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Capitolo 5: Soggetto economico e corporate governance

• A chi spetta il governo delle aziende?

• Che cosa vuol dire governare le aziende?

• Attraverso quali meccanismi e quali strutture si governano le aziende?

I L SOGGETTO ECONOMICO

Per rispondere a queste domande ci serviamo di quanto segue. L’assetto istituzionale di un’azienda è

costituito da:

• Le PREROGATIVE DI GOVERNO ECONOMICO: che consistono nel:

o Costruire, ritrutturare ed estinguere l’azienda

o Prendere le grandi decisioni di fondo

o Approvare i piani, i budget, le proposte di bilancio e destinazione degli utili dell’impresa

o Nominare i vertici aziendali (alta direzione), definire i compiti e le remunerazioni, valutarli

Le prerogative spettano solo all’azionista di maggioranza (ovvero solo a coloro che conferiscono

capitale), secondo una prima lettura, la matrice liberal.

Una seconda lettura, la matrice radical, afferma che quello che conta di più è il lavoro, non il capitale.

Quindi i soggetti di rilievo sarebbero i lavoratori.

La terza lettura, di compromesso, sostiene che le prerogative spetterebbero a tutti gli apportatori di

risorse critiche (sia gli apportatori di capitale che i lavoratori). Secondo una corrente di pensiero rilevante

negli studi di economia aziendale, tale opzione è quella più funzionale alla funzionalità duratura delle

aziende.

• I SOGGETTI nell’interesse dei quale l’azienda di svolge: secondo la scuola di pensiero che si rifà a

Masini, le prerogative di governo spetta ai soggetti portatori di interessi istituzionali di tipo economico: il

soggetto economico. Il soggetto economico è un soggetto astratto, l’insieme di tutte le persone (fisiche

e giuridiche) che possiedono almeno una delle due seguenti caratteristiche:

o fornire contributi più critici per lo sviluppo duraturo dell’impresa

o le loro economie siano strettamente dipendenti dall’impresa, con grave pregiudizio se la stessa

dovesse cessare di operare.

In altre parole, si tratta di quelle persone che hanno il potere di determinare gli obbiettivi di fondo e la

direzione di marcia delle aziende.

Bisogna prendere in considerazione due fenomeni chiame per analizzare aspetti legati alla

composizione e alla configurazione degli organi di governo di un’azienda, essi sono:

o la tutela dei soci che non governano l’azienda

o la capacità dell’azienda di individuare un soggetto economico

Tenendo presente tali premesse, si può concludere affermando che il soggetto economico è formato dai

soci, in quanto devono essere garantiti nei loro interessi dal potere decisionale, e da tutti gli altri soggetti

che apportano risorse primarie all’azienda, che ricevono un compenso fisso stabilito da accordi

contrattuali con l’azienda.

Tale approccio, in fonod molto semplice, entra in crisi nel momento in cui il numero dei soci diventa

elevato; in quanto, anche se tutti i soci dovrebbero essere tutelati dal potere decisionale, si tratta di una

tutela puramente formale perché la maggior parte dei soci non esercita di fatto nessun potere.

A questo si deve aggiungere che il potere decisionale deve essere funzionale non solo alla tutela degli

interessi legittimi dei soci ma alla crescita e allo sviluppo dell’azienda. La composizione del soggetto

economico e cioè l’allocazione del potere decisionale si determina quindi a partire dalle condizioni

specifiche dell’azienda e si deve tenere in considerazione le prospettive di crescita, la turbolenza (ovvero

la rapidità con la quale si modificano le variabili rilevanti ai fini decisionali) e la complessità (ovvero la

numerosità delle stesse) dell’ambiente nel quale opera.

Il soggetto economico è unitario in quanto unitario è il mezzo di soddisfacimento dei suoi interessi (non

del singolo), ossia lo svolgimento dell’azienda.

Si ha un soggetto economico improprio quando l’impresa è governata nell’interesse:

o di una sola parte dei membri del soggetto economico;

o di soggetti non istituzionali (esterni)

La presenza di un soggetto economico improprio può pregiudicare il buon funzionamento dell’impresa.

Il soddisfacimento degli interessi del soggetto economico rappresenta invece il fine immediato

dell’impresa.

