Economia e gestione delle imprese

PRODOTTI SOSTITUTIVI

Quanto maggiore è il rischio di sostituire il mio prodotto tanto minore è la redditività di un’azienda

che opera.

POTENZIALI NUOVI ENTRANTI

Le imprese cercano di migliorare le performance nel loro periodo di vita, le imprese provano a servire

clienti che erano lontani dal loro iniziale business. La minaccia di nuovi entranti dipende dalle

barriere in entrata o in uscita. Una delle prime barriere è quella finanziaria, poi tecnologica.

Richiedono i maggiori investimenti e maggior denaro. Huawei è riuscita a entrare nel mercato dello

smartphone perché ha avuto la forza finanziaria e tecnologica per competere. La minaccia di nuovi

entranti minaccia la contendibilità di un settore. Un settore è contendibile quando un è libero e non

vi sono barriere.

Oggi i confini dell’impresa sono molto complessi. Mercati ambigui, prodotti ibridi, si ragiona in

termini di concorrenza anche tra imprese a prima vista distanti.

Cosa migliore il modello delle 5 forze? con l’innovazione tecnologica se ne aggiunge una sesta che

sono i prodotti complementari.

PRODOTTI COMPLEMENTARI

Il cui valore può essere sfruttato dai fornitori per esercitare potere contrattuale. Le app sono prodotti

complementors per apple o samsung.

TEORIA DEI GIOCHI

Sviluppata in economia, prevede la competizione aziendale come uno scacchiere, ad ogni mossa

corrisponde una contromossa. Azione e reazione dei concorrenti, sia degli attuali, sia dei potenziali.

Ogni azienda si ritrova in una situazione in cui mors tua vita mea, si cerca lo scacco matto. La

situazione è che spesso ne l’una ne l’altra raggiungono l’obiettivo a causa dell’arrivo di un terzo.

Molte aziende piuttosto che farsi la guerra scelgono di cooperare.

Uno strumento utile per valutare la concorrenza a valle del modello di porter e dell’area strategica di

affari, è l’analisi dei gruppi strategici. Si analizzano le imprese in base alle strategie poste in essere da

esse. Si declinano raggruppamenti strategici di imprese, non tutte duellano tra di loro. Si ragionano in

termini di gruppi sulle strategie. Si identificano nicchie di mercato per vedere quali consumatori si

vogliono raggiungere. In base alla copertura e alla gamma di prodotto si scelgono dei driver per

valutare le imprese. Esempio sulla slide dello sportswear. Gruppi strategici differenti, le imprese

hanno performance differenti. Nella scelta dei gruppi strategici esistono delle barriere mobili, una

volta che un’azienda viene messa in un raggruppamento si può muovere a favore di un’altro.

L’innovazione fa muovere le imprese tra i gruppi strategici.

Il vantaggio competitivo

Le risorse rappresentano le fonti della strategia dell’azienda, sono finalizzati al realizzamento del

vantaggio competitivo. L’obiettivo si traduce in una misurazione di 3 equilibri: economico, sociale e

ambientale. Ogni azienda è calata in un ecosistema, da questo prende risorse e a esso si rivolge come

offerta e come proposta di valore.

Valorizzazione competenze, si idea una strategia volta a creare un vantaggio competitivo. La strategia

è condizionata all’output, anche se è fissata prima nell’ordine del processo, dipende dal vantaggio. La

strategia dipende dal vantaggio che si vuole raggiungere. Non esistono strategie generiche per ogni

singolo settore, non vi è un modello universale. La specificità del modello di business e del settore

rende impossibile trovare strategie erga omnes. Ogni azienda ha specificità, anche se si vuole

raggiungere lo stesso consumatore.

Ogni impresa è un insieme unico di risorse e competenze, pertanto sceglierà una strategia propria

per il raggiungimento del successo nel mercato. Le imprese anche se sembrano comparabili, ma

hanno differenze interne.

Inoltre le strategie non sono stabili nel tempo, non è sempre detto che tutto vada secondo i piani,

possono intervenire cause esterne del macroambiente che impattano sull’azienda. Vicenda di huawei

fa capire bene le cause esterne che bloccano la strategia aziendale, tutto esogeno. Influenze esterne

rivoluzionano l’agire strategico dell’azienda.

Non esiste una one best way per le aziende, spesso le strade cambiano durante il percorso. Anche le

strategie che sembrano più efficienti in termini di vantaggio competitivo.

Redditività superiore per un tempo continuato indica il vantaggio competitivo, in un tempo che si

protrae nel tempo. Il valore incrementale distanzia le imprese nel tempo. Non sempre però il

vantaggio competitivo è legato a una redditività maggiore. Il vantaggio competitivo si può vedere nel

medio lungo raggio, per esempio nel caso di un’innovazione che fatica ad essere immessa nel

mercato. Bisogna considerare il raggio d’azione quantomeno legato al medio lungo termine, poiché

anche il settore muta nel tempo. La redditività si esprime nel medio lungo termine.

Per partire bisogna valutare il modello di business attuale, se la redditività permette di ampliare la

strategia. La condizione di scalabilità o modulabilità, ovvero che crescono nel tempo. Possibile che il

modello di business si ingrandisca nel tempo e cambino le strategie. L’azienda deve essere in grado di

generare cassa, altrimenti gli investimenti non saranno possibili da effettuare.

