Gestione delle risorse umane

HR e sistemi di gestione delle risorse umane

Sistemi di entrata

Sistemi di entrata: che comprendono il dimensionamento organici, la ricerca del personale, la selezione del personale, l’inserimento del personale. Se i lavoratori scelti non vengono seguiti nei loro primi passi all'interno dell'azienda, il sistema di entrata sarà compromesso, bisogna quindi prevedere un programma di attività particolari per l'inserimento della nuova risorsa. Bisogna anche coinvolgerli e motivarli. Dobbiamo progettare un sistema di induction efficace.

Formazione e sviluppo

Formazione e sviluppo: addestramento, formazione, carriera. Occuparsi di formazione significa sviluppare, far crescere i lavoratori aumentando le loro competenze o migliorando quelle che già possiedono. Chi si occupa di formazione in azienda è colui che progetta un percorso di formazione più efficace possibile dato l'obiettivo da raggiungere (individua le competenze da migliorare o acquisire e progetta soluzioni, modalità di formazione che sono diverse a seconda delle competenze; deve valutare diverse alternative perché ci sono molte aziende che offrono servizi di formazione). Bisogna anche saper gestire le risorse, anche quelle economiche. Chi si occupa di formazione è anche responsabile dell’efficacia del percorso formativo. Le aziende spendono molto per la formazione linguistica (lingua straniera). Hr si occupa anche delle possibilità di far carriera.

Incentivazione

Incentivazione: retribuzione, incentivi, sicurezza sul lavoro, carriera. Compensation (retribuzione e incentivazione) vuol dire definire i livelli del sistema di retribuzione, i quali devono essere equilibrati garantendo una situazione di equità, rispettando il contributo del lavoratore nei confronti dell’azienda. Si occupa inoltre dei bonus per i lavoratori, ma anche delle ricompense non monetarie, come ad esempio premiare i migliori lavoratori pubblicamente.

Valutazione

Valutazione: valutazione del merito, delle posizioni, del potenziale e per obiettivi. La valutazione della performance dei lavoratori è strettamente legata al sistema della compensation: bisogna premiare chi ha delle prestazioni di maggiore qualità. La valutazione è importante anche per definire i percorsi di carriera.

Uscita

Uscita: dimensionamento organici, dimissioni incentivate, pensionamenti, prepensionamenti, licenziamenti, modalità interaziendale. Molte aziende oggi offrono al lavoratore la possibilità di tornare sul mercato del lavoro avendo competenze interessanti; bisogna anche accompagnarli al pensionamento.

Sistemi di gestione delle RU

Queste sono le attività/i sistemi di gestione delle RU svolti dalla direzione HR. Devono essere coerenti tra di loro, in quanto la coerenza orienta i comportamenti del lavoratore in un'unica direzione, altrimenti, nel caso di incoerenza, il lavoratore sarà disorientato e non capirà cosa l'azienda reputa positivo o negativo e non sarà incentivato. Per questo si parla di architettura dei sistemi HR. L'architettura è l'insieme di questi sistemi. Questi 5 sistemi sono sostenuti dal sistema delle relazioni sindacali e dal sistema di pianificazione del personale.

Relazioni sindacali e pianificazione del personale

All'interno delle aziende sono presenti persone che rappresentano l'azienda stessa nelle relazioni con il sindacato (organizzazione che tutela i lavoratori e li rappresenta), che prendono il nome di responsabili delle relazioni industriali. Devono, inoltre, mantenere rapporti con gli altri lavoratori del sistema HR perché tutti devono lavorare rispettando gli accordi con il sindacato. É la base giuridica, sono regole fondamentali di cui dobbiamo tener conto. Ad esempio, se si è raggiunto l'accordo di licenziare 50 lavoratori, chi si occupa del sistema di uscita deve prepararne 50 né più né meno.

Il sistema della pianificazione del personale: è formato da coloro che all'interno dell'azienda pianificano quale sarà il fabbisogno in termini di figure professionali nell'anno e negli anni a venire. Queste persone si trovano a metà tra organizzazione e direzione RU, sono persone che devono conoscere molto bene come funziona l'organizzazione in modo da pianificare il fabbisogno di lavoratori e delle competenze necessarie nel prossimo futuro. Influenza il sistema di ingresso, ma anche la formazione e l’incentivazione.