Altri soggetti possono assurgere al rango dei soggetti istituzionali in ragione del contributo da essi offerto

e per la dipendenza dall’economia dell’istituto (es. tre grandi gruppi bancari che aiutano Fiat durante la

crisi per evitare il fallimento a catena). Vi è una specifica da fare tra il soggetto economico e il soggetto

giuridico: il primo è l’organo detentore del potere decisionale che determina di conseguenza il modo

d’essere e di operare dell’azienda stessa; il secondo è invece rappresentato dall’azienda (società, in

termini giuridici), autonomo centro di imputazione di diritti e doveri: è colui che assumi diritti e

obbligazioni. Un’azienda può assumere differenti vesti giuridiche esistendo, infatti, numerose tipologie di

società, quelle di capitali – spa, srl, saa- e quelle di persone – sas, snc, ss.

• Le RICOMPENSE che ne ottengono: nella gestione di un’azienda ci dev’essere un equilibrio tra

contributi ottenuti e ricompense ottenute. Le ricompense per il capitale sono: remunerazione monetaria

periodica/saltuaria, rivalutazione del capitale in funzione dei risultati aziendali, partecipazione diretta o

indiretta al governo economico… Le ricompense per il lavoro sono: remunerazione monetaria

periodica/saltuaria, occupazione duratura, contributi previdenziali, ambiente di lavoro stimolante e

coinvolgente, facoltà di dimissioni, condizioni certe per il licenziamento, partecipazione diretta o indiretta

al governo economico…

• I CONTRIBUTI che tali soggetti forniscono.

• I MECCANISMI e le STRUTTURE di funzionamento: la struttura tipica in un’azienda spa è la seguente:

coloro che portano capitale si riuniscono nell’assemblea degli azionisti che nomina un consiglio di

amministrazione, i quali hanno il compito di esercitare in concreto il compito di governo per conto degli

azionisti. Al suo interno vengono nominati degli amministratori delegati, che hanno il compito di agire.

Il collegio sindacale invece ha la funzione di sorveglianza.

Assemblea degli azionisti

(ordinaria o straordinaria) Collegio sindacale

Consiglio di amministrazione

Amministratori delegati

M ODELLI DI CORPORATE GOVERNANCE

Le regole ed i meccanismi che consentono nella realtà operativa di determinare una specifica configurazione

di soggetto economico sono denominate corporate governance (semplicemente governance).

Ogni paese ha sviluppato proprie peculiarità, e all’interno di ogni azienda ha elaborato proprie regole. Tre

sono i tipi principali di azienda e soggetto economico:

• Aziende a proprietà concentrata

• Aziende a proprietà diffusa (public company)

• Aziende con uno o più azionisti di riferimento (modello Renano)

La governance delle aziende con proprietà concentrata

Queste costituiscono la maggioranza delle aziende nel mondo. Le caratteristiche principali sono:

• La proprietà detenuta da un ristretto numero di soggetti (spesso familiari);

• Potere decisionale esercitato dai proprietari e spesso si occupano anche di attività operative all’interno

dell’azienda. È quindi ben identificabile un soggetto economico dal quale dipendono tutte le decisioni.

Tale situazione caratterizza molte aziende di piccole dimensioni all’interno delle quale viene individuato

l’imprenditore che è contemporaneamente fondatore, proprietario e soggetto economico. Come tale

apporterà anche capacità creative e innovative e abilità tecniche.

Dal fatto che i portatori del capitale di rischio siano anche i componenti del soggetto economico scaturiscono

sia i principali vantaggi, sia i limiti rilevanti di tale modello. I vantaggi sono i seguenti:

• Unità di intenti e dedizione: i soggetti che compongono il soggetto economico sono legati da vincoli

familiari che fanno in modo che gli obiettivi di fondo siano condivisi e tendenzialmente non si creano

conflitti.

• Agilità: la coincidenza tra proprietà e soggetto economico riduce i rischi legati alla burocratizzazione del

processo decisionale e permette un’elevata flessibilità e capacità di adattamento alle condizioni

ambientali.

Questo tipo di governance presenta però anche una serie di svantaggi:

• Debolezza finanziaria: generalmente, il patrimonio è limitato e quindi possibilità di crescita dell’azienda

è limitata;

• Debolezza manageriale: il soggetto economico è riluttante a condividere il potere decisionale;

• Accentramento del potere e delle competenze: tutte le decisioni di rilievo vengono assunte da un

numero limitato di soggetti, al limite da uno solo, generando una dipendenza dell’azienda dai soggetti

che apportano le abilità necessarie al processo decisionale.

