Gestione dei sistemi logistici e produttivi

Formule per il calcolo dei costi e delle scorte

AP = prezzo d'acquisto della merce

CA = D * PA

a = costo fisso a ordine

T si esprime in anni

CEO = a * (n ordini all'anno) = a * (1/T)

GM = giacenza media

CMS% = costo di mantenimento a scorta percentuale

CMS = GM * P * CMS%

SC = scorte di ciclo

SS = scorte di sicurezza

GM = SC + SS

Q = quantità mediamente ricevuta ogni volta che c'è l'ordine

DM = domanda media nel periodo T

TD = domanda annua

ASC = Q/2 = DM/2 = D * T/2

T ACMS = (D * T/2) * P * CMS%

AC = P * D + a * (1/T) + ((D * T)/2) * P * CMS%

TOT A A = AP + AC

Si deriva su T: 20 = 0 - a * (1/T) + (D/2) * P * CMS%

A2a/T = (D/2) * P * CMS%

A2T = 2a / (D * P * CMS%)

E di questa espressione si considera ovviamente il termine positivo.

Questa espressione indica il T ottimale che minimizza le tre voci di costo.

Esempio...

Scorte di sicurezza

Le scorte di sicurezza hanno come obiettivo quello di raggiungere un certo livello di servizio, evitare lo stock out dovuto a una variabilità di domanda e lead time.

Scorte di sicurezza nel modello a...

punto fisso di riordinoSS = K*sigma D,LTK è un parametro che tiene in considerazione il livello di servizio.sigma è la deviazione standard combinata della domanda nelD,LTlead time.Quest’ultima definizione è vera sotto alcune ipotesi: la domanda è distribuita come una normale con un certo valore medio didomanda e una deviazione standard,in simboli:Un’altra ipotesi è che domanda e lead time siano indipendenti traloro.

Scorte di sicurezza nel modello a periodo fisso di riordinoLe ipotesi sono le stesse, ma:SS = K*sigma D, T+LTT è fisso e quindi non ha sigma TIl livello di servizio K nel modello a punto fisso di riordino1) K definito come la probabilità di evitare lostock-out durante il lead time.P(D ≤ OP)LTHo stock-out quando D > OPLTEsempio...2) K definito come grado copertura scorteGCS = (quantità evadibile da scorta) / (quantità totale richiesta) =(D – USO )/D =A A A= 1 – (quantità in

nessun'altra classe offre le medesime opportunità di riduzione delle scorte.

Area della potenziale inefficienza

Basso fatturato e alte scorte.

Contiene articoli che hanno una bassa incidenza in termini di fatturato, ma a cui corrisponde un elevato livello di scorte

Qualora le scorte siano difficilmente smaltibili non basta attendere che si smaltiscano ma può essere necessario forzarne l'uscita:

• bloccare piano di approvvigionamento e/o programma produzione
• forzarne l'uscita mediante vendite promozionali, offerte su canali alternativi, alienazione, ...

Vi si possono trovare anche dei nuovi articoli, appena fabbricati ed in attesa di essere commercializzati (es. lancio in anteprima della Playstation).

Area della potenziale inefficacia

Alto fatturato e basse scorte. È una classe privilegiata di articoli e può rappresentare un buon esempio di successo nella gestione delle scorte da estendere ad articoli di altre classi

Può altresì nascondere alcune

• discretizzare il tempo, ovvero considerare un certo orizzontale temporale diviso in periodi;
• per ciascun periodo, andare a prevedere la domanda per i nodi a domanda indipendente e ricavarne il consumo per quelli a domanda dipendente;
• pianificare l'andamento nei periodi delle disponibilità di materiali ai vari nodi;
• tempificare gli ordini di distribuzione in base all'andamento desiderato della disponibilità nel tempo.

1. Sulla base della domanda indipendente ricavata, determinare ilfabbisogni, i tempi di consegna dei fornitori e le quantità disponibili in magazzino. Il processo di DRP si articola in diverse fasi: 1) Calcolo del fabbisogno lordo totale; 2) Nettificazione dei fabbisogni in base alla disponibilità e determinazione del fabbisogno netto; 3) Determinazione della quantità da riordinare (lottizzazione); 4) Determinazione del periodo temporale di emissione degli ordini in base ai lead time (arretramento). Il DRP (Distribution Requirement Planning) è una metodologia che può essere vista come un meccanismo di coordinamento all'interno della supply chain. Il DRP ha una visione d'insieme migliore, ma non viene utilizzato da molte aziende perché per applicarlo servono molte informazioni. I principali dati che servono sono: elementi decisionali, come l'orizzonte di pianificazione (che se è troppo lungo la previsione è difficile da fare, mentre se è troppo breve si ha rischio di infattibilità, perché mi accorgo di un determinato fabbisogno troppo tardi) e il periodo di pianificazione; e dati anagrafici, come il lotto di produzione dei fabbisogni, i tempi di consegna dei fornitori e le quantità disponibili in magazzino.

   Vari codici, la scorta di sicurezza dei vari codici e il lead time dei vari codici.

   LA PIANIFICAZIONE DELLA PRODUZIONE

   Il processo di pianificazione della produzione

   Il livello decisionale viene distinto in: livello strategico (assetto del sistema produttivo) (di lungo periodo), livello tattico (pianificare nel medio periodo le attività produttive) (di medio periodo) e livello operativo (di breve periodo).

   Livello strategico (orizzonte temporale: 2-5 anni; periodo: 1 anno)

   Livello tattico (orizzonte temporale: 6-12 mesi; periodo: 1 settimana - 1 mese)

   Ci concentreremo di più su questo.

   Livello operativo

   • Riapprovvigionamenti di MP/componenti;
   • Programmazione produzione nel breve periodo (scheduling);
   • Controllo avanzamento di produzione (obiettivi interni e migliorare servizio cliente).

   La pianificazione di medio periodo / programmazione aggregata della produzione

   L'obiettivo è riuscire a determinare quanto produrre per ciascuna famiglia di prodotto (S&OP) o per ciascun

   prodotto (MPS), a seconda del livello a cui vogliamo arrivare, nei diversi periodi di un certo orizzonte temporale di pianificazione. Come farlo? Soddisfare la domanda, minimizzando i costi rilevanti e soddisfando i vincoli. Occorre conciliare diverse esigenze: - Commerciali (livello di servizio) - Della produzione (ritmo produttivo costante e lotti grandi) - Finanziarie (immobilizzi di capitale) - Del personale (utilizzo del personale livellato nel tempo) Considerando una serie di vincoli: - Capacità produttiva in orario regolare - Capacità produttiva in orario straordinario - Giacenze a magazzino (obsolescenza, deperibilità, capacità,..) - Subforniture (capacità fornitore, lotto minimo, numero fornitori,..) Le principali voci di costo da considerare sono: - Costi di mantenimento delle scorte - Costi di set-up o messa in produzione - Costi variabili/fissi di produzione (materiali, energia, manodopera, ...) - Costi di produzione in straordinario - Costi di
   1. produzione in subfornitura
   2. costi di mancata produzione o stock-out (alternativamente espressi come vincolo di servizio)
   3. ecc.

   Diversi modelli si focalizzano su alcuni di questi costi, perché considerarli tutti potrebbe diventare un problema troppo complesso da risolvere, inoltre perché non tutti questi costi hanno sempre rilevanza in diversi contesti.

   Abbiamo 2 approcci "estremi" per la pianificazione di produzione di medio periodo.

   - Approccio level, prevede di produrre in maniera costante durante tutto l'anno.

   - Approccio chase, segue l'andamento della domanda.

   Nell'approccio level, il principale vantaggio è che la produzione è regolare, quindi si abbassano i costi legati alle attività produttive. La differenza tra linea rossa e blu rappresenta le scorte. L'approccio level usa le scorte per far fronte ai picchi di domanda.

   Nell'approccio chase, la produzione deve essere flessibile, cioè non deve essere solo fattibile.

   ma anche economicamente convenientee sostenibile. Non ci sono scorte in questo caso.

   Il piano ottimo è una via di mezzo tra level e chase.

   Pianificazione delle scorte vs pianificazione dellaproduzione

   I modelli di pianificazione aggregata dellaproduzione

   Classificazione