La ruota dei sistemi HR

Questa è la ruota dei sistemi HR. L'azienda combina diverse categorie di risorse, l'utilizzo delle quali deve essere efficiente ed efficace. (HR management e architettura di HR è stessa cosa).

HRM strategico

Contributo alla strategia d'impresa

Cosa significa? Significa approfondire il contributo che l’HRM può dare alla realizzazione della strategia d'impresa. Ma il progettare un'architettura di sistemi delle RU può essere una leva o risorsa strategica delle imprese? Sì. Con risorsa strategica intendiamo una risorsa che può fare la differenza.

Condizioni per il successo

Quali sono le condizioni che fanno della struttura dei sistemi HR una risorsa strategica nel successo dell'azienda? Bisogna identificare quali sono le condizioni che lo permettono.

Definizioni di strategia

Cos'è una strategia d'impresa? È l'insieme degli obiettivi aziendali, i quali possono essere di livello diverso, possono essere obiettivi generali per tutta l’azienda o più specifici per una sola parte.

Chandler: la determinazione di obiettivi di lungo termine di un’azienda, l’adozione di corsi di azione e l’allocazione delle risorse necessarie per portare a compimento tali obiettivi. La strategia dell'impresa ha obiettivi generali e di lungo termine, che devono essere declinati in programmi d'azione più specifici e di maggiore dettaglio per consentire alle varie unità organizzative di raggiungere l'obiettivo complessivo della strategia d'impresa. La strategia e il programma d'azione devono comprendere anche un programma di definizione delle risorse da impiegare e come devono essere impiegate.

Quinn: la strategia è uno schema o piano che integra i principali obiettivi, politiche e sequenze di azioni di un’organizzazione. La strategia è quindi la bussola che orienta i risultati, nell’oggi e nel domani. È un generatore di tensione, che consente di indirizzare l’azione dei collaboratori; una strategia sfidante è un ottimo strumento per produrre azioni concrete. Parlare di strategia significa parlare di un programma articolato di obiettivi e programma d'azione.

Ruolo del top management

Chi se ne occupa? Il top management si occupa della definizione e del controllo della realizzazione della strategia d'impresa. Il punto di partenza della strategia di un'azienda è la sua mission, cioè l'obiettivo di più alto livello della strategia d'impresa, quello più generale. Oggi tutte le aziende esplicitano la loro mission, perché tutti devono tendere a quella. La mission di un'azienda definisce la sua ragione d'essere, è tendenzialmente stabile nel tempo.

Microsoft ha ridefinito la mission nel giugno 2015. Il CEO ha inviato una mail a tutti i lavoratori per annunciare il cambio. È cambiata per competere con la concorrenza, ma anche perché è cambiato il CEO con cui è iniziata una nuova era e quindi una nuova mission. La mission è una dichiarazione di senso, spiega quale ideale l'azienda vuole raggiungere. Da qui discendono i valori, gli obiettivi, gli ambiti economici in cui opera l'azienda.

Esempio: Starbucks

Per conoscere la strategia di un'azienda bisogna guardare la mission. La mission deve ispirare, creare l’identità dell’azienda e richiamare all'unità tutti i lavoratori. La strategia si articola in un programma di obiettivi che arrivano ad essere molto più operativi.

Es: Starbucks: programma degli obiettivi operativi di Starbucks che dopo un periodo di crisi decise di ripensare alla propria strategia. Da una mission che diceva: vogliamo essere in grado di diffondere il gusto del caffè mediterraneo in tutto il mondo, si è passati a pensare che l’azienda doveva avere una strategia che fornisse un'esperienza più che un prodotto. Es. Pacco di caffè da portare a casa, Tazza o pacchetto di Starbucks da portare a casa. Altro cambiamento: Wi-Fi libera, nessuno chiederà di andare via se sono seduto (no rigiro rapido dei clienti, alzo il prezzo della bevanda ma non vendo più una semplice bevanda, ma un'esperienza, tutto il contorno).

