Economia aziendale - primo parziale

Economie di varietà e rapporti non competitivi: noi abbiamo parlato di forme di

collaborazione tra imprese, oltre a queste esistono forme meno contrattualizzate che si attivano

sopratutto in alcune zone es. possibilità di costruire dispetti dove poi aziende operanti nello

stesso segmento di mercato lavorano e collaborano nello stesso contesto di riferimento. C’è

una forma di collaborazione.

Economie di agglomerazione: sono quelle che si realizzano in zone (zone commerciali) in cui

soggetti di natura diversa utilizzano insieme quei

Qualità totale e costume satisfaction: il fatto che i clienti vadano soddisfatti totalmente.

Distribuzione dei prodotti: nodo cruciale la logistica che è diventata un’attività strategica, è

diventata essenziale per spostare prodotti da una parte all’altra, ed è diventato più efficiente da

quando si è sviluppato l’e-commerce. È vero che sono nate aziende nate nel commercio

elettronico ma comunque anche le vecchie imprese tipo “de cecco” utilizzano gli strumenti delle

nuove imprese.

Sono più difficilmente imitabili, se divento bravo nella logistica oppure nella soddisfazione dei

clienti, devo investire denaro e svolere queste attività velocemente, competenza distintiva che ti

permette di resistere un po di più alla concorrenza del mercano.

B. Nuovi modelli di business

Ricorso all’outsourcing: esternalizzare un’intera attività aziendale (sposto l’intera area

funzionale ossia insieme di attività aventi la stessa natura), un pezzo o interi processi. I motivi

sono: Riduzione dei costi, razionalizzazione e stimolo all’efficienza.

Miglioramento della flessibilità della gestione e riduzione degli investimenti.

Focalizzazione sulle funzioni core.

Outsourcing di un’attività: trasferimento di una determinata attività di un’area funzionale ad

un fornitore esterno.

Outsourcing di una funzione: portata più ampia, poiché un’intera funzione viene eliminata ed

affidata all’esterno.

Facility management: l’impresa acquista impianti e poi li fornisce al fornitore, il fornitore deve

fare il lavoro concreto e assumere il personale per far funzionare quelle macchine, in questo

modo limito il fornitore.

C. Le reti:

è l’evoluzione diretta dell’outsourcing, quando a forza di esternalizzare diventerà necessario per

operare degli elementi di collaborazione stretta tra i diversi soggetti. Ogni azienda diventa una

sorta di punto di elemento, tipo un network, che tra loro generano elementi di collaborazione

nell’ottica di ottenere un certo obiettivo. Quindi non si ha più un’impresa che produce, ma si

realizzano dei network (reti di aziende) che sono fra di loro in collaborazione nell’ottica di

ottenere un certo obiettivo. La rete, sorta di accordo operativo, lo si fa tra più aziende “intere” e

tra una funzione dell’azienda (es. la mia azienda che produce scarpe che collabora con il

reparto di ricerca e sviluppo di un’altra azienda).

Abbiamo le imprese a rete quando c’è sempre una figura dominante, quando si qualifica

almeno un’impresa dominante rispetto alle altre. L’impresa a rete a base gerarchica abbiamo

impresa fortemente dominate e tutte le altre sono fortemente dipendenti da essa. Abbiamo una

sorta di piramide. Più vicina all’outsourcing. Meno forte è il caso dell’impresa a centro di

gravità concentrato dove ce sempre una figura dominante ma ce una maggiore organizzazione

del potere tra diversi soggetti.

Abbiamo le reti di imprese quando l’impresa dominante scompare, accordi più flessibili e meno

strutturati.

Le aziende virtuali: Sono sempre dei rapporti collaborativi solo che si tratta di network che si

realizzano in forma sempre più temporanea, quando passiamo dalla rete alle aziende virtuali e

poi in parte alle aziende digitali, sono network estremamente mobili, variabili. In particolare,

nell’ambito delle aziende virtuali una particolare tipologia è l’azienda colonico virtuale. La virtual

corporation o azienda virtuale è un network temporaneo in cui soggetti diversi mettono insieme

conoscenze e capacità per poter realizzare un prodotto di qualità tenendo in alta considerazione

i costi e la possibilità di accesso di questi prodotti sul mercato. L’azienda colonico virtuale può

essere qualificata come un insieme di unita operative che si chiamano oloni (ma non aziende

perché potrebbero anche essere frammenti di aziende) e che agiscono insieme a tutte le altre

configurandosi nella catena del valore più adatta per cogliere le opportunità di business sul

mercato. Una delle prime aziende di questo tipo è stata costituita in Giappone, ed è stata riferita

alla costituzione di case. Si è composta mettendo insieme i migliori soggetti sul mercato, che

insieme hanno cooperato per realizzar delle case in un tempo brevissimo e costi ridotti.

Nozioni di virtualità: non tute queste forme di virtualità hanno avuto successo a lungo termine

1. Virtualità funzionale: sono quelle attività che sono state svolte grazie all’utilizzo

dell’informatica e delle telecomunicazioni, in questo caso la tecnologia conante di organizzare il

servizio in una maniera diversa in favore dei diversi consumatori. Quella alla quale facciamo

riferimento, per esempio, è quella che riguarda le banche online. Molte di queste banche che

sono nate unicamente online hanno poi in parte rivisto la loro operatività e hanno definito in

alcune zone di aprire sportelli fisici.

