Gestione Risorse Umane

I SISTEMI BASATI SUL SOGGETTO

Il dare peso al ruolo indipendentemente da chi lo ricopre ed il non considerare l'individuo, se

era infatti un principio accettabile negli anni passati, stà divenendo sempre meno adatto a

contesti lavorativi caratterizzati da flessibilità dei ruoli e dalla ricerca dell'innovazione.

Per queste ragioni dagli anni '90 in poi vi è stata la diffusione di modelli di valutazione delle

posizioni basati sul soggetto. Il punto centrale di tali modelli è che se si vuole classificare ed

apprezzare in termini economici il lavoro, non è possibile prendere in considerazione la sola

mansione. Bensì, tali sistemi suggeriscono di considerare e valorizzare ciò che l'individuo sa

fare (le competenze espresse) o potrebbe fare (il potenziale).

I sistemi basati sul soggetto possono essere applicati in maniera integrativa

rispetto ai sistemi classici. In tale caso se la parte fissa della retribuzione

continua ad essere calcolata per tramite della pesatura della posizione e del

successivo ancoraggio al mercato del lavoro, la retribuzione variabile relativa ai

bonus ed agli incentivi, viene invece legata al raggiungimento di determinati

livelli di competenza. In altri casi, invece i sistemi basati sul soggetto divengono i

soli sistemi di valutazione in essere, soppiantando in toto i sistemi basati

sull'oggetto. → La valutazione delle prestazioni

Il sistema di valutazione delle prestazioni correla tre variabili:

1. I risultati prodotti da un titolare di posizione organizzativa.

2. I contributi richiesti.

3. Le ricompense.

La relazione tra queste dimensioni è complessa e richiede una serie di assunti sia in

relazione al rapporto tra contributi e posizione (identificazione della natura dei contributi

richiesti per raggiungere i risultati della posizione) sia al rapporto tra contributi e ricompense

(chiarificazione della relazione che esiste tra ricompensa ed effort)

Valutazione del ruolo formale del soggetto che ricopre il ruolo e come la persona mette le

proprie competenze per ricoprire il ruolo e che aveva dimostrato di avere, e si osserva i

risultati che raggiunge. Il modo in cui le prestazioni in cui vengono valutate dipende dal tipo

di organizzazione. Sindacati, rappresentanti delle risorse umane, azionisti e pressioni di

mercato portano a determinare le forme di compensation.

La valutazione delle prestazioni

Origini ed evoluzione

Il dibattito sulla finalità che il sistema deve perseguire vede contrapporsi due posizioni:

● I sostenitori del ruolo “hard”, che spingono per un collegamento marcato a obiettivi

aziendali misurabili e alla retribuzione individuale.

● I sostenitori di un ruolo “soft”, che considerano la valutazione uno strumento fondamentale

per lo sviluppo del personale in funzione di performance future.

Esiste inoltre un filone critico che interpreta la valutazione delle prestazioni come uno degli

strumenti più sofisticati e sviluppati con il solo fine di esercitare e mantenere il controllo

sui/lle lavoratori/trici ed estorcere il loro commitment.

Obiettivi del sistema

● Fini ultimi frequenti: supporto alla formazione e allo sviluppo del personale; esercizio del

controllo e della disciplina; creazione di nuovi sistemi basati sulle competenze; raccolta

sistematica di database contenenti informazioni sul personale.

●Ambiti di valutazione ricorrenti: diligenza (es. affidabilità, presenza, effort, attenzione);

cooperazione; iniziativa (es. disponibilità ad agire in maniera indipendente); skill e

conoscenza del contenuto del lavoro (es. possesso e applicazione, disponibilità ad

apprendere e migliorare)

I possibili oggetti della valutazione sono tre:

1) Il risultato è riferito a un arco temporale predeterminato, collegato alla responsabilità

della posizione e misurabile in termini di conseguimento.

2) Il comportamento è la concreta modalità di lavoro messa in atto dal valutato.

3) La competenza è una dimensione che racchiude in sé capacità, conoscenze ed

esperienze, ma che risulta verificabile attraverso l'osservazione di specifici

comportamenti.

I risultati (es. numero pezzi prodotti o valore economico degli ordini assicurati) sono più

“oggettivi” e facilmente misurabili, ma meno utili all'individuazione dei problemi.

Contenuti della scheda; ● Parametri di misura e standard di accettabilità. ● Comportamenti

organizzativi. ● Risultati conseguiti. ● Valutazione di sintesi. ● Considerazioni esplicative del

valutatore. ● Considerazioni e aspettative del valutato. ● Implicazioni gestionali a breve

(carriera, sviluppo, ecc.)

I metodi di valutazione: Sono molteplici e legati alla natura del sistema di valutazione delle

prestazioni. Esempi: http://cdn.yourarticlelibrary.com/wp-

content/uploads/2016/01/clip_image004-33.jpg

http://www.legnano.org/get_content/getfile_dmr.cfm?id=762

La scala di giudizio grafica è lo strumento di valutazione più semplice; il valutatore è

chiamato a esprimere un giudizio su ogni singola dimensione del valutato o della sua

prestazione, in base ad una scala qualitativa alla quale sono associati punteggi numerici. Il

limite principale di questo strumento è la scarsa chiarezza, in quanto sia le dimensioni di

valutazione sia i livelli di giudizio non ricevono una chiara esplicitazione. Inoltre valutatori

diversi possono riferirsi a standard diversi.

