Organizzazione aziendale

L’organizzazione aziendale

Le organizzazioni sono: entità sociali, guidate da obiettivi; progettate come sistemi di attività

strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno. Organizzazione: dal greco

organon (“attrezzo”), un gruppo di persone unite formalmente per raggiungere uno o più obiet-

tivi comuni

L’azienda per gli aziendalisti

Un istituto economico unitario e duraturo costituito da persone e beni economici, diretto al

soddisfacimento dei bisogni umani che singoli individui non sarebbero mai in grado di

perseguire da soli. Per questo ne, svolge processi di acquisizione, produzione e consumo co-

ordinati fra loro in un sistema

La teoria organizzativa in azione: le organizzazioni sono immerse in un contesto esterno

molto più grande della stessa organizzazione che spesso richiede una conoscenza dello stesso

ambiente, e questo comporta diverse s de:

Competizione globale

• Turbolenza organizzativa: le organizzazioni sono sempre più uide e richiedono adat-

• tabilità, investimenti, acquisto di nuovi macchinare e capacità di utilizzo quindi investi-

mento sulla formazione. È intesa come continuo adeguamento alle richieste del mercato

Gestione della conoscenza e dell’informazione: la conoscenza diventa un patrimonio

• per far sì che diventi prassi praticabile anche da altri colleghi futuri

Diversità: intesa non solo a livello di singola azienda ma spesso in una logica di inter-

• scambio con altre aziende o poter gestire colleghi che vengono da altri paesi.

Etica e responsabilità sociale: nelle aziende viene chiesto di fare di tutto per aumentare

• marginalità e fatturato, responsabilità sociale verso i terzi, verso i propri clienti, verso i

territori e quindi l’impatto di un’azienda nei territori che massimizzano la produttività

degli impianti inquinando troppo, o il rovescio delle economie locali

Sostenibilità: rispetto dell’ambiente, contro gli sprechi, l’impatto nel medio e lungo ter-

• mine

Internet e nuove reti sociali: s da non indi erente dei grandi bene ci che internet e le

• reti sociali danno, soprattutto per visibilità e vendita tramite diversi canali.

L’importanza delle organizzazioni

Le organizzazioni:

Nascono perchè mettono insieme risorse (per raggiungere obiettivi e risultati)

• combinano attività umane e tecnologie

• producono beni e servizi in modo e ciente

• crescono se innovano

• usano tecnologie produttive avanzate (technology-based)

• Si adattano ai cambiamenti dell’ambiente e lo in uenzano

• Creano valore per azionisti, clienti, dipendenti e società

• Devono a rontare le s de legate a motivazione, etica e gestione della diversità, concil-

• iandole con l’esigenza di coordinare le risorse umane

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Sistemi

Un sistema è un insieme di elementi (persone e parti) che interagiscono tra loro: acquisiscono

input dall’ambiente, li trasformano, restituiscono output all’esterno. Tipologie:

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Sistema chiuso → isolato e indipendente dall’ambiente. un’organizzazione che opera

• secondo logiche di sistema chiuso non è funzionale, ci sono stati in passato e l’abbiamo

visto ad esempio nell’unione sovietica, mentre una con gurazione organizzativa ideale

oggi è un sistema aperto

Sistema aperto → interagisce con l’ambiente per adattarsi e sopravvivere

•

Un sistema aperto e i suoi sottosistemi

Input dall’ambiente: materie prime, persone, risorse informative, risorse nanziarie

Processo di trasformazione di questi input dall’ambiente in prodotti e servizi (attraverso Pro-

duzione, manutenzione, adattamento, gestione)

Output: prodotti e servizi

Le cinque componenti base di un’organizzazione (Mintzberg)

Vertice strategico: u ci che permettono di gestire le problematiche e anticiparle per il

• futuro

Linea intermedia:

2: u ci di gestione dell’azienda stessa, i cosiddetti colletti bianchi,

• che permettono in backo ce o backhand di gestire tutto

Nucleo operativo

1: all’interno del quale rientrano tutte le risorse umane e materiale e

• quindi processi di produzione, le persone, gli esperti, i tecnici, i materiali

Tecnostruttura:

3: necessaria per supportare al meglio le attività sia del nucleo operati-

• vo sia della linea intermedia

Sta di supporto: rientrano i servizi per la gestione di sicurezza, vigilanza, manutentori..