(Es. Barned & Noble: numeri uno nella vendita di libri off line, ma molto deboli on line. Sono stati costretti a

delegare dei compiti a persone competenti in marketing on line).

Le debolezze individuate possono produrre gravi danni per le aziende in occasione di alcuni eventi

particolari, quali il passaggio generazionale; infatti, mentre la proprietà di eredita, non è detto che nell’ambito

della famiglia che detiene la proprietà, sia possibile rinvenire i soggetti capaci di apportare le risorse

imprenditoriali e manageriali necessarie all’azienda.

La governance delle aziende a proprietà diffusa: la public company

È il tipico modello di grande società per azioni americana, caratterizzata dalla presenza di una proprietà

frazionata che riduce la possibilità/convenienza per gli azionisti di una tutela diretta dei propri interessi.

Le legislazioni vigenti nei paesi più sviluppati assegnano ai soci il diritto di nominare, a maggioranza, il

consiglio di amministrazione i cui membri sono denomoinati amministratori. Gli amministratori hanno il

compito di delegare ad un soggetto (Chief Financial Officer – CEO) o ad un gruppo ristretto di soggetti

(comitato esecutivo), sempre facenti parte del consiglio di amministrazione, il potere operativo da esercitarsi

nella quotidianità delle scelte aziendali: l’amministratore delegato è quindi il vertice aziendale.

Il CEO è, invece, il nodo attorno al quale si coagula il potere aziendale: è il capo dei manager, guida il

processo di nomina e selezione degli amministratori e spesso ricopre anche il ruolo di presidente ( chairman)

del consiglio di amministrazione. In questo contesto vige la “Wall Street rule”, cioè gli azionisti “votano con i

piedi”, vendendo le azioni sul mercato e innescando un meccanismo di controllo che dipende dalla borsa.

Infatti, gli azionisti non soddisfatti possono vendere le loro azioni sul mercato dei capitali e il prezzo delle

azioni si riduce. L’acquisto dell’azienda diviene così conveniente e viene lanciata un’offerta pubblica di

acquisto ostile, cioè non concordata con il vertice aziendale. Se l’operazione d’acquisto ha successo, ovvero

si acquistano sul mercato tante azioni quante servono per avere il controllo dell’azienda, si sostituisce il

gruppo di comando.

La proprietà polverizzata non ha nessun potere di gestione, mentre i manager costituiscono il soggetto

economico, il cui potere è limitato dal mercato dei capitali. Il controllo esercitato dalla borsa non è esente da

critiche:

• Induce il soggetto economico a privilegiare investimenti che danno risultati immediati anche a scapito

dello sviluppo e della crescita di lungo periodo;

• Il mercato consente solo di sanzionare, ma non di prevenire le decisioni scorrette del soggetto

economico.

Per far fronte a questi limiti oltre il 60% delle azioni delle aziende quotate è tenuto da grandi investitori

istituzionali, che detenendo quote non piccolissime della proprietà delle aziende hanno la convenienza ad

essere azionisti attivi, mirando a rafforzare il ruolo di monitoraggio del consiglio di amministrazione.

La governance dell’azienda community: il modello Renano

Tipico dell’Europa continentale, in particolare della Germania. E’ caratterizzato dalla compresenza di uno o

più azionisti di riferimento (cosiddetto “nocciolo duro”) e da una dispersione della proprietà tra numerosi

soggetti.

La presenza della proprietà nei consigli di amministrazione determina un corretto funzionamento delle

aziende. Si tratta di azionisti stabili e attivi che garantiscono la presenza nel tempo, quindi la possibilità di

programmare le decisioni aziendali avendo come riferimento il lungo periodo. La Germania ha sviluppato un

modello del tutto particolare, le cui caratteristiche sono:

• Sistema dualistico: il consiglio di amministrazione è articolato su due livelli: all’Aufsichtsrat (consiglio di

sorveglianza) che ha compiti di controllo, e al Vorstand (consiglio di direzione) con compiti di gestione. Il

cuore del modello è il consiglio di sorveglianza, che è espressione di una pluralità di interessi e non solo

della proprietà;

• Cogestione: il consiglio di sorveglianza è caratterizzato dall’autonomia e dalla composizione pluralistica.

La cogestione si sostanzia nel diritto riconosciuto ai dipendenti di eleggere fino a metà dei membri del

consiglio di sorveglianza, che a sua volta è chiamato a nominare i membri del consiglio di direzione.

