Organizzazione aziendale - Appunti

FERRARI

→ Vision: essere l’eccellenza italiana che chiunque desidera;

 Mission: costruire vetture, simbolo di Eccellenza Italiana nel mondo, per vincere su strada e nelle

 competizioni.

IKEA

→ Vision: permettere una vita giornaliera migliore alle persone;

 Mission: offrire un vasto assortimento di oggetto d’arredamento funzionali e di buon design a prezzi

 estremamente vantaggiosi così da permettere al maggior numero possibile di persone di comprarli.

DISNEY

→ Vision: rendere felici i bambini e immergerli nei loro sogni;

 Mission: essere l’azienda produttrice di divertimento più grande di tutti i tempi a livello globale.



MICROSOFT

→ Vision: consentire alle persone di usare qualsiasi dispositivo per realizzare ciò che vogliono sempre e

 dovunque;

Mission: consentire ad imprese a livello mondiale di realizzare il proprio potenziale.



TED

→ Vision: credere nel potere delle idee di cambiare atteggiamenti, vite e il mondo;

 Mission: diffondere idee costruttive.



TESLA

→ Vision: fondare l’azienda di auto più competitiva e veicolare l’evoluzione nelle macchine elettriche;

 Mission: sostenere il passaggio all’energia sostenibile.



AMAZON

→ Vision: diventare l’azienda principale nel mettere al centro i propri clienti, che trovare qualsiasi cosa

 desiderano comprare;

Mission: offrire ai clienti il minor prezzo possibile, la miglior selezione e la massima convenienza.



LINKEDIN

→ Vision: creare opportunità per ogni persona che voglia far parte del mondo lavorativo contemporaneo;

 Mission: connettere i professionisti nel mondo per renderli più produttivi e di successo.



GOOGLE

→ Vision: permettere l’accesso alle informazioni in rapidità;

 Mission: organizzare le informazioni a livello mondiale e le rendiamo universalmente accessibili e utili.



Le strategie concorrenziali

Sviluppare una strategia di focalizzazione permette di rimanere competitivi sul mercato grazie allo sviluppo di leadership di

costo e leadership di differenziazione.

La strategia di focalizzazione rappresenta una scelta per le imprese di concentrare le proprie azioni e le proprie risorse in

un’area ristretta del mercato, escludendo tutte le altre. È stata teorizzata da Michel E. Porter nel 1985; egli sostiene che la

maggior parte dei settori ha una certa varietà di segmenti caratterizzati da diverse esigenze dei clienti o da un diverso sistema

ottimale di produzione o di consegna, e per ciascuno di questi segmenti è possibile adottare una strategia di focalizzazione.

Porter identifica due differenti tipi di strategia della focalizzazione: leadership di costo e leadership di differenziazione.

La prima strategia, leadership di costo, prevede che l’azienda diventi, in un particolare segmento del proprio mercato, il

produttore con il costo più basso. La leadership globale dei costi mira a ridurre i costi complessivi rispetto ai concorrenti,

creando economie di scala e controllando rigorosamente le spese, risultando in una maggiore redditività e resistenza alle

pressioni di mercato.

Prendiamo ad esempio il caso della compagnia aerea Ryanair, nella sua strategia di focalizzazione aziendale ha deciso di

focalizzare la sua offerta a un target di clienti disposto a rinunciare ad alcuni servizi, in cambio di un prezzo più basso. Con la

focalizzazione sui costi, le necessita dell’azienda si sono concentrate sull’ottenimento di un’efficienza operativa in grado di

avere costi di produzione inferiori rispetto alla concorrenza e a conservare margini alti. Quindi la scelta di una strategia

focalizzata su un’offerta a costi bassi, condiziona vari aspetti gestionali come ad esempio nel caso di Ryanair:

• utilizzo di un solo tipo di aeromobile, per ottimizzare costi di manutenzione, addestramento del personale;

• utilizzo di aeroporti secondari in quanto meno costosi;

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• eliminazione dei servizi a bordo;

• vendita online dei biglietti;

• stipendi con quota fissa più bassa e una quota variabile legata agli obiettivi.

Focalizzazione sui costi vuol dire specializzarsi, concentrare, quindi, l’attività su un solo segmento di mercato e risparmiare sui

costi di produzione rispetto a chi sceglie la strada generalista.

La seconda strategia della focalizzazione è la leadership di differenziazione, si punta cioè sulla soddisfazione di specifiche

esigenze di clienti appartenenti a un circoscritto segmento di mercato, non servito dalla concorrenza. Infatti, se la

concorrenza con obiettivi più generali è in grado di servire una base di clientela più estesa, sicuramente non avrà la capacità

di soddisfare tutte le esigenze della variegata clientela, lasciando quegli spazi, definiti nicchie di mercato, sui quali è possibile

costruire la propria strategia di focalizzazione.

Con la differenziazione, si punta a creare prodotti o servizi con un'immagine distintiva, fidelizzando i clienti e riducendo la

sensibilità al prezzo. Questo conferisce un vantaggio nei confronti dei concorrenti e dei fornitori, ma può limitare la quota di

mercato.