• unità esterne che possono supportare il funzionamento dell’organizzazione

Herbert Simon: L’organizzazione fornisce ai suoi membri: informazioni, obiettivi, premesse e

atteggiamenti che in uenzano le decisioni, aspettative stabili e prevedibili sul comportamento

degli altri membri e sulle reazioni rispetto alle proprie azioni

Le dimensioni strutturali: Un’organizzazione si caratterizza per: Vertice strategico, Nucleo

operativo, Linea intermedia, Tecnostruttura, Sta di supporto. Sono legate sia alla qualità sia

alla quantità di risorse di questi componenti. Queste dimensioni dovranno essere bilanciate ai

parametri progettuali dell’organizzazione.

I parametri progettuali

Riguardano:

Gerarchia: suddivisione verticale delle responsabilità. Permette di alleggerire il sovrac-

• carico decisionale del vertice e il suo carico di lavoro. La gerarchia fa la di erenza nel-

l’ambito della progettazione organizzativa. Si possono instaurare no a una decina di

livelli gerarchici in base alla numerosità di output e numero di risorse coinvolte. Più

cresce un’organizzazione più si devono prevedere diversi livelli gerarchici. Le organiz-

zazioni allo stesso tempo più sono snelle e più sono veloci e adattabili ai cambiamenti e

quindi sono in grado di prendere decisioni più velocemente.

Specializzazione: divisione orizzontale del lavoro. Si possono avere una maggiore o

• minore specializzazione tenendo conto delle attività svolte all’interno di una funzione o

di un u cio. Alcune organizzazione organizzano i loro u ci secondo basso grado di

specializzazione, altre alto. Se in un u cio ci sono 4 collaboratori specializzati, inseriti

nella pianta organica secondo pro li speci ci, in quel caso ci sarà un alto grado di spe-

cializzazione interna. Viceversa gli u ci possono essere organizzati secondo basso gra-

do di specializzazione, in cui le attività sono assegnate secondo logiche di disponibilità,

e quindi eseguire in modo del tutto simile gli ordini che gli sono impartiti. Nelle piccole

realtà c’è un basso grado di specializzazione in cui tutto fanno tutto tendenzialmente,

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mentre in quelle medio grandi è fondamentale la specializzazione per permettere le

economie di scala.

Centralizzazione: concentrazione del potere decisionale. Alcune organizzazioni sono

• fortemente centralizzate mentre altre attuano un sistema di decentramento decisionale.

Nelle piccole realtà c’è spesso un alto grado di centralizzazione, e viceversa nelle grandi

realtà. La centralizzazione rallenta tantissimo i processi decisionali, le pratiche sono

smaltite più lentamente

Formalizzazione: uso di regole e limitazione della discrezionalità individuale. Piccole

• realtà: basse formalizzazioni. È evidente che per una piccola realtà artigianale non serve

mandare una mail, basso grado di formalizzazione. Logiche di alto livello di formaliz-

zazione servono procedure speci che che allungano i tempi

Professionalità: livello di istruzione e formazione dei membri. Livello di nouau

• conoscenza, se i dipendenti sono laureati o hanno fatto master. È un indicatore per mis-

urare ad esempio la professionalità degli u ci.

Principali stakeholder e aspettative:

Proprietari: ritorno nanziario

• Dipendenti: soddisfazione, retribuzione, supervisione

• Fornitori: relazioni soddisfacenti, ricavi dagli acquisti

• Creditori: capacità di credito, responsabilità scale

• Comunità: responsabilità sociale, contributo al benessere collettivo

• Governo: rispetto delle leggi, concorrenza leale

• Management: e cienza, e cacia

• Clienti: qualità dei beni/servizi, valore

•

Due approcci alla progettazione organizzativa

1. meccanico

Sistema

◦ Struttura verticale

◦ Compiti di routine

◦ Cultura rigida

◦ →

Ambiente stabile prestazioni e cienti

2. biologico

Sistema

◦ Struttura orizzontale

◦ Arricchimento dei ruoli

◦ Cultura adattiva

◦ →

Ambiente turbolento organizzazione che apprende (learning organization)

Le tre dimensioni dell’organizzazione:

al variare di una di esse ci saranno impatti sulle scelte dell’organizzazione.

