Gestione risorse umane (Marchiori)

Gestione e sviluppo risorse umane - lezione 1

Introduzione

Ogni impresa, per raggiungere le proprie finalità, deve occuparsi del governo della relazione d’impiego, ossia delle regole che orientano e definiscono la relazione impresa-persone nelle realtà organizzate. Il tema da affrontare è dunque il rapporto tra uomo e lavoro organizzato.

Approcci per il governo delle relazioni d'impiego

Gli approcci di queste relazioni sono basati su due filoni:

• Filone del CMS (Critical Management Studies)
• Studiosi critici del mainstream

Le finalità di entrambi servono per intervenire sul comportamento del consumatore e delle persone per allinearli, adattarli, adeguarli alla linea aziendale.

Gestione personale o gestione delle risorse umane

La gestione del personale o gestione delle risorse umane (Personnel Management/Human Resource Management) è un approccio mainstream sviluppato nei Paesi anglosassoni. Le finalità: orientare i comportamenti degli individui verso il raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

Le relazioni nell'impresa sono dettate dalla legislazione, ossia da regole che definiscono la relazione d'impresa, come:

• Statuto dei lavoratori
• Regolamenti interni
• Costituzione
• Decreto Biagi politiche di regolazione del lavoro
• Codice Civile
• Riforma Fornero
• Contrattazione collettiva (a livello nazionale, territoriale, etc.)

Non si ricorre sempre alla legge; alle volte ci sono degli standard che non sono dettati propriamente dalla legge, ma che sono definite volontariamente da associazioni: non sono obblighi giuridici.

La gestione delle risorse umane

Tradizionalmente, la gestione delle risorse umane è interpretata come successiva formulazione strategica e progettazione di ruoli e funzioni (organizational design), intesa come "insieme delle politiche e delle tecniche operative da applicare per garantire integrazione tra persona e ruolo progettato". Questo mira a favorire l’adattamento del lavoratore alle scelte preordinate di organizzazione del lavoro e l’allineamento dei risultati della prestazione ai risultati attesi dall’impresa.

Gli studi hanno orientamento prettamente operativo a carattere normativo e scarso orientamento teorico, anche se radici teoriche in filoni di studio del pensiero organizzativo e manageriale sono presenti.

Le persone nelle imprese: gli approcci di gestione

Il coinvolgimento delle persone nell'attività di impresa

Occuparsi degli impieghi e regolarizzarsi è fondamentale. Il ricorso al lavoro organizzato di più persone implica lo svolgimento di attività di governo delle relazioni d’impiego:

• Decisione del lavoratore di entrare a far parte dell'impresa —> partecipare
• Decisione di permanere nell'azienda —> permanere
• Coinvolgimento e partecipazione al raggiungimento degli obiettivi aziendali —> contribuire positivamente

Le politiche di HR sono differenti tra piccole, medie e grandi imprese e la scelta tra le varie forme di coinvolgimento è connessa a:

• Visione del rapporto uomo-lavoro —> cambiano obiettivi da processo a processo
• Condizioni legislative, politiche e sociali —> ad esempio, il ruolo dei sindacati
• Dimensioni e posizionamento strategico dell’impresa —> cambiano le differenti risorse

Centralità delle persone

La centralità delle persone è fondamentale e richiede una giusta interpretazione:

• Visione partecipativa (prende parte alle decisioni aziendali)
• Visione di sfruttamento

Nel periodo 1900-1920, il welfare officer aveva compiti di tutela e di miglioramento delle condizioni di salute dei segmenti più deboli della forza lavoro sottopostai ai ritmi e alle condizioni usuranti dell’organizzazione del lavoro taylorista-fordista —> (employee advocate). Questo soggetto è colui che ascolta i dipendenti: è un intermediario presente all'interno delle fabbriche tayloriste-fordiste a protezione dei lavoratori rispetto alle condizioni a cui vengono sottoposti.

Employer manager (1930-1940)

Vengono istituiti i primi uffici del personale che svolgono attività di reclutamento, retribuzione, gestione di assenze, licenziamenti e dimissioni delle masse di lavoratori impiegate nelle grandi imprese dei settori che segnano lo sviluppo dell’industria europea (cantieristica, siderurgia, minerario) —> (administrative expert).

