Gestione della qualità nei servizi

LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

C. Scimeca, R. Scimeca

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PALERMO | SCUOLA POLITECNICA

Prefazione

Il presente testo costituisce una sintesi completa del corso di Gestione della

Qualità nei Servizi, di T. Lupo. Le fonti sono appunti presi a lezione, slide e

altro materiale didattico fornito dal professore e approfondimenti sul web e il

Gestione della qualità nei servizi

libro “A. Passannanti (2011), , Quaderni

Orsa”.

Il primo Capitolo introduce gli aspetti topici dell’intera dispensa, ovvero

servizio qualità

e , oltre a presentare due tra i più importanti modelli di

valutazione della qualità: Kano e ServQual.

Il Capitolo 2 espone altri modelli concettuali di qualità del servizio, da modelli

più generali a modelli più specifici. Un ultimo paragrafo approfondisce due modelli

di valutazione della qualità più recenti: l’IPA e la metodologia QPA (Quality

Performance Analysis). Questi, sebbene non facenti parte strettamente del

programma del corso, sono ampiamente utilizzati in letteratura. In particolar

modo, il QPA è una metodologia davvero moderna che può essere applicata in

qualsiasi settore della qualità e conduce una analisi completa della qualità.

Il Capitolo 3 concerne il questionario di customer satisfaction: elaborazione,

modalità di somministrazione e campionamento, dimensione campionaria, validazione

del questionario e analisi di affidabilità (stabilità, coerenza interna),

validazione degli items e dei dati.

Il Capitolo 4 espone tecniche di analisi statistica ampiamente utilizzate

nell’ambito dell’analisi della qualità. Il primo paragrafo riprende brevemente

la regressione lineare multipla e tutte le sue caratteristiche. Il secondo

paragrafo è dedicato alla Conjoint Analysis, una metodologia fondata

sull’utilizzo del design fattoriale che consente di individuare le preferenze

dei consumatori su particolari configurazioni del servizio, pensando ad esso come

composto dagli items che lo caratterizzano. Il paragrafo terzo tratta coefficienti

di correlazione diversi da quello di Pearson, adatti a situazioni differenti (i.e.

variabili dicotomiche, variabili miste, etc.). L’ultimo paragrafo, con cui si

C S – R S

LAUDIO CIMECA ICCARDO CIMECA Principal

chiude la dispensa, è dedicato all’Analisi fattoriale e alla PCA (

Component Analysis ). In particolare, prima viene introdotta l’analisi fattoriale

e le sue caratteristiche, poi la PCA; infine vengono esposti alcuni test (i.e.

KMO, Multinormalità dei dati con l’indice di Mardia) preliminari.

Si augura una buona lettura,

I Dottori, R S – C S

ICCARDO CIMECA LAUDIO CIMECA

Capitolo 1.

Il servizio è un processo orientato principalmente alla soddisfazione del cliente. Erogare un servizio richiede

l’interazione diretta tra un consumatore con un bisogno principale da soddisfare e un provider, che si pone

l’obiettivo di soddisfare le esigenze del cliente attraverso il processo di erogazione dello stesso (che può

comportare benefici sia tangibili che intangibili). Lo staff ha a che fare con molte variabili da controllare:

struttura del management, interazione staff-cliente, leggi, procedure, equipaggiamenti, comunicazione,

tecnologia, infrastrutture. Le principali caratteristiche che rendono delicata l’erogazione di un servizio sono:

a) Intangibilità.

b) Bassa possibilità di standardizzazione (dovuta alla cruciale interazione cliente-provider).

c) Contestualizzazione (il servizio viene “prodotto”, “consegnato” e “consumato” simultaneamente).

d) Eterogeneità (strettamente legata ai punti a e b).

e) Deperibilità (il servizio non può essere prodotto in anticipo e conservato per una consegna futura).

f) Sharing del prodotto (ovvero i consumatori sono in qualche modo “co-produttori” del servizio, in quanto

nel raggiungere un dato livello di performance i clienti interagiscono durante la consegna del servizio).

Per quanto detto i requisiti dei consumatori devono essere noti e lo staff deve presentare un’alta attitudine

all’interazione relazionale con il cliente. Il punto f, in particolare, sottolinea come per un cliente la consegna

del servizio genera un’esperienza (poiché è co-attore e non semplice acquirente). In questo caso un eventuale

disservizio spesso non si corregge con un miglioramento a monte di tipo tecnico, ma con azioni manageriali

collettive che impattano sull’erogazione del servizio.

Un modello di management ampiamente

adottato per la gestione di un servizio è

composto da 5 passi, esplicati dalla figura

a fianco: rilevazione delle aspettative del

cliente (requisiti), progettazione del servizio,

produzione (erogazione del servizio),

valutazione delle performance e miglioramenti

sulle attività. Infatti, l’erogazione di un

servizio è molto più dinamica della

vendita di un prodotto e pertanto sono

richiesti miglioramenti continui attraverso

controllo, misurazione della qualità e

miglioramenti. Per questa valutazione è

allora necessario un modello interpretativo

del servizio, poiché per qualità s’intende il livello di soddisfazione del cliente. Attraverso il modello è possibile

capire (e dunque misurare) gli aspetti latenti e manifesti che generano soddisfazione e ottenere infine una

valutazione complessiva delle performance del servizio.

In letteratura, le definizioni relative alla qualità di un servizio sono spesso simili ma non uguali; considerando

anche quanto specificato nella UNI EN ISO 9001:2008 possiamo dire che un servizio è di qualità nel momento

in cui soddisfa i requisiti del consumatore. Pertanto la qualità può essere misurata, per ogni requisito, come

gap tra quanto richiesto dalle aspettative e performance fornita dal servizio. In questo senso, una discrepanza

positiva genera soddisfazione e conseguente fidelizzazione del cliente, una discrepanza negativa comporta

una perdita di market shares nel tempo, nonché una perdita in termini di immagine del provider che rende

più difficile attrarre nuovi consumatori in futuro; tale effetto agisce inoltre in modo esponenziale per via del

“passaparola”. Ciò che è importante capire è inoltre che una percentuale alta di customer satisfaction e,

dunque, di qualità non è sufficiente: bisogna sempre cercare di avere una percentuale di clienti soddisfatti

maggiore di quella dei competitors. Il livello di qualità del servizio erogato, in sostanza, deve essere

comparabile a quello del best competitor e la frequenza delle rilevazioni deve essere fortemente correlata al

waiting period del cliente (intervallo medio tra due utilizzi consecutivi del servizio). È stato inoltre evidenziato

come la qualità percepita del servizio passi per i tre seguenti livelli: qualità attesa (la minore richiesta), desiderata

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e delighting quality (la minima richiesta affinché si generi una sovrasoddisfazione). Per misurare la qualità

attesa, le aziende utilizzano principalmente l’analisi dei reclami (complaints analysis) e l’analisi dei consumatori

persi attraverso strumenti d’indagine. Si tenga però presente che statisticamente solo il 10% dei consumatori

comunicano la loro dissoddisfazione sottoforma di lamentela e che alcuni consumatori cambiano service

provider per ragioni diverse dall’insoddisfazione quando sono in stato di indifferenza (livello di qualità

desiderata). Per il secondo tipo di analisi bisogna stabilire quando un consumatore può considerarsi “perso”,

chiedere la ragione del cambiamento del provider e chiedere il suggerimento di soluzioni migliorative. Per

saggiare la qualità desiderata le indagini devono essere di tipo reattivo e pertanto si basano su questionari

sull’opinione circa la qualità del servizio, con il fine di identificare cosa è importante per i consumatori. Per

saggiare, invece, la delighiting quality si necessita di analisi di tipo proattivo; lo scopo è determinare aspetti

del servizio il cui miglioramento comporta una reazione emozionale positiva sul consumatore. Il

raggiungimento di questo livello in attributi fondamentali del servizio è direttamente collegato alle vendite e

alla profittabilità, in quanto è motivo di differenziazione dai competitors.

Il modello di Kano si fonda sul principio che le diverse caratteristiche di un servizio impattano in modo

differente sulla soddisfazione del cliente, a seconda del tipo e importanza del bisogno che soddisfano. In

particolare tale modello mira a classificare gli attributi di un servizio in una delle seguenti categorie:

 One-dimensional. Caratteristiche del servizio che impattano in modo simmetrico, diretto, sulla

soddisfazione del cliente in base alla performance delle stesse; solitamente questi attributi sono quelli che

soddisfano i basic needs dei consumatori e vengono esplicitamente richiesti.

 Required o must-be. Attributi che devono essere presenti in un servizio, in quanto una loro assenza genera

insoddisfazione, mentre una loro presenza non genera alcun incremento di soddisfazione. Essi non sono

richiesti esplicitamente dai clienti poiché si pensano implicitamente già compresi nel servizio (i.e. presenza

di posate pulite in un ristorante).

 Attractive. Motivo di differenziazione dai competitors, gli attractive factors sono quegli attributi inaspettati

capaci di generare soddisfazione nel cliente, ma la cui assenza non genera malcontento.

 Indifferent. Ogni spiegazione è superflua.

 Reverse. Caratteristiche di un servizio diametralmente opposte ai one-dimensional factor. Rari ma esistono.

Il grafico fianco mostra qualitativamente come agiscono i fattori sopra elencati sulla soddisfazione del cliente.

La classificazione di Kano è molto utile in

sede di scelte manageriali quando si dispone

di risorse limitate. Infatti secondo Kano, i

must-be factor non vanno migliorati se già

soddisfatti e quelli indifferenti vanno lasciati

immutati (o in casi estremi è possibile

disallocare risorse); le risorse disponibili Satisfaction

vanno utilizzate per migliorare, nell’ordine,

one-dimensional e attractive factors.

A seconda del segmento di mercato

contingente, un fattore può risultare di una

tipologia o di un’altra. Per la classificazione Customer

degli stessi Kano propone un questionario in

forma funzionale ed uno in forma

disfunzionale. Le domande servono per

saggiare l’impatto rispettivamente sulla CS

(customer satisfaction) e CD (customer

dissatisfaction). Considerando tutte le

risposte date, per ogni attributo si ottiene un

punteggio medio funzionale ed uno

disfunzionale, e co