Ambiente: Mercati: Luoghi sici o astratti, Incontro domanda e o erta, prezzi. Chi si

• occupa di organizzazione non può prescindere dal mercato, che può essere sico così

come virtuale online. Anche la capacità di mettere prodotti o servizi sul mercato non può

Tecnologia:

prescindere dal monitoraggio di domanda e o erta. Insieme di saperi sci-

enti ci e tecnici applicabili a processi di trasformazione. La spazialità e la sicità e la

temporalità delle risorse è fondamentale, è da valutare il ruolo della tecnologia e la pos-

Isti-

sibilità di aiutarci a gestire questi due elementi: risorse materiali e immateriali.

tuzioni: Complesso di valori, norme e consuetudini che: de niscono e regolano

durevolmente i rapporti sociali, e operano indipendentemente dall’identità delle singole

persone. Riguardano i comportamenti reciproci dei gruppi sociali e della società nel

complesso. Sono una serie di prassi, abitudini, consuetudini, regole non sempre formal-

izzate che richiedono un continuo adattamento.

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Attori: Tipologie: sociali, economici, politici. Possono essere soggetti individuali e col-

• lettivi. Possono essere de niti in base a identità, grado di autonomia, ruolo, stabilità. Es-

empi: Imprenditori

◦ Manager

◦ Impiegati

◦ Consumatori

◦ Professionisti

◦

• Relazioni : Oltre la dimensione economica, L’organizzazione è la scelta delle strutture e

dei sistemi operativi che governano, stabilizzano e regolano le relazioni. Piani di analisi

delle relazioni:

Economico

◦ Politico

◦ Sociale

◦ Ideologico

◦ Culturale

◦ A ettivo

◦

MERCATO E ORGANIZZAZIONE INTERNA

Il mercato e lo scambio economico: è uno scambio contestuale

Costi di uso del mercato, tra questi:

• Ricerca informazioni, molte attività sono basate sul continuo aggiornamento del

◦ patrimonio informativo dell’organizzazione per questo nascono i centri studi

Stesura contratti

◦ Risoluzione controversie

◦

L’organizzazione e la gerarchia l’organizzazione interna:

Alternativa al mercato è riguarda le persone che già fanno

• parte dell’organizzazione secondo l’accettazione del principio di autorità

Costi di uso della gerarchia manageriale: Dimensioni dell’organizzazione, Controllo.

• Asimmetrie informative e comportamenti opportunistici quando viene impartito un’or-

dine e viene interpretato negli u ci in modo diverso.

La resistenza al potere organizzante si manifesta con la protesta (voice), che deve es-

• sere mitigata con speci che misure

Le relazioni e le convenzioni

Coordinamento su base sociale (clan, comunità virtuali, ecc.)

• Convenzione: accordo implicito su regole di pensiero o di azione che diventano un

• riferimento per il comportamento dei membri di un gruppo

Si formano spontaneamente

• Riducono l’incertezza

• loyalty

Favoriscono la

•

LE TEORIE ORGANIZZATIVE E LORO EVOLUZIONE

L’organizzazione aziendale è una disciplina complessa, ci sono diversi principi che vanno a in-

tersecarsi: economia, sociologia, psicologia‐psicotecnica e antropologia culturale perchè ci

sono una serie di elementi legati alle relazioni umane dai bisogni degli individui.

IL VALORE DELLA TEORIA ORGANIZZATIVA

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ff fi fi ffi Mary Jo Hatch

“…a questo proposito è signi cativo quanto scrive a proposito del valore della

teoria ‘...conoscere le teorie dell’organizzazione vi aiuterà a capire come funzionano le organiz-

zazioni... se siete in grado di fare questo, allora siete in grado di contribuire in modo signi cati-

vo allo sviluppo di qualunque organizzazione voi facciate parte...’”

