Economia di Netflix

STRATEGIA DI BUSINESS

Per studiare il modello di business di Netflix si può utilizzare il Business Model Canvas. Il

BMC è stato ideato per la prima volta nel 2004 dallo studioso svizzero Alexander

Osterwalder e, successivamente, sviluppato dallo stesso e dall’informatico belga Yves

Pigneur nel 2010. Essi presentarono il BMC come un set di nove blocchi che, utilizzando un

linguaggio comune, potesse essere usato per “descrivere, analizzare e progettare i modelli

di business”.1 Esso consiste in un modello strategico usato per la creazione e lo sviluppo di

business models.

Concretamente, questo BMC è un template visuale che mostra l’infrastruttura, i prodotti, i

clienti, i fornitori ed altri elementi che contraddistinguono un’impresa. È uno strumento utile

per comprendere il modello di business di un'impresa perché permette di visualizzarne i vari

elementi in una rappresentazione grafica.

Ha lo scopo di fornire una visione d’insieme2 e consente dunque di rappresentare

visivamente il modo in cui un’azienda crea, distribuisce e cattura valore per i propri clienti.3

Questo modello viene valorizzato per la sua semplicità, che permette di effettuare un’analisi

di alto livello, senza perdersi nei dettagli. Il BMC presenta al suo interno i nove elementi,

chiamati building blocks, che possono essere considerati le fondamenta di ogni azienda di

successo. 1) Segmenti di clientela 2) Proposta di valore (vantaggi e benefici per i clienti) 3)

Canali di distribuzione 4) Relazioni con i clienti 5) Flussi di ricavi 6) Risorse chiave 7) Attività

chiave 8) Partner chiave 9) Struttura dei costi.

GRAFICO

Come si può vedere nella figura n.1, il BMC è strutturato in nove blocchi, all’interno dei quali

si scrive la relativa analisi. Il punto di partenza sono i segmenti di clientela, ossia i diversi

gruppi di persone o aziende alle quali l’impresa mira a fornire valore. I clienti costituiscono il

cuore di qualsiasi modello di business ed è importante sottolineare che senza clienti redditizi

nessuna azienda riuscirebbe a sopravvivere a lungo. La proposta di valore descrive i

prodotti o servizi che creano valore per uno specifico segmento di clientela. La value

proposition, ossia come l’azienda si occupa di risolvere i problemi o soddisfare i bisogni del

cliente, è il motivo per cui i clienti scelgono un’azienda rispetto alle altre. In seguito, abbiamo

i canali di distribuzione: rappresentano i vari modi attraverso i quali l’azienda raggiunge e

fornisce valore ai segmenti di clientela. Inoltre, sono i punti di contatto con il cliente e

giocano un ruolo cruciale nell'esperienza complessiva del cliente. Per quanto riguarda le

relazioni con i clienti, si riferiscono alla tipologia di relazione che l’azienda intende stabilire

con i diversi segmenti di clientela. Ovvero, dunque, il modo in cui un’azienda comunica e

raggiunge i suoi segmenti di clientela.

I flussi di ricavi descrivono le modalità attraverso le quali l’azienda genera entrate dai diversi

segmenti di clientela. Le risorse chiave, invece, indicano gli asset fondamentali necessari

per far funzionare al meglio il modello di business. Le attività chiavi, invece, elencano le

azioni principali che l’azienda deve compiere per creare e consegnare la proposta di valore.

L’ottavo blocco riguarda le partnership chiave, ovvero le reti di fornitori e partner necessarie

per far funzionare il modello di business. Infine, un ultimo elemento è la struttura dei costi

associati al funzionamento del modello di business. Essendo ciascun blocco legato agli altri,

tutti i blocchi vengono intesi come le varie declinazioni dello stesso business, dalla cui

unione un’azienda genera valore. Il vantaggio principale di questo schema è legato alla

chiarezza e semplicità della rappresentazione del modello di business che ne deriva. Il BMC

non intende sostituirsi all'imprenditore o alla startup. La sua funzione, invece, è quella di far

sì che nessun elemento chiave venga dimenticato durante la definizione del modello di

business. Oltre a definire un linguaggio comune per descrivere i modelli di business, il BMC

svolge due importanti funzioni nella pratica: creazione di valore e acquisizione di valore. In

altre parole, il BMC è stato progettato per aiutare i manager a capire come possano creare,

catturare e fornire valore ai clienti. Dato che i modelli di business possono cambiare a causa

delle forze di mercato e di altre tendenze, i manager devono tener conto anche di questi

aspetti per rimanere competitivi nei confronti della concorrenza. 4 Uno dei benefici principali

del BMC è quello di fornire una panoramica delle interconnessioni presenti e una rapida

rappresentazione dei principali elementi che compongono il modello di business. Questo tipo

di osservazione permette di avviare un processo di confronto e analisi. Gli strumenti utilizzati

aiutano a discutere, analizzare e comprendere il business attuale e valutarlo rispetto ai

cambiamenti del mercato e alla missione e visione aziendale, diventandone, con un

approccio sistematico, un elemento di facilitazione alla conversazione su problemi reali. La

funzione principale di questo strumento è di costringere a pensare al prodotto e a come

verrà commercializzato prima di iniziare a svilupparlo. Un vantaggio derivante dall’utilizzo del

BMC è che la sua creazione si può completare in poche ore, scrivendo i punti principali

senza scendere nel dettaglio, per avere una prima visione d’insieme. 4 De Azevedo, P. H.