Counselor (1945-1960)

Sulla scia dei risultati delle ricerche di Mayo ad Hawthorne (1933, 1939), le grandi imprese introducono servizi di assistenza e counselling rivolti al personale. In Italia nel 1943, Adriano Olivetti promuove la nascita di un Centro di psicologia affidando l’incarico a Cesare Musatti.

Personnel manager (1960-1970)

Vengono istituite unità organizzative responsabili delle politiche del personale (direzione del personale) collocate in posizione di staff al vertice strategico. Le attività si ampliano e comprendono oltre all’amministrazione compiti di gestione dei comportamenti (selezione, formazione e sviluppo, valutazione, gestione degli incentivi e della carriera, analisi di clima e della job satisfaction). La strumentazione diventa più complessa e si arricchisce di tecniche sofisticate sviluppate in ambito psicologico. Le DP delle grandi imprese sono organizzate secondo una logica funzionale per aree d’intervento. Gli addetti al personale hanno una conoscenza generica sul business ed elevata sugli aspetti tecnici della professione —> (administrative expert).

Industrial relation manager (1965-1975)

Lo sviluppo economico e le condizioni di piena occupazione favoriscono l’aumento del potere contrattuale dei rappresentanti dei lavoratori. Nelle imprese si registra lo sviluppo della contrattazione e l’aumento della conflittualità. Nel 1969 viene introdotto il sistema di classificazione delle posizioni noto come “Inquadramento Unico” e nel 1970 viene approvata la legge n. 300, nota come “Statuto dei lavoratori”. Le DP acquistano legittimazione grazie al ruolo di negoziazione tra interessi contrastanti. Nelle PI prevalgono modalità unilaterali di ricerca del consenso tramite relazioni dirette tra vertice aziendale e lavoratori. Nelle imprese a PPSS e nelle PI innovative s’introducono forme di partecipazione contrattuale (diritti di informazione e di consultazione concessi ai rappresentanti dei lavoratori). Partecipazione dei lavoratori a decisioni di impresa —> sindacati prevalgono nella contrattazione.

Human resource manager (1990 ad oggi)

Le ripetute crisi energetiche, i processi di ristrutturazione aziendale, la crescita della competizione globale, le politiche di deregolamentazione, e l’aumento della disoccupazione portano a una nuova configurazione dei rapporti tra parti sociali e una riduzione del potere contrattuale dei rappresentanti dei lavoratori. Nel governo delle relazioni d’impiego, accanto alla contrattazione collettiva, acquistano crescente importanza le relazioni individuali tra imprese e singoli lavoratori e/o segmenti professionali omogenei. Oltre all’erogazione delle attività tradizionali, alle DP è richiesto lo sviluppo di soluzioni gestionali in grado di garantire un maggiore collegamento tra comportamenti delle persone, prestazioni fornite e risultati aziendali. Viene introdotta una nuova categoria di manager del personale che deve possedere una profonda conoscenza dell’impresa e la capacità di integrare le persone nel business aziendale. Il ruolo dell'addetto del personale è un business partner: una persona molto preparata per realizzare obiettivi dell'impresa conoscendola e integrando le persone all'interno del business. Sono nuovi manager in grado di convogliare.

Human resource management

Origini: primi anni ‘80 XIX sec in USA (Tichy et al., 1982; Beer et al., 1984). Il Personnel Management è un aspetto più formale, mentre lo Human Resource Management è più specifico, entrando all'interno delle persone, ossia individuando le attitudini migliori di ognuno di loro e diventando una risorsa da “sfruttare” all'interno del contesto aziendale. Esso è l'approccio dominante: il personale è una risorsa da valorizzare e sfruttare al contempo, legato al coinvolgimento degli stessi in una finalità che è l'ottica aziendale.

• Motivazioni: HRM rientra tra le soluzioni c.d. Postfordiste capaci di rendere l’impresa più flessibile, facendo leva sulle capacità delle persone e sul coinvolgimento attivo nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.
• Concetti chiave: le persone sono considerate risorse umane nella duplice accezione di:
  • Un patrimonio di conoscenze, capacità, competenze da sviluppare, valorizzare, trattenere tramite politiche di coinvolgimento, formazione, sviluppo (aspetti soft delle politiche del personale)
  • Una voce di costo del bilancio d’impresa da tenere sotto controllo per evitare che incida negativamente su progetti di sviluppo e conseguente attenzione a dimensionamento organici –staffing–, selezione, gestione della prestazione (aspetti hard delle politiche del personale)

“Human resource management is a distinctive approach to employment management which seeks to obtain competitive advantage through the strategic deployment of a highly committed and skilled workforce, using an array of cultural, structural and personnel techniques.”: è uno strumento distintivo che sviluppa il management, il quale ha come obiettivo il vantaggio competitivo nel quale sono coinvolte tecniche legate al coinvolgimento di persone, strategie e struttura.