L’azienda viene concepita quindi come una community;

• Centralità delle banche: un ruolo di rilievo spetta anche alle banche che detengono quote rilevanti del

capitale di rischio e gestiscono in parte anche le quote dei privati.

Questo tipo di governance presenta anche dei limiti:

• La necessità di comporre interessi anche divergenti degli azionisti, dei dipendenti e del management

potrebbe comportare delle lentezze decisionali;

• La stabilità può portare a conseguenze negative (troppa prudenza);

• Gli azionisti di minoranza non trovano tutela e i lori interessi non coincidono sempre con quelli della

proprietà controllante.

I :

L RUOLO DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE UNO SGUARDO DI SINTESI

Il consiglio di amministrazione e, in termini più ampi, il soggetto economico, giocano un ruolo centrale negli

equilibri del potere decisionale. Opera come strumento di regolazione e gestione delle relazioni che possono

essere tra azienda e proprietà e tra azienda e particolari categorie di soggetti.

Caso 3: Costa

Inizialmente erano produttori di olio, ma in seguito iniziarono a costruire navi per trasportare merci e,

reinventandosi, passarono al trasporto dei passeggeri e di conseguenza alle crociere; inoltre aggiunsero il

business tessile e meccanico. Un'azienda che opera in diversi settori, in diversi ambiti, é un'azienda che si

dice diversificata; e dunque vanno analizzati i diversi clienti per ogni settore/mercato.

S OGGETTO ECONOMICO

Gli apportatori di capitale sono rappresentati da 26 soci, appartenenti tutti alla famiglia Costa, solo maschi e

maggiorenni. Ognuno dei quali deteneva una quota che andava dal 2% al 10%, e dunque nessuno deteneva

la maggioranza.

Per quanto riguarda, invece, gli apportatori di lavoro non ci vengono date informazioni su altre categorie di

lavoratori (ci sono sicuramente), l'unica cosa che possiamo dire é che questi 26 soci sono impiegati

nell'azienda con ruoli amministrativi. É il caso in cui i soci sono anche gli amministratori delegati della

società.

C ONTRIBUTI

Se il soggetto economico é apportatore di capitale e lavoro, i contributi saranno rappresentati da capitale e

lavoro.

Il capitale è rappresentato da quote che vanno dal 2% al 10%, ma viene apportato anche il loro capitale

personale, in quanto i soci rispondono personalmente illimitatamente con i propri beni presenti e futuri

(questo é il principio della responsabilità patrimoniale imperfetta).

Il lavoro viene apportatoin base alla competenze tecniche, delle capacità e dal ruolo che avevano all'interno

della famiglia (“senza affanno”). Viene, inoltre, apportato anche il patrimonio etico e valoriale della famiglia

Costa.

P REROGATIVE GOVERNO ECONOMICO

Le decisioni di fondo vengono prese dalla famiglia Costa, come approvazione piani e bilanci, nominare i

vertici aziendali e definirne la remunerazione, tutele, scelte costituzione, estinzione, variazione, sostituzione

della struttura aziendale.

R ICOMPENSE

Le ricompense che vengono date agli apportatori di capitali sono rappresentate da:

• Dividendi/utili dell'impresa (la seconda accezione é più giusta nel caso delle snc)

• Diritto di esercitare le prerogative di governo economico

• Senso di appartenenza sia alla famiglia che ad un'azienda di successo

Le ricompense per l'apporto di lavoro, invece, sono:

• Stipendi

• Sicurezza del posto di lavoro (é chiaro che bastava nascere con il cognome Costa per avere un

posto di lavoro)

• Lavorare senza affanno porta a meno stress

M ECCANISMI E STRUTTURE

Quando uno sceglie il tipo di società, sceglie anche il tipo di governance, e quindi il tipo di meccanismi che

vengono stabiliti dalla legge.

Costa é un caso di meccanismi di collegamento sulla base del modello di società a proprietà concentrata.

Ci sono dei meccanismi "informali", nel senso che per le società di capitali il codice civile prevede sia

convocata un'assemblea per prendere decisioni importanti, mentre nel caso Costa se la gestiscono loro;

vengono organizzate tutte le mattine incontri in Sala Posta, durante i quali veniva esaminata la

corrispondenza, e poi ogni 15 giorni con assemble plenarie.

I meccanismi e le strutture informali venivano governate dai valori e dalle logiche di famiglia.

C :

AMBIAMENTI AMBIