggiungimento dei risultati della prestazione)
• Assenza del magazzino: i servizi non possono essere messi a magazzino; il magazzino allinea i volumi di produzione e di vendita, così ad esempio se la domanda è alta posso ricorrere al magazzino e vendere le cose immagazzinate. Si pone il tema di governare la capacità produttiva, perché nel settore dei servizi non c’è il magazzino. (Problemi: incapacità di governare la capacità produttiva al meglio)
• Eterogeneità dei servizi erogati: i servizi sono standardizzabili nei propri contenuti fino ad un certo punto, perché l’erogatore varia, quindi ad esempio nel caso dei dottori, la standardizzazione risiede nelle competenze, ma non nel modo di erogare i servizi. I servizi sono eterogenei perché centrale è la componente umana. (Problemi: misurabilità e controllabilità limitate)
• Intangibilità: i servizi non sono tangibili questo complica la misurazione delle performance.

Classificazione delle aziende di servizi

Il criterio di classificazione utilizzato è il bisogno soddisfatto:

• Trasportare cose o persone: compagnie aeree, ferrovie, cooperative taxi, autonoleggi, etc.
• Acquistare prodotti presso punti vendita: supermercati, piccoli negozi tradizionali, grandi magazzini, etc.
• Curare la propria persona: ospedali, barbieri, beauty center, dentisti, cliniche private, etc.
• Curare i propri interessi economici: consulenza economica, fiscale, organizzativa, etc.
• Curare gli oggetti di cui si è proprietari: officine di riparazione, lavanderie, imprese di pulizia, etc.
• Curare i propri interessi culturali e lo svago: cinema, teatri, televisione, giornali, riviste, alberghi, ristoranti, etc.
• Utilizzare infrastrutture generali: autostrade, impianti telefonici, impianti elettrici, etc.

Vediamo 3 macro classi di servizi che si caratterizzano per fabbisogni di controllo relativamente omogenei. Queste tre macroclassi (Servizi professionali, Servizi al dettaglio, Servizi di massa) si ottengono incrociando 4 dimensioni:

1. Il numero di clienti serviti, che può essere da basso a alto. (Es. i servizi di massa hanno un numero di clienti serviti alto, per esempio di trasporti pubblici; mentre come servizi professionali una società di consulenza, i servizi al dettaglio come i punti vendita di un supermercato si collocano in una posizione intermedia)
2. Il tempo medio di contatto: il tempo dedicato dall’erogatore alla relazione con l’utente. Nei servizi professionali è più alto rispetto ai servizi di massa.
3. Il grado di personalizzazione: si intende quanto il servizio erogato è customizzato, cioè tarato su specifiche richieste del cliente piuttosto che standardizzato. Alto nei servizi professionali.
4. Il grado di discrezionalità: è la possibilità per chi eroga il servizio di incidere in modo più o meno rilevante sui risultati o sulle caratteristiche del servizio erogato. Alto nei servizi professionali.

Questo permette di identificare le caratteristiche distintive di questi servizi, vediamoli adesso:

• Servizi professionali: servizi focalizzati sulle persone che privilegiano attività di front office e fortemente orientati al processo intrattenuto con il cliente. L’orientamento del servizio è sulle caratteristiche del processo che deve essere unico per quello specifico cliente. Si ricercano erogatori efficaci, competenti, dotati di ricco know-how.
• Servizi di massa: servizi focalizzati sulla tecnologia, privilegiano attività di back office e orientati più al prodotto che all’unicità del servizio. (Se si rompe un treno è un problema, quindi si punta tutto sulla tecnologia, sulla programmazione e progettazione delle modalità di erogazione). Si ricercano standard qualitativi di un certo livello, quindi l’orientamento è rivolto al servizio prodotto che si deve erogare, si ricerca l’efficienza.
• Servizi al dettaglio: situazione intermedia, ad esempio nei supermercati c’è focus sia sulla tecnologia che sulle persone e il processo di acquisto intrapreso. C’è un focus sulle attività di back office ma anche di front office. Quindi c’è un orientamento alla gamma di prodotti ma anche di processo.

Impatto delle caratteristiche delle aziende di servizi sulle variabili in input

Dobbiamo adesso capire in che modo le caratteristiche peculiari delle aziende di servizi impattano sulle variabili in input, quindi cerchiamo le variabili di input più rilevanti per la progettazione di sistemi di programmazione e controllo.

Le caratteristiche delle aziende di servizi impattano marginalmente sulle variabili ambientali e variabili strategiche, che sono le meno rilevanti per il settore dei servizi in generale, mentre risultano più impattate le variabili tecnologiche (sono impattate tutte e 3: complessità, programmabilità, interdipendenza) e variabili organizzative (sono impattate prevalentemente: cultura e struttura).

Le variabili tecnologiche e quelle organizzative sono più impattate di altre perché:

• Variabili tecnologiche:
  • Elevati gradi di complessità e di interdipendenza dei processi, perché si può andare da processi altamente standardizzati a processi altamente personalizzati, difficilmente standardizzabili nei risultati e nei contenuti, e perciò complessi; per “interdipendenza” si intende il fatto che i processi di erogazione si possano influenzare fra loro, quindi possono sorgere fenomeni di congiunzione tecnico-economica fra i servizi che vanno quindi accuratamente trattati (ad esempio, costruiscono nuova tratta su cui viaggiano treni diversi, un’unica tratta per più prodotti – si porrà il problema di determinare costo dei singoli viaggi offerti, poiché alcuni costi sono comuni ai diversi prodotti)
  • Limitato livello di programmabilità, per programmabilità si intende la possibilità di definire a priori le relazioni causali che ci sono tra le attività/risorse che devo mettere in campo e i risultati che voglio raggiungere. Nei servizi questa programmabilità può essere molto limitata. Per esempio se mi rivolgo ad un avvocato per una consulenza legale in itinere scopriamo le risorse e le azioni da mettere in campo per raggiungere un certo risultato; ex ante può essere difficile determinarlo. Dal punto di vista della programmazione e controllo rende critica la scelta in termini di dimensionamento e di utilizzo della capacità produttiva. Ci sono quindi strumenti di programmazione e controllo che possono aiutare.
• Variabili organizzative: (Struttura e Cultura) le risorse umane sono centrali, le strutture risultano organiche, elevati livelli di delega e decentramento decisionale.
  • Struttura organizzativa organica con elevata articolazione territoriale, perché non potendo porre i servizi a magazzino e renderli accessibili all’utente si devono avvicinare all’utente. Quindi per poter essere usufruiti devono collocarsi in prossimità territoriale con l’utente. L’unico modo per crescere è sviluppare la propria rete territoriale, sia che si parli di rete commerciale, sia che si parli di rete distributiva.
  • Cultura organizzativa di gruppo, dove l’identità valoriale comune è importante, forte spirito di gruppo che rende importante il rilievo della centralità delle risorse umane. Questo richiede di attuare sistemi di misurazione e valutazione basati sulle competenze/conoscenze/capacità delle risorse umane; sistemi che sappiano cogliere le dimensioni intangibili delle performance legate alle risorse umane.

Criticità nella progettazione dei servizi di programmazione e controllo nelle aziende di servizi

1. Governare la rete territoriale (struttura organizzativa)
2. Governare la capacità produttiva (struttura informatica)
3. Valutare la dimensione intangibile delle performance (processo)

Governo della rete territoriale

È importante considerare la rilevanza della rete territoriale per la diffusione del processo di erogazione del servizio. Le aziende che hanno costi fissi rilevanti rispetto ai propri costi unitari, sono aziende che presentano un elevato grado di leva operativa quindi un’elevata rischiosità. La leva operativa va governata. Si possono notare:

• Elevati investimenti, costi fissi e leva operativa
• Necessità di saturare la capacità produttiva ampliando e diversificando i servizi offerti.

Si distinguono:

• Reti di distribuzione: (es. energia, le utilities) che hanno il compito di rendere disponibile il servizio presso il cliente. Sono reti integrate, vanno gestite in modo unitario, complessivo; con attenzione all’efficienza complessiva della rete.
• Reti commerciali: si collocano in prossimità dei clienti per vendere prodotti di vario tipo. Il governo della rete è focalizzato sulla singola unità operativa, sono tra loro autonome. Il punto di controllo della rete commerciale è l’economicità del singolo nodo della rete.

