Gestione delle risorse umane

PIANI AZIONARI

basati sull'assegnazione di azioni ai dipendenti, legano la retribuzione dei manager al valore delle azioni

(Airoldi & Zattoni, 2001).

Si distinguono in :

Stock option plan : assegnano al beneficiario l’opzione di acquistare o sottoscrivere l’azione;

- Non option plan : attribuiscono al prestatore di lavoro un premio costituito da azioni dell’impresa.

-

Sono strumenti di incentivazione che assegnano al management la facoltà di acquistare o di sottoscrivere

titoli (opzioni) rappresentativi del capitale di rischio dell'impresa (azioni).

Finalità:

o Allineamento degli interessi di azionisti e manager

o Incentivazione di un comportamento imprenditoriale

o Attrazione e fidelizzazione del personale ad alti livelli

o Creazione di un clima aziendale partecipativo

o Riduzione del costo del lavoro manageriale

Vincoli di disponibilità delle stock options:

Holding period: le opzioni o le azioni una volta acquisite non sono cedibili per un determinato

periodo di tempo, assicura che i soggetti beneficiari rimangano all'interno dell'organizzazione.

Il prezzo di esercizio (strike price) è il corrispettivo che il destinatario deve versare per acquisire la

titolarità dei titoli oggetto di opzione.

Rispetto al prezzo di mercato può essere fissato allo sconto (se l’obiettivo è la remunerazione ex post

del personale), alla pari, con sovraprezzo (se l’obiettivo è la fidelizzazione e motivazione del personale).

Occorre definire il tempo di maturazione delle opzioni (vesting period), cioè il tempo che intercorre tra il

momento in cui viene concessa l'opzione e il momento in cui questa diviene esercitabile.

3 modalità di vesting period:

I. Cliff vesting: la totalità delle opzioni diviene esercitabile dopo un determinato periodo in un’unica

soluzione;

II. phased vesting: la possibilità di esercitare le opzioni è scaglionata nel tempo;

III. performance vesting: il periodo di maturazione è fissato in linea con determinati indicatori o

avvenimenti gestionali.

Svantaggi:

Difficoltà di comprensione del funzionamento del piano

 Rischio di debole relazione tra le decisioni prese e il compenso ricevuto



37 Possibile perdita di valore del titolo in seguito alla cessione delle azioni acquisite dai dipendenti

 attraverso il piano

Rischio di sottostimare il costo implicito nell’emissione di un ingente quantitativo di opzioni

 Elevati costi di progettazione, di comunicazione, di amministrazione del piano.



Le alternative ai piani di stock option:

• Un sistema di bonus perfettamente equivalente a un piano di stock option: l'amministratore riceve, in

sostituzione al capital gain, i corrispondenti importi a titolo di retribuzione;

• un sistema di bonus legati in parte all’andamento dei corsi azionari e in parte ad altri obiettivi;

• un sistema a remunerazione “fissa”, ossia senza parti variabili nel periodo di riferimento: la

remunerazione varia da un periodo all’altro in base alla valutazione delle performance passate e

delle previsioni circa i comportamenti e le performance future.

In Italia si sono diffusi a partire dagli anni ’90 quando, negli USA, l'opinione pubblica e parte della dottrina

iniziavano a metterne in discussione l'efficacia.

Motivazioni diverse:

- No allineamento degli interessi del management con quelli della proprietà

- Si, per far beneficiare i dirigenti di un vantaggio fiscale (grazie alla tassazione agevolata del

capital gain)

- Si, per la volontà di introdurre vincoli temporali per trattenere i dirigenti in impresa,

- Si, per aumentare la fedeltà dei dipendenti all’azienda.

I piani di azioni e i piani di stock option differiscono sotto alcuni aspetti:

1. Il profilo di rischio;

2. Il potere incentivante;

3. Il collegamento con il raggiungimento di alcuni obiettivi aziendali;

4. Le risorse finanziarie da investire;

5. La politica dei dividendi.

L :

E LIQUIDAZIONI DORATE O GOLDEN PARACHUTES Corresponsione di una lauta indennità ai

dirigenti di alto livello che perdono o lasciano il loro posto lavorativo a seguito di una fusione, una scalata

azionaria o semplicemente come liquidazione pensionistica.

Svantaggio: riducono la minaccia che una società mal gestita subisca una scalata, premia inefficienza.

Vantaggio: allineamento degli interessi di manager ed azionisti, limita le resistenze della dirigenza verso i

tentativi di scalata vantaggiosi per gli azionisti.

In Italia i bonus sono una componente poco presente nella retribuzione. Le imprese quotate in Borsa Italiana

Spa che utilizzano bonus sono diminuite da 105 nel 2007 a 73 nel 2009.

La retribuzione variabile (soprattutto bonus) è utilizzata maggiormente da:

- imprese di grande dimensione

- aziende settore finanziario

38

La valutazione è la determinazione del valore da assegnare a cose o fatti ai fini di un giudizio. Il concetto di

valutazione definisce l’atto di chi attribuisce, assegna un valore, anche in senso figurativo, a una

situazione, a una cosa o a una persona.

Nella valutazione dei lavoratori gli aspetti da considerare sono quelli che riguardano il lavoro (performance,

posizione occupata, eventualmente il potenziale del lavoratore).