M., & Silva, S. V. (2022). Business Model Canvas and Strategic Model Canvas: contributions

to refresh the way managers strategize. GEPROS: Gestão Da Produção, Operações E

Sistemas, 17(4), 01. 7 Ulteriore vantaggio è che il BMC è più pratico del tradizionale

Business Plan, in quanto quest’ultimo include delle stime dettagliate dei costi, proiezioni dei

ricavi a 3-5 anni nel futuro. Il BMC invece è sempre in continuo aggiornamento, come la

strategia di qualsiasi business. Inoltre, il BMC è uno strumento flessibile che può essere

adattato secondo le necessità. Grazie alla sua struttura, infatti, si possono identificare

rapidamente eventuali elementi che devono essere aggiornati. Un’attenta analisi del modello

ci fa capire l’importanza del suo utilizzo all’interno delle aziende.

1. i segmenti di clientela

2. proposta di valore —) obiettivo netflix = intrattenere il mondo (contenuto catalogo,

content creator, prezzo competitivo)

3. canali di distribuzione (obiettivo, capacità di netflix, CDN, Watch Now, applicazione,

affiliazione

4. relazioni con i clienti (algoritmi, sistemi di raccomandazione - comunicazione di

contenuti attraverso differenze di proposizione di temi, caratteri, immagini,

innovazione)

5. flussi di ricavi = abbonamenti, partnership (rigidità), entrate pubblicitarie, tempo, dati

importanti da mettere

6. risorse : umane e digitali, contenuti, diritti di streaming, marchio

7. attività chiave

8. partner chiave

9. struttura dei costi!!!!

- costi variabili = licenza e produzione dei contenuti, costi delle licenze. costi

legati a vlumi effettivi

- costi fissi = operativi di marketing, sviluppo e ricerca. costi legati alla

produzione

- costi per supporto e assistenza. costi legati allo sviluppo

ha una struttura rigida fissa —)( soprattutto 2 e 3); ammortamento!!!; economia di scala; vedi

grafico a pagina 27!!!pero per questa parte vedi analisi di bilancio)

concorrenza (vedi se metterla)

digital trsformation = indici redditività , rendiconto flussi di cassa

NASCITA NETFLIX

Netflix fu fondata ufficialmente nel 1997 da Reed Hastings, Mark Randolph e Mitch Lowe.

L’idea di partenza era quella di fornire un servizio di noleggio DVD che sfruttasse i vantaggi

creati dal nuovo contesto nato con l’avvento del Web. Sostanzialmente i clienti potevano

selezionare i titoli voluti e noleggiarli attraverso la piattaforma online dell’azienda alla quale

si erano precedentemente abbonati. Questa dava la possibilità di selezionare da un ampio

catalogo di lungometraggi il film desiderato, filtrando i contenuti in base al genere, agli attori,

al regista e così via. Una volta scelto il film, il DVD veniva spedito tramite servizio postale

all’abitazione del cliente, fornito di buste rosse preaffrancate che venivano utilizzate poi per

la restituzione. Un carattere differenziante e, probabilmente una delle cause del successo

del servizio fornito da Netflix, era l’assenza di penali nel caso i DVD fossero stati

riconsegnati in ritardo. Questo poteva funzionare solo grazie a un meccanismo molto

ingegnoso che spingeva gli stessi clienti a restituire i film: ogni utente aveva a disposizione

un numero massimo di DVD noleggiabili alla volta, in base all’abbonamento sottoscritto;

quando il cliente sceglieva i diversi film questi si posizionavano ordinatamente lungo una

lista, che si poteva seguire solo restituendo man mano i film noleggiati in precedenza.1 Ad

esempio, Tizio desidera noleggiare nove film. Li seleziona e quindi li inserisce nella sua lista

di desiderata. Il suo abbonamento gli permette di avere tre DVD alla volta, quindi non può

ricevere il quarto film finché non restituisce quelli avuti precedentemente. Un problema fu

assicurare che i film arrivassero agli abbonati in buone condizioni, per questo Hastings

decise di fare delle prove pratiche e di spedirsene alcuni, che arrivarono in tempi

abbastanza celeri (2 giorni) e in ottime condizioni.2 La scelta di investire sul noleggio dei

DVD si rivelò vincente soprattutto perché in quel periodo non vi era una reale concorrenza e

l’azienda poté agire quasi indisturbata nel 1 Marcia Amidon Lusted, Netflix: The Company

and Its Founders, (Minneapolis: Essential Library, 2013), p. 8 2 Aline van Duyn, “DVD

Rentals Pass Their Screen Test”, Financial Times, (3/10/2005) 8 nuovo settore. In

particolare, nelle prime fasi di sviluppo Netflix si distingueva da aziende più grandi come

Blockbuster grazie all’ampio assortimento di titoli offerto. Scommettere su tale tecnologia

non si rivelò sbagliato, anzi, in poco tempo, si riscontrarono risultati positivi in quanto i lettori

DVD si diffusero a macchia d’olio nelle case dei consumatori statunitensi. Basti pensare che

nel 2003 per la prima volta il noleggio di DVD sorpassò quello di videocassette (28.2 milioni

contro 27.3 milioni).3 1.1.1 Concorrenza con Blockbuster Nello stesso anno Netflix figurava

in una posizione di estremo vantaggio rispetto ai competitor che più tentavano di

contrastarlo nel mercato del noleggio online, Blockbuster e Wall-Mart. Tutto grazie a mezzo

milione di abbonati, 18.000 film disponibili e diverse collaborazioni strette con società di

distribuzione e gli Studi