Analisi delle reti di distribuzione e commerciali

A. Reti di distribuzione: sono tutte le reti integrate che forniscono al cliente il servizio. Queste reti comportano elevati costi fissi di installazione; bisogna investire per installare e ampliare la rete. Elevati costi anche di manutenzione della rete, perché se un elemento della rete non viene adeguatamente mantenuto il rischio è che ne risenta l’intera rete. Per quanto riguarda il controllo parliamo di rete integrata come centro di spesa. In questi centri di spesa si valuta l’economicità e l’efficienza dell’intera rete:

• Vi è l’esigenza di valutare l’economicità complessiva della rete e una limitata possibilità di valutare l’efficienza parziale, perché dipende da quella complessiva.
• Bisogna utilizzare strumenti che consentano di valutare l’economicità complessiva e non dei singoli nodi, si può far riferimento a strumenti di benchmarking interno, per esempio nei trasporti viene utilizzato il costo a km per passeggero.
• Assumono rilevanza i fenomeni di congiunzione tecnica e commerciale, nel caso di utilizzo della stessa rete distributiva per servizi diversificati.
• Esigenza di sofisticati sistemi di misurazione dei costi per imputare i costi della rete distributiva ai servizi erogati. Per la contabilità analitica si pone il tema dei costi congiunti o comuni.
• Altro elemento, è l’apertura a operatori esterni (cd. Ultimo km) quindi si affitta l’ultimo tratto della rete che li connette al consumatore, è necessaria quindi una separazione contabile per misurare i propri costi (cd. Unbuilding contabile). Il tema del costing è rilevante come l’affinamento degli strumenti di misurazione, per governare la rete complessivamente.

B. Reti commerciali: sono speculari a quelle distributive, perché l’esigenza prioritaria è quella di misurare l’economicità delle unità locali. Comportano sicuramente anche queste reti elevati costi di apertura e gestione delle unità locali di erogazione (centri di ricavo e/o profitto). Le unità locali sono un fattore critico di successo. Nel rapporto tra il centro e la periferia si pone il tema del governo del rapporto tra la corporate e l’autonomia attribuita alle filiali. Molte di queste relazioni si basano sulla determinazione di politiche dei prezzi di trasferimento, è quindi necessario determinarne un’accurata politica.

Vediamo la struttura del CE in presenza di reti di agenzie: questo conto economico permette di fare due cose:

1. Valutare l’economicità della filiale
2. Valutare se il responsabile della filiale con gradi di autonomia tiene comportamenti in linea con gli obiettivi che la corporate vuole raggiungere.

Vediamo nel CE che i ricavi dell’unità locale che possono essere centri di ricavo o quando l’autonomia è più elevata centri di profitto, dove il responsabile non governa solo i ricavi ma anche alcuni o tutti i costi. I ricavi dipendono dal volume, dai mix e dai prezzi, se sottraiamo due elementi (prezzi di trasferimento e costi controllabili dell’agenzia) otteniamo i costi che il responsabile può controllare, quindi troviamo il margine lordo di agenzia (su cui posso valutare l’operato del responsabile dell’agenzia, svolgendo il controllo esecutivo, valutando se il responsabile ha tenuto comportamenti in linea agli obiettivi) fino a qui abbiamo i costi controllabili dai responsabili. Abbiamo visto quindi due voci di costo: i prezzi di trasferimento (il prezzo-costo dei servizi finanziari che la filiale acquista dalla corporate per rivendere ai suoi clienti; sono considerati costi variabili) e i costi controllabili dall’agenzia.

Con il margine netto di agenzia si ottiene dal margine lordo sottraendo l’addebito dei costi generali di agenzia (quindi tutti quei costi di funzionamento della filiale non controllabili dal responsabile che vanno però ripagati attraverso i volumi di attività) e l’addebito dei costi centrali e di struttura (la filiale utilizzerà anche strumenti della corporate). Con questo margine si misura l’economicità della filiale, cioè la sua capacità di coprire i propri costi, di contribuire alla copertura dei costi di struttura del corporate e di generare profitto. Si svolge quindi il controllo economico, cioè valuto come la filiale contribuisce ai risultati complessivi del business.

Nelle reti commerciali bisogna tenere conto della natura intangibile del servizio erogato dal personale (organismo rilevante) quindi bisogna adottare sistemi di valutazione delle prestazioni e sistemi di incentivazione, quindi più ampio sarà il grado di delega delle unità locali più ampio dovrà essere il set di valutazione dei manager. Non saranno sufficienti indicatori di tipo economico-finanziari, ma serviranno indicatori anche di altra natura, quindi si va nei servizi verso una valutazione multidimensionale del personale.

Governo della capacità produttiva

È un fattore critico per il successo delle aziende di servizi, perché hanno una struttura dei costi rigida, che va opportunamente compensata dai volumi di attività. Esempio per un settore energetico deve governare la rete distributiva, rete commerciale e non ha problemi di capacità massima di offerta. Servizi alberghieri non hanno rete distributiva, i costi sono dovuti al...