Human resource management: i caratteri distintivi

a) Il coinvolgimento attivo delle persone —> influisce sulla motivazione e competenza. Le persone sono considerate fonte di vantaggio competitivo. L’obiettivo delle politiche del personale non è più ottenere conformità alle regole e ai comportamenti prescritti (approccio fordista) ma stimolare nei lavoratori capacità di iniziativa, esercizio della discrezionalità, problem solving per migliorare la flessibilità dell’impresa (approccio postfordista). Per ottenere il coinvolgimento attivo delle persone, si propongono politiche del personale e soluzioni di organizzazione del lavoro capaci di sviluppare motivazioni, competenze, comportamenti (High Commitment Work System, High Performance Work Practices).

b) Il collegamento con le scelte strategiche d’impresa —> devono operare con le strategie aziendale. Gli studi di SHRM pongono attenzione alle modalità con cui realizzare allineamento tra decisioni sul personale e strategia d’impresa. Prevale approccio di tipo “strumentale” (adattamento delle politiche del personale alla strategia). Solo alcuni sostengono approccio “costitutivo” (la strategia si definisce a partire dalle caratteristiche delle risorse).

c) Il ruolo critico della linea manageriale: ogni manager deve avere delle competenze in merito alle sue responsabilità. La gestione del personale è interpretata come un’attività diffusa di cui ogni manager di linea deve assumere la responsabilità e non più attività specialistica affidata solo alle DP. Il ruolo dei capi è importante nella gestione delle performance, valutazione delle competenze, definizione della retribuzione variabile, individuazione dei fabbisogni formativi, gestione delle carriere e analisi del clima. Rilevanti investimenti formativi per rafforzare nei capi le attitudini alla leadership e le capacità e l’orientamento alla valutazione di competenze e prestazioni dei collaboratori.

d) Un sistema integrato di politiche del personale e di soluzioni di o.d.l. Realizzazione di sistemi integrati e coerenti di attività di gestione del personale e di soluzioni di organizzazione del lavoro (High Performance Work Organization). Tra le best practices suggerite si possono individuare:

• Introduzione del lavoro di gruppo
• Assegnazione di ruoli ampi, multiskilled, polivalenti
• Utilizzo di criteri espliciti di selezione
• Programmi di formazione off the job
• Retribuzioni elevate superiori alla media del settore
• Piani di stock option
• Valutazione delle prestazioni individuali e di gruppo
• Sistemi di suggerimento dal basso
• Consultazione di lavoratori e loro rappresentanti e diritti di informazione

Lezione 2 Marchiori

Le origini teoriche della gestione delle risorse umane

Scientific management (fine ‘800-inizi ‘900) —> Obiettivo dell'OSL era quello di aumentare la produttività tramite:

• Compiti parcellizzati
• Standardizzazione
• Separazione tra esecuzione e controllo
• Esclusione di iniziativa individuale

Il tutto era per la finalizzazione del one best way. La relazione tra OSL e gestione risorse umane richiedeva capacità fisiche e psicomotorie, adatte a mansione predeterminate tramite selezione. Avveniva una selezione in base alla capacità fisica e psicomotoria legata alla mansione da svolgere: selezione scientifica del lavoro. Addestramento a modalità di svolgimento predeterminate (non era una formazione). Retribuzione in base al task assegnato (+30% media del settore, era un incentivo al lavoro). Valutazione dei risultati (in base al sistema di cartellini). Intima e cordiale collaborazione (clima distensivo nell'ambiente di lavoro). L’adattamento delle persone ai compiti programmati assicura raggiungimento obiettivi e clima positivo.

Entra in gioco anche un'altra scienza importante che influenza l'andamento della prestazione del lavoratore, il quale influenzerà poi la produzione: la psicotecnica “messa in discussione della tesi “uomo giusto per ogni lavoro”.