2.Virtualita organizzativa: Si realizza quando formalmente l’organizzazione sembra unitaria

ma l’attività in realtà è ripartita tra diversi soggetti (tipico caso è quello di Nike che è un’azienda

virtuale caratterizzata da virtualità organizzata, perché dispende la sua produzione in una

miriade di fornitori perché l’unico core di Nike è l’attività di ricerca e sviluppo.

3.Virtualità operativa: è la dispersione temporale e spaziale di tutte le strutture e risorse di

impresa in cui si arriva al modello di fabbrica virtuale che ha avuto la sua prima espressione con

la figura del telelavoro. (Smart working = virtualità operativa) Parliamo di una virtualità in cui tutti

gli strumenti necessari sono forniti dall’azienda.

Quali sono le condizioni di base per poter realizzare un’impresa virtuale?

1.La visione, avere un’idea precisa di cosa l’azienda mi sta chiedendo e in quale ingranaggio

quello che sto facendo si collega, visione dell’attività.

2.diffusione della conoscenza le reti intranet che ci sono nelle aziende danno il loro supporto,

perché consento di attende all’interno della rete delle informazioni, fornire dati e new che

servono a creare la condivisine della conoscenza all’interno dell’azienda virtuale.

3.comunicazione e d’istituzione dell’informazione.

4.fiducia: cioè la possibilità che ciascuno dei soggetti abbia fiducia nell’operatività e nell’attività

che Viene svolta dagli altri seppure a distanza, la fiducia è funzione della conoscenza e della

prossimità geografica.

Le peculiarità dell’azienda virtuale:

- Orientata a clienti proattive, prosumer oriented, persone che stanno avanti, perché devono

essere portate a mettersi in gioco,

- È rapida nelle risposte

- È agile, flessibile

- Guidata dal valore: guidata dall’idea di creare valore per i propri consumatori.

- Basata fortemente sulla conoscenza e sulle tecnologie.

- È eco-armonica

Azienda digitale: sono nati grazie alla rivoluzione digitale, sono sicuramente aziende

strettamente flessibili, poco attente agli aspetti di formalizzazione delle relazioni, dei rapporti e

delle attività per garantire il massimo sviluppo.

Classificazione delle aziende di digital based: è una classificazione statica

• Aziende di accesso ad Internet (ISP)

• Aziende di e-commerce (auction, aziende che fanno aste online, mall center, grandi

supermercati online dove puoi trovare tanti prodotti e fare comparate)

• Aziende offerenti “servizi" tipici" del web (motori di ricerca, portali)

• Aziende produttrici di dotazioni tecnologiche per operare nella rete (nodi, rami della rete)

• Aziende che forniscono soluzioni informatiche e gestionali al business di altre aziende

(e-selling; e-procurement; e-marketplace) Nelle aziende digital related tipicamente

l’utilizzo di dorme di e- selling, di procurement o di e-marketplace può trovare una sua

applicazione.

Digital related: sono le aziende tradizionali che si sono inseriti successivamente all’e-

commerce.

Gli strumenti digitali utilizzati sono:

1. Adozione dei prodotti delle società digital based (e-selling, e-procurement, e-

marketplace)

2. Impiego nel business “tradizionale” (e-selling, e-procurement, e-marketplace)

es. de cecco è digital related, Amazon invece è digital based.

Nel passaggio da outsourcing a reti è come se l’azienda si dematerializzasse, cioè in questi vari

passaggi dall’outsourcing dove esternalizzo la mia attività, fino ad arrivare alle aziende digitali

che non riesco più a vedere poiché operano direttamente sulla rete o comunque avrà

pochissime sedi.

Azienda-ambiente a rischio: il rischio è un elemento connaturato all’attività aziendale, quindi

non esiste azienda senza rischio. Il rischio aziendale è l’insieme dei possibili effetti negativi,

nonché di quelli potenzialmente positivi, che si verificano a causa di un evento inaspettato di

natura economica, finanziaria, patrimoniale o di immagine.

Determinanti del rischio aziendale, elementi che generano una condizione di rischio:

-Rigidità delle strutture operative e vischiosità di quelle organizzative: la rigidità delle

strutture operative, questa considerazione si collega all’aspetto delle economie di scala, nelle

aziende abbiamo diversi fattori della produzione che sostanzialmente sono investimenti che ho

effettuato, vale a dire degli impieghi di risorse che hanno portato alla materializzazione di quel

particolare investimento. Ogni investimento che si fa in azienda non può essere concepito come

un investimento a fiondo perduto, ogni investimento deve tornare in forma liquida. Alcuni

investimenti hanno dei cicli di ritorno più lunghi degli altri e questo accade in quelli che abbiamo

qualificato come fattori a fecondità ripetuta cioè quelli che partecipano a più processi produttivi,

sono destinati a rimanere più a lungo nell’impresa