I premi fanno parte della remunerazione variabile del lavoratore. Il budget dei premi è commisurato ai

risultati aziendali.

Quindi:

P ' :

ER L ATTRIBUZIONE DELLE RICOMPENSE BISOGNA VALUTARE

Il contributo, la performance, i risultati. Per quanto riguarda la performance dobbiamo tenere in

considerazione le valutazioni del capo e dei colleghi.

Come fidarsi della valutazione dei colleghi? La direzione HR deve progettare sistemi di valutazione della

performance con domande specifiche in modo che i colleghi siano costretti ad essere obiettivi. (ad esempio,

nelle domande devono essere riportati esempi di comportamenti di leadership che

Bisogna anche capire perché il lavoratore ha avuto una scarsa performance, magari il suo profilo delle

competenze non è adatto alla posizione -> offrire formazione per sviluppare competenze apposite.

IL SISTEMA DELLA VALUTAZIONE

In azienda è utile valutare diversi aspetti, la performance (contributo del lavoratore al risultato

dell’organizzazione, i comportamenti e i risultati nel periodo immediatamente passato), la prestazione

(perché ci sono posizioni con più responsabilità o più cruciali per il core business). Sono i sistemi che

attribuiscono un valore al lavoro all'interno dell'azienda. Cosa si valuta?:

Posizione (e quindi le mansioni)



Prestazione

 Persona



C’è un doppio legame tra il sistema di formazione e di valutazione. Valutando la performance e il potenziale

si investe in processi di formazione, aumentando il potenziale del lavoratore. Successivamente, si verifica

l’effettivo sviluppo di quelle competenze.

La performance la posso misurare attraverso gli output (esito della performance) o i comportamenti

(input).

Nella progettazione di un sistema della performance dobbiamo sempre delineare gli indicatori che possono

essere gli output della performance (l’esito, la cui qualità è direttamente legata alla qualità della

performance) oppure i comportamenti. Bisogna avere una pluralità di indicatori.

Come scelgo i comportamenti da inserire nella valutazione della performance? Scelgo quelli che so che

hanno un impatto positivo sulla qualità della performance del lavoratore.

Esistono attività professionali in cui è più semplice valutare la performance attraverso l’output -> il venditore

lo si valuta in base alle vendite, alla percentuale di retention dei clienti, sulla base del numero di nuovi clienti

attivati durante l’anno.

I comportamenti danno la possibilità di valutare il come della performance, e questo può fare la differenza.

39 :

LA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE Come la persona interpreta il proprio ruolo, ovvero come

soddisfa le esigenze richieste dalla posizione, e quindi dall’organizzazione in un dato periodo di tempo.

Perché valutare la prestazione?

­ Obbliga i capi a definire i risultati e il lavoro

­ Spinge i capi a discutere con i collaboratori come migliorare prima che sia “troppo tardi”

­ Si esplicitano i criteri della valutazione (le regole del gioco)

­ I criteri sono uguali per tutti

­ Si valuta a intervalli regolari

­ Aumentano i livelli di comparabilità

­ Si riducono le distorsioni

­ Motiva

­ Concorre a definire la cultura aziendale

I problemi:

Può creare conflitti

- Aumenta la competizione interna

- Misurabilità

- Percezioni soggettive di chi valuta

- Può alimentare comportamenti opportunistici

- Alto rischio se i sistemi sono iniqui

- Crea tensione emotiva tra capo e collaboratore

-

Perché valutare la prestazione? Declinazione delle finalità

Azienda

Allinea e orienta i comportamenti alla strategia

 Definisce stile GRU

 Sviluppa competenze

 Migliora l’utilizzo delle risorse

 Motiva



Valutatore

♦ Coordinamento e sviluppo

♦ Chiarimento attività e risultati

♦ Migliorare rapporti con i collaboratori

♦ Avere maggiori informazioni sulle risorse coordinate

Valutato

• Misurarsi con le aspettative

• Verificare qualità e quantità propria prestazione

• Accrescere il senso di partecipazione/contribuzione

L’oggetto della valutazione della prestazione è rappresentato dal complesso di eventi e di azioni poste in

essere dalle persone e/o dai risultati conseguiti nell’ambito delle responsabilità di ruolo ad esse attribuite.

40

I quesiti fondamentali della valutazione della prestazione:

1. P ?

ERCHÉ VALUTARE

Quali obiettivi si vogliono ottenere con la valutazione?

• ­ Sviluppo degli individui

­ Motivazione

­ Controllo

­ Diffusione di valori aziendali condivisi

­ ….

Che uso si vuole fare della valutazione?

• ­ Feedback individuale

­ Piani di incentivi

­ …

Nel dire quali indicatori comprendere, bisogna chiarire qual è il concetto di performance da premiare e da

ricompensare.

Venditore -> dare come obiettivo il numero di auto vendute potrebbe danneggiare gli altri (un nuovo collega

non imparerà mai perché nessuno vorrà perdere tempo insegnandogli). Come performance, oltre al

raggiungimento degli obiettivi (task performance), dovrà anche avere un ambito relativo alle contextual

performance e ethical performance che hanno a che fare con parti della performance riguardanti i

comportamenti che si vogliono evitare ne