In occasione del cambiamento strategico, ad esempio, c'è stata una declinazione in obiettivi operativi per alcune aree di attività dell'impresa, ad esempio il cambio della strategia doveva portare gli obiettivi finanziari ad accrescere il valore di mercato dell'azienda arrivando a 1 miliardo di dollari, portare a un incremento dei profitti pari a 100 milioni di dollari all’anno con una crescita azionaria del 800% (attraverso riposizionamento dell'azienda).

Cambio strategia: Da fornitore globale di caffè a venditore/fornitore di un'esperienza. Tutto ciò è stato declinato in obiettivi diversi: ad esempio, sul lato prodotto: l'idea è di vendere caffè ma allo stesso tempo aumentare la qualità della miscela, anche perché i consumatori dei caffè sono diventati più sofisticati, si possono inserire anche nuove miscele su richiesta del consumatore, dare la possibilità di vivere esperienza anche a casa, i dipendenti devono essere formati al servizio (competenze di customer satisfaction avendo un orientamento al servizio) -> formazione per i dipendenti/venditori a livello globale per cambiare il loro approccio alla vendita. L'obiettivo strategico generale si è quindi tradotto in obiettivi operativi.

Ruolo della strategia nel governo dell’impresa

La mission viene comunicata dall'azienda anche esternamente. Attraverso la mission l'azienda vuole costruire la propria identità sul mercato. Per poter essere realizzata deve essere comunicata efficacemente ai lavoratori, deve essere una bussola che orienti il loro percorso e i loro comportamenti. Questa comunicazione deve creare coinvolgimento. Le aziende italiane non sono molto brave in ciò, la strategia rimane nella testa dell’imprenditore perché non ha la consapevolezza di quanto sia importante coinvolgere i lavoratori. Eccellono le aziende anglosassoni e americane (dichiarazioni, feste e occasioni formali di incontro, tutto per coinvolgere maggiormente il lavoratore).

Vantaggio competitivo

Ogni strategia deve consentire di realizzare un vantaggio competitivo, quindi di conseguire un vantaggio rispetto al proprio competitor. Il vantaggio competitivo può essere di due tipi:

• Di costo: la strategia consente di realizzare prodotti o servizi ad un livello di qualità paragonabile a quello della concorrenza, ma sostenendo costi mediamente inferiori. (Condizioni -> avere costi più bassi di tutti, mantenere accettabilità del prodotto/servizio);
• Di differenziazione: la strategia consente di realizzare prodotti o servizi con elementi distintivi rispetto al prodotto medio dei competitor. E l'extra costo sostenuto per realizzare questi elementi sono inferiori rispetto al premium price che i consumatori riconoscono al prodotto per gli elementi distintivi. (Condizioni -> avere una unicità sostanziale e percepita, avere un premium price superiore agli extra costi della differenziazione, mantenere una prossimità nei costi rispetto agli altri concorrenti).

In entrambi i casi l’azienda si caratterizza per una redditività superiore a quella dei concorrenti. Tutte le strategie possono essere classificate in questi due gruppi.

Ambito competitivo

Ogni strategia definisce anche l’ ambito competitivo nel quale l’azienda opera. L’ambito non è soltanto il settore d’attività, ma definisce il segmento di mercato nel quale l’azienda si colloca ed ha un grande effetto sul vantaggio competitivo perché influenza la configurazione della catena del valore.

Le 4 dimensioni dell’ambito competitivo:

• Segmento di mercato (prodotti, tipo di clienti);
• Livello di integrazione verticale (produzione diretta o esterna);
• Ambito geografico (paesi e regioni oggetto di strategie competitive);
• Ambito di settore (tipi di settori industriali in cui l’azienda opera).

Livello di integrazione verticale dell’azienda, ovvero l’ampiezza della catena del valore aziendale (la quantità delle attività che si svolgono all'interno dell'azienda). Un’azienda è integrata verticalmente quando tutte le attività (a partire dalla lavorazione delle materie prime fino alla vendita) sono internalizzate; se vengono date in outsourcing l'azienda sarà a ridotto livello di integrazione verticale. Sulla base di queste due dimensioni possiamo classificare tutte le strategie di tutte le aziende all'interno di questo quadrante.