La prima ipotesi è fissare le aree strategiche d'affari, o di reinterpretarle quantomeno.

Strategie oceano rosso/blu:

- Rosso, ambiente competitivo pieno di squali, la competizione fa si che il mare generi morti e

feriti, vi è una cannibalizzazione tra le imprese. Ad ogni azione corrisponde un ferito, un

concorrente viene messo fuori gioco. I settori che tengono alla concorrenza perfetta sono

considerati oceani rossi, sono settori maturi, le aree strategiche sono definite.

- Blu, mare incontaminato, senza avversario, espressione di un vantaggio competitivo di

un'azienda che nell’innovare ricrea una nuova area strategica, li naviga in acque libere.

Creare una nuova area strategica non è una cosa semplice, significa mettere in discussione i

principi all’interno di un settore, non facile non essendo i soli a governare un settore.

L’intervento della tecnologia ha un effetto distruttivo perché porta molte aziende a ridefinire

lo scenario del vantaggio competitivo e delle aree strategiche in cui si opera. L’intervento

tecnologico per le imprese più lungimiranti può portare nel medio lungo periodo ad avere un

oceano blu, esempio, Amazon.

La tecnologia diventa un mezzo per raggiungere il vantaggio competitivo.

Quando parliamo di vantaggio competitivo esistono varie opzioni strategiche che si pongono lungo

un continuum, vanno adattate al modello di business di un’azienda. L’obiettivo di business è diverso

tra aziende e anche nella stessa azienda in diverse fasi storiche. FCA ha cambiato strategia nel tempo.

Fissare obiettivi di performance, si parla di management by objective, porta ogni manager a

ragionare in termini di obiettivi e risultati. Avere un obiettivo e portare a casa un risultato. I manager

si predispongono degli obiettivi e vengono remunerati in base a quello. Ogni manager di ogni

distretto ha degli obiettivi che sono armonizzati nell’intento di un’unica strategia, con un unico

vantaggio competitivo in mente. Valutare gli obiettivi è un problema, esistono obiettivi differenti, a

seconda del livello dimensionale. L’MBO si differenzia con sub obiettivi. La logica è quello di dare un

sub-obiettivo per performare in base a quell’obiettivo, anche la retribuzione è ancorata a questo.

Nella logica dell’impresa manageriale ragionare per obiettivi significa dare dei traguardi intermedi, al

raggiungimento di essi viene ricompensato. Gli obiettivi devono essere sfidanti, ma raggiungibili. Se

un obiettivo non è raggiungibile è snervante. Devono essere appropriati alla risorsa e contestualizzati

riguardo al task che uno ricopre nell’azienda. Gli obiettivi devono essere condivisi, per creare

engagement con la risorsa, se l’obiettivo è condiviso si ragiona in pratiche collettive. L’azienda è un

insieme di individui, devono sposare la stessa causa. Infine gli obiettivi devono essere monitorabili,

capire se l’obiettivo è stato raggiunto o no, deve essere misurabile. Spesso si guarda al fatturato, alle

vendite, produzione.

Slide sull’orgine del vantaggio competitivo, ragiona su parte interna e esterna (fit strategico

organizzativo all’ambiente). Devo avere aderenza al mercato in cui opero, se no non riesco a vendere,

questo è il fit strategico. Lo si può capire guardando al timing, non è detto che un’azienda venda

anche se con un idea ottima. Servizio videochiamata di H3g, considerato come costi eccessivi, non ha

sfondato.

Difficile trovare una soluzione univoca in termini di strategie e vantaggio competitivo. Diverse ipotesi

valgono, difficile escluderne una delle due.

Risorse e competenze insieme al fit strategico collaborano per la formazione della strategia. Le

strategie vincenti non sono altro che scommettere su qualcosa che i concorrenti avevano tralasciato,

capacità di individuare opportunità innovative. Si traduce in capacità di attribuire un valore superiore

rispetto ai miei concorrenti. Molto spesso le strategie si fanno tenuto conto del cliente che si vuole

coinvolgere. Prima si faceva guardando ai potenziali concorrenti. La logica è completamente

differente, per effetto della globalizzazione il peso del consumatore è maggiore, le strategie bisogna

farle mirando al consumatore.

La strategia può essere sostenuta da un posizionamento strategico distintivo, magari porsi in rottura

o con un posizionamento distintivo che permette di diff dai concorrenti. Oppure l’azienda può essere

sostenuta dalla sua eccellenza operativa, che la rende distintiva rispetto agli altri, per esempio

Nutella. Il tutto si traduce in un miglioramento della redditività, rispetto alla media dei concorrenti.

Il vantaggio competitivo è il risultato della strategia, ha delle implicazioni.

Necessario avere definizione chiara dei confini, le attività dell’impresa devono generare condizioni

ottimali, occorre raggiungere l’eccellenza rispetto ai rivali in quegli ambiti.

Il consumatore dovrebbe rilevare un plus rispetto all’offerta dei clienti. Per questo si ha come

benchmark il consumatore, non il concorrente. Nel momento in cui agisco dovrò fare leva sui point of

difference rispetto ai miei concorrenti.

L’eccellenza operativa: svolgere le stesse attività dei concorrenti in maniera migliore, o migliorando la

rapidità o abbattendo i costi. Le imprese migliorano tutte, spesso si ha un‘offerta omogenea di

prodotto, difficile quindi da raggiungere.

Posizionamento strategico dis