Le scale di giudizio ancorate ai comportamenti utilizzano comportamenti concreti per diversi

livelli di prestazione su ciascuna dimensione di valutazione, così da esplicitare, in termini di

comportamenti osservabili, sia la dimensione valutata sia i livelli di prestazione.

Esempio:

https://www.researchgate.net/profile/Harrison_Kell/publication/318146611/figure/fig1/AS:532

724144238592@1504022741108/Example-behaviorally-anchored-rating-scale-after-Smith-

Kendall-1963_W640.jpg

La costruzione di queste scale richiede una complessa e lunga analisi organizzativa poiché

implica il coinvolgimento dei valutatori (e potenzialmente anche dei valutati). Tuttavia questi

strumenti trovano un'elevata accettazione da parte degli utilizzatori e questo ne accresce

l'efficacia in termini organizzativi.

Gli strumenti presentati non valorizzano appieno l'importanza di considerare elementi

fattuali, in quanto i comportamenti associati alle scale non sono che pochi esempi possibili,

per quanto tipici o rappresentativi, della molteplicità dei comportamenti che il valutato può

avere messo in atto concretamente.

I metodi narrativi rispondono a questa limitazione: il giudizio non è strutturato in una scala,

ma è invece dedotto dai commenti e dalle relazioni scritte, in forma libera, che il valutatore

accumula nel corso del periodo di valutazione. Con la tecnica dell'incidente critico, ad

esempio, si chiede al valutatore di registrare in forma scritta gli episodi particolarmente

positivi e negativi che caratterizzano nel tempo la prestazione dei singoli dipendenti. Gli

episodi sono associati solitamente a dimensioni rilevanti individuate precedentemente.

Un ostacolo di fondo deriva dalla generalizzata resistenza da parte dei valutatori a dare dei

feedback e delle valutazioni negative per evitare il conflitto e le situazioni di contrapposizione

difficili da motivare e sostenere.

Tra i fattori di distorsione vi sono: effetto alone (prevalere di un unico fattore di valutazione;

standardizzazione); appiattimento (attribuzione di un valore “medio” a tutti); generosità

(timore di danneggiare); durezza (intento punitivo); influenza dei pregiudizi; influenza della

mansione; influenza dei giudizi precedenti (vedi colloqui di selezione).

Valutazione in pratica

Un ampio insieme di letteratura, proveniente dai cosiddetti practice-based studies (Nicolini et

al., 2003, Corradi et al., 2010), mostra come la valutazione delle performance individuali

avvenga in maniera continuativa e informalmente. Le performance, infatti, non sono valutate

solo dalle HR a cadenze periodiche, ma sono valutate in maniera continuativa anche da

colleghi e superiori. In questo caso, alle schede e alle interviste formali subentrano gli

“affiancamenti” e le osservazioni dirette condotte da pari e responsabili

Nell'articolo di Handley e colleghi (2006) si segue la formazione e l'inserimento di alcuni

apprendisti di una società di consulenza, mostrando “le prove” progressive che questi

dovevano svolgere prima di essere valutati come maturi professionalmente:

● Attività di back-office in cui si analizzano dati finanziari forniti dai clienti assieme a colleghi

senior; ● Prendere parte a meeting di minore importanza senza parlare, osservando le

interazioni tra colleghi e clienti; ● Gestire in prima persona questi meeting “minori”.

La valutazione da parte dei colleghi riguarda non solo il raggiungimento dei risultati, ma

anche aspetti come l'abbigliamento, il tono della voce, la gestualità, la capacità di entrare in

empatia con il cliente.

Analogamente, nell'articolo “Omega's story: the heterogeneous engineering of a gendered

professional self” (Bruni, Gherardi, 2001)” si illustra il percorso di inserimento di una giovane

consulente organizzativa all'interno di un'organizzazione composta quasi esclusivamente da

uomini. Questa riesce ad inserirsi positivamente sul luogo di lavoro perché mette in atto una

performance composta dalle seguenti attività: ● Vestire con abiti simili a quelli dei propri

colleghi uomini; ● Utilizzare, dopo una recalcitranza iniziale, la valigetta 24 ore fornita dalla

compagnia; ● Fumare assieme ai colleghi; ● Fare battute a sfondo sessuale.

Da un punto di vista practice-based la valutazione delle perfomance lavorative tocca le

seguenti dimensioni: ● Capacità di vestirsi e usare il corpo in maniere ritenute adatte da

colleghi e superiori; ● Capacità di usare il lessico specialistico in maniera ritenuta

competente dalla propria comunità professionale; ● Capacità di utilizzare il senso

dell'umorismo tipico della propria comunità professionale; ● Capacità di utilizzare gli oggetti

e gli spazi lavorativi in maniera simile a quanto fanno i colleghi più esperti; ● Capacità di

creare prodotti e servizi ritenuti esteticamente “belli” da colleghi e superiori.

SISTEMI MISTI

Adottano contemporaneamente la prospettiva oggettiva e quella soggettiva. Sono sistemi

che, più che classificare, vengono utilizzati per riconoscere sia la dimensione soggettiva che

quella oggettiva nella retribuzione.

L'altra faccia della medaglia: critical management studies Lezione 11-12

LE TEORIE MAINSTREAM

Le teorie dominanti nella HRM tendono a presentarsi come neutre, razionali e (se applicate)

ottimali per tutti. Sono studi empirici di ricerca, che fondano la propria base teorica