La scuola delle relazioni umane (human relations 1927-1935)

Negli anni ’30 del XX secolo, le ricerche di Hawthorne negli stabilimenti Western Electric hanno portato alla scoperta del fattore umano e degli atteggiamenti, con la nascita delle Human Relation theories:

• La scoperta del fattore umano – morale (atteggiamenti, sentimenti, aspirazioni).
• L’ingresso della psicologia sociale in fabbrica
• Lo studio della personalità
• Le interviste sui motivi di soddisfazione/lamentela
• Il conflitto tra direzione e lavoratori

Negli anni ‘40-’70 del XX secolo, l'uomo viene visto come risorsa umana, con nascita delle Human Resources, motivazione, soddisfazione, leadership. McGregor teoria X, Teoria Y – Psicologia sociale adattamento persona ruolo. Obiettivo: miglioramento produttività e soddisfazione lavoratori. Obiettivo: aumentare il grado di integrazione dell’uomo al compito progettato. Il grado di integrazione dei soggetti al lavoro varia per ragioni psicologico-sociali. Il governo del personale non è solo amministrazione, è un problema di gestione degli aspetti psicologici e sociali (Counselor).

La scuola delle risorse umane o neo relazioni umane (human resources 1940-1970)

Punti in comune con le relazioni umane:

• Visione funzionalista dell’organizzazione (sistema aperto/ organismo umano)
• Utilizzo metodologie della psicologia sociale:
  • Adottare stili di direzione paternalistici
  • Assicurare canali di comunicazione efficaci
  • Favorire identificazione emozionale con azienda (counselor)

Differenze:

• Il concetto di motivazione e ruolo —> 1° filone legato al motivazione —> obiettivo: morale, aumento produttività
• Indicazioni normative più articolate —> 2° filone legato alla job satisfaction —> obiettivo: soddisfazione nel lavoro

I filoni di studio:

• Le teorie sui piccoli gruppi (Lewin, 1948)
• Le teorie sulla leadership (Blake, Mouton, 1964)
• Gli studi sulle motivazioni (Maslow, 1943; Herzberg, 1959)
• Le Risorse Umane (McGregor, 1960; Argyris)
• Lo Sviluppo Organizzativo (O.D. Bennis)
• I sistemi sociotecnici (Emery, Trist, 1961)
• Il ridisegno dei ruoli (Davis, 1960)

Contesto storico-economico

Più elevati livelli di istruzione, nuove tecnologie che richiedono utilizzo flessibile forza lavoro e comportamenti discrezionali, aumento della varietà della domanda dei consumatori, aumento concorrenza (nuovi prodotti/beni sostitutivi).

Risposta delle imprese: differenziazione produttiva, allargamento dei mercati, innovazione.

• Aumento incertezza
• Crisi del concetto one best way
• Variabilità dei comportamenti organizzativi
• Esigenza delle imprese (non solo comportamenti prescrittivi, ma richiesta di innovazione, esercizio di discrezionalità, adattamento)
• Esercitata dagli individui
• Sostituzione della mansione con il ruolo —> il concetto di ruolo

Prescrizioni e aspettative relative a una posizione. Il concetto di posizione/mansione privilegia la dimensione oggettiva. Il concetto di ruolo privilegia la dimensione soggettiva. La variabilità dei comportamenti è ammessa e richiesta per affrontare incertezza e garantire flessibilità al sistema ruolo assegnato – ruolo percepito – ruolo agito (comportamento) Katz, Kahn, 1964.

Cosa determina il comportamento degli individui nelle organizzazioni? La motivazione a soddisfare i propri bisogni. Motivazione: “Insieme dei processi psicologici che provocano la nascita, la direzione, la persistenza di azioni volontarie dirette verso un obiettivo (soddisfacimento dei bisogni). I bisogni (ad es. il desiderio di auto-realizzazione nel lavoro) attivano processi psicologici (motivazioni) che si concretizzano in comportamenti (azioni- ad es. aumentare i ritmi di lavoro). Se questi comportamenti trovano ricompense (carriera) l’individuo sperimenterà soddisfazione dei bisogni e il circolo si riattiva.

Altri approcci

• La scuola sociotecnica (gruppi semiautonomi di lavoro 1950-1990)
• Strategic management e resource based view theory (1990-2000)
• Le tecniche di gestione giapponesi (toyotismo, TQM, kaizen, ecc. 1985-2000)
• Le teorie del “capitale umano”