Tipi di strategia

• Leadership di costo: Ryanair, Mc Donald’s
• Strategia di differenziazione: Old wild west, Eataly
• Focalizzazione sui costi: bar università, agriturismi locali
• Focalizzazione sulla differenziazione: Apple, Ferrari, BMW

Teoria della Resource Based View

Per avere strategie vincenti bisogna avere risorse distintive -> è una scuola opposta a quella di Porter perché si focalizza più sugli aspetti interni della strategia: Teoria delle resource based view. Obiettivo: trovare la fattispecie strategica migliore per la propria azienda. Per farlo, l'azienda deve innanzitutto identificare risorse rare e difficili da imitare, sono risorse caratterizzanti e sulle quali si basa il successo dell'impresa perché i competitor non le hanno e non riescono a imitarle.

Condizioni per un vantaggio competitivo

Che caratteristiche deve avere la struttura HR? Quali sono le condizioni da realizzare? A quali condizioni i sistemi HR possono rappresentare un vantaggio competitivo per l'azienda? Per capire questo abbiamo visto il caso Southwest Airlines: un’azienda in cui l’architettura dei sistemi di gestione HR rappresenta la fonte di vantaggio competitivo dell'azienda e, perché questo avvenga, è importante l'allineamento orizzontale con i valori della cultura di impresa e, una volta individuati, si sviluppano le pratiche HR -> un orientamento verso la realizzazione degli stessi valori della cultura in azione organizzativa. La strategia è scelta in base a ciò che ci rende unici.

Questo viene definito horizontal fit, dove il punto di partenza è la cultura e la consapevolezza di che cos'è l'organizzazione e cosa la caratterizza. Una risorsa per essere fonte di vantaggio competitivo deve essere rara e difficilmente imitabile. Le pratiche di gestione HR sono facilmente imitabili, ciò che è difficile imitare è questo allineamento orizzontale che rende unica l'azienda rispetto alle altre.

Cultura organizzativa

La cultura organizzativa si manifesta a livelli diversi ed è costituita da principi e valori. È prima di tutto composta da elementi intangibili. Ad esempio, la cultura organizzativa dell’Università Cattolica è ispirata ai valori del cattolicesimo, fattore che la rende diversa da tante altre anche se nel mondo ci sono tante università che si ispirano a questi valori, come quella di Notre Dame.

È presente l'idea della multidisciplinarità e la collaborazione tra più facoltà (percorsi inter-facoltà). È presente in diverse parti d'Italia e non è mono sede. Il suo fondatore era psicologo e medico. Nonostante sia multidisciplinare, le discipline basilari sono medicina, psicologia, cioè discipline sociali che hanno a che fare con l'uomo. La storia del suo fondatore ne ha condizionato la cultura perché ha impresso in questa iniziativa alcuni tratti distintivi. La sede principale dell'università è Milano. È inoltre un’università privata il che vuol dire anche indipendenza e autonomia.

Gli elementi intangibili di questa università sono comunque visti tramite elementi molto tangibili come la storia del suo fondatore, la sede, la storia, il tipo di comunicazione. La cultura poi si trasmette sia attraverso l'azione delle persone che agiscono per l'organizzazione ma anche tramite questi elementi molto tangibili.

Caso Southwest Airlines

La cultura di Southwest si comunica anche attraverso la pubblicità (we are spreading love all over Texas): una delle prime pubblicità, quando era ancora una compagnia nazionale, utilizzava dei cuori per indicare la posizione di tutti gli aeroporti in cui era presente; nella seconda pubblicità sono palloni di sport diversi a partire dal basket all'hockey -> Love and Fun.

Altra campagna pubblicitaria "sui nostri voli organizziamo delle lotterie" per trasmettere ancora una volta il concetto di divertimento, oppure una campagna non per comunicare un’iniziativa, ma per comunicare il cambio del logo dell'azienda. Quando Southwest inizia ad avere successo acquista quei Boeing 727 e decide di personalizzarli attraverso immagini molto divertenti come un orso, una orca... Il fondatore Kelleher e, Colleen, il successore, affermano entrambi che lavorare per Southwest è come far parte di una famiglia.