LA SCUOLA CLASSICA (1900‐1930)

Ambiente socio‐economico nel 1900:

elevata disponibilità di manodopera poco scolarizzata, in quanto molti si stavano spo-

• stando dalle campagne alle città

necessità di soddisfare i bisogni primari, e quindi disposti a lavorare in condizioni quasi

• di sfruttamento

allargamento dei mercati/produzione di massa, ovvero l’o erta di beni era orientata alla

• massima produttività pur di sacri care la qualità

obiettivo di ottenere prodotti a basso costo attraverso un razionale impiego dei fattori, si

• ricorre alla manovalanza a bassissimo costo

Principali autori:

Frederick Winslow Taylor e lo Scienti c Management

• Henri Fayol e la Direzione Amministrativa

• Max Weber e il Modello Burocratico

•

LO SCIENTIFIC MANAGEMENT – F.W. Taylor (1912)

Perché si comincia a parlare di organizzazione:

Sviluppo della civiltà industriale

• Nascita dei con itti sociali

• scientismo e del positivismo,

Sviluppo dello dunque tutto ciò che veniva piani cato a

• livello industriale era legato alla massima e cienza con l’attenzione verso la mis-

urazione. Tutto veniva giusti cato dai tempi di produzione. Addirittura giravano con il

cronometro per misurare i tempi di scarico ecc

Presupposti del taylorismo:

Tendenza degli operai a ridurre la produzione

• Il contenimento della produzione è un “furto”

• Maggiore produzione = maggiore ricchezza = maggiore domanda

• L’organizzazione scienti ca è superiore rispetto all’esperienza dei lavoratori, il mestiere

• si imparava osservando

Le fasi:

osservazione empirica dell’attività svolta

• analisi dei tempi e dei metodi utilizzati (cronometraggio) ci non stava ai tempi veniva es-

• cluso dall’organizzazione. C’erano le intere di persone che avrebbero sostituito gli indi-

vidui più “lenti”

identi cazione dei metodi e degli strumenti migliori per ottimizzare i tempi

•

CONCETTI DI SINTESI DEL TAYLORISMO

OSL organizzazione scienti ca del lavoro= maggiore rendimento = maggiore benessere,

• perchè secondo Taylor il salario sarebbe stato usato per l’acquisto di beni e quindi

facendo girare l’economia

MTM = studio scienti co dei metodi di lavorazione = misurazione tempi e metodi

• One best way = soluzione ottimale del processo produttivo

• Scienti cità = legittimazione

•

PRINCIPI DELL’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA del lavoro erano i concetti di

DISCIPLINA (chi ri uta viene licenziato dal momento che era facilissimo sosti-

◦ tuire i lavoratori

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ADDESTRAMENTO (per ciascun operaio esiste un compito in cui raggiunge un

◦ più elevato livello di rendimento, intesa come addestramento sul campo non

preventivo. Gli operai erano selezionati in base alla sicità in logica alle mansioni

che dovevano svolgere

Mettere insieme scienza e operai selezionati

• Standardizzazione delle mansioni, da un lato erano mansioni standard piani cate, dal-

• l’altro ogni individuo veniva assegnato allo svolgimento di determinati compiti e non al-

tro come l’avvitamento di bulloni (specializzazione) - questo porta alienazione dell’indi-

viduo

Parcellizzazione (suddivisione delle mansioni)

• Specializzazione.L’elevata specializzazione è vero che porta ad alta produttività in-

• izialmente ma se non si tiene conto di stanchezza semplicemente cala e la persona

viene sostituita cottimo:

Sistema di retribuzione ad incentivi: il permetteva di pagare gli individui in base

• al loro livello di produttività, anche perchè non esistevano contrattualistiche. Gli individui

a parità di compiti venivano pagati quindi anche in modo diverso. Presupposti per

nascita di sindacati ecc

LA DIREZIONE AMMINISTRATIVA – H. Fayol

Le funzioni fondamentali:

programmazione

• organizzazione

• coordinamento

• controllo

•

Principi fondamentali dell’organizzazione:

tecnica la divisione del lavoro

• commerciale – l’unità di comando e di direzione

• sicurezza – l’autorità e la responsabilità

• contabilità – la gerarchia, strumento tale per gestire le organizzazioni, impartire obblighi,

• evitare il sovraccarico decisionale del vertice.

direttiva – i sistemi retributivi

•

Strumenti: line e sta – organigrammi

STRUTTURA LINE‐STAFF

A ancare ai capi reparto uno “stato maggiore”

• Supporto alla direzione per la gestione corrente (eliminare la routine)

• Assistenza alla direzione per il coordinamento e controllo

• Studi e de nizione programmi

• Innovazione tecnica e tecnologica

•

Organigramma: utile per seguire l’evoluzione delle strutture organizzative (rapporti gerarchici,

competenze, organici) organi di line, di sta

Nelle organizzazioni esistono ma anche che