La focalizzazione basata sulla differenziazione è una strategia interessante soprattutto per le PMI. Infatti, molto spesso le

grandi aziende non sono interessate alle nicchie di mercato, mentre le PMI possono diventare leader in questi piccoli

segmenti, consolidando il proprio vantaggio competitivo.

Le nicchie sono presenti in ogni mercato. Vanno ricercate analizzando le nuove esigenze, più o meno espresse, dei

consumatori. Individuarle e costruirvi un solido posizionamento prima dei competitor può avere un’importanza decisiva.

Un esempio di leadership per differenziazione è dato della Red Bull, che è stata in grado di identificare nel settore delle

bevande energetiche una nicchia di mercato interessante dove potersi posizionare prima di tutti gli altri. Una nicchia

considerata troppo piccola per ricevere l’interesse dei grandi produttori. In questo modo l’azienda ha avuto l’opportunità di

crescere insieme alla crescita del segmento delle bevande energetiche che ha assunto nel tempo una dimensione mondiale.

Oggi, la stessa Coca Cola con la sua energy drink Burn, non riesce minimamente a competere con la Red Bull.

Per operare in maniera competitiva nel settore in cui l’impresa svolge la sua attività, la terza strategia è rappresentata dalla

segmentazione. Questa strategia si focalizza su un gruppo specifico di clienti o un'area geografica, permettendo all'azienda di

essere più efficiente ed efficace rispetto ai concorrenti più generalisti. Questa strategia può combinare differenziazione e

contenimento dei costi, ma solo all'interno del segmento scelto.

Oggi, i professionisti del marketing sanno che i consumatori hanno esigenze diversificate. Per capire cosa vogliono i clienti,

hanno imparato a suddividerli in segmenti di mercato in base a caratteristiche demografiche, comportamenti, posizione

geografica, abitudini e altri fattori che influenzano i loro schemi di acquisto.

Per segmentazione del mercato si intende quindi il processo di suddivisione di una vasta popolazione in sottogruppi sulla base

di fattori condivisi. Questi gruppi possono presentare tratti demografici comuni (età, genere...), vivere nella stessa area

geografica o avere atteggiamenti, comportamenti e altre caratteristiche simili.Un consumatore può appartenere a più

segmenti di mercato.

Le aziende conducono ricerche di mercato per creare segmenti che includano più variabili. Il loro obiettivo è definire un

mercato di riferimento, ovvero un gruppo di potenziali clienti che incarnano più tratti comuni e che molto probabilmente

acquisteranno i loro prodotti e servizi.

L'obiettivo della segmentazione del mercato è sviluppare profili dettagliati di ciascun segmento di mercato. Una volta definiti

chiaramente questi profili, i marketer selezionano i segmenti con il più alto potenziale di acquisto dei loro prodotti e servizi.

Per arrivare a questo risultato, è necessario intraprendere una procedura in tre fasi che chiarisce chi sono le persone e perché

acquistano i prodotti:

segmentazione → il mercato viene suddiviso in categorie in base a tratti condivisi.

target → viene selezionato un mercato o target, ovvero il gruppo di persone che con più probabilità acquisterà i

prodotti.

posizionamento → vengono individuati quali combinazioni di prodotto, prezzo, promozione e posizione attireranno

maggiormente i clienti ad acquistare i prodotti. 55

Le funzioni strategiche

In base alla redditività del settore e al vantaggio competitivo, le strategie aziendali si dividono in tre livelli:

strategia a livello complessivo di impresa (corporate) → gestita dalla direzione generale, determina i settori e i

 mercati in cui l'impresa opera e come allocare le risorse tra le varie unità di business;

strategia a livello di singola unità di business o area strategica di affari (ASA) → definita dalla dirigenza delle unità

 operative, stabilisce come l'impresa compete in specifici settori o mercati, affrontando l'ambiente e scegliendo

prodotti e tecnologie;

strategia funzionale → riguarda l'uso specifico delle risorse a livello operativo, sviluppata nelle aree organizzative

 funzionali come ricerca e sviluppo, personale e finanza;

Nella realtà, questa distinzione teorica tra strategia aziendale, funzionale e decisioni operative è spesso difficile da applicare,

specialmente nelle piccole imprese, dove queste differenze non sono così nette. Tale distinzione è invece più applicabile e

rilevante nelle grandi imprese.

Risorse, competenze e strategia

La Resource-Based View of the Firm (RBV) è una teoria sviluppata a partire dalla seconda metà degli anni Ottanta nel campo

del management strategico. La RBV si concentra sull'analisi delle risorse interne delle imprese per comprendere l'origine del

loro vantaggio competitivo. In questo contesto, le risorse interne sono considerate determinanti per il successo aziendale

piuttosto che conseguenze di una strategia adottata. Di conseguenza, l'impresa viene vista come un portafoglio di risorse,

piuttosto che un portafoglio di business.

La teoria distingue tra risorse e competenze:

▪ risorse → sono ciò che l'impresa possiede, includendo fattori produttivi materiali (macchinari, materie prime) e

immateriali (sistemi informativi);

▪ competenze → rappresentano ciò che l'impresa sa fare, cioè la capacità di combinare adeguatamente le risorse per

svolgere attività specifiche.

Esiste una relazione tra risorse e competenze, ma non sono la stessa cosa. Le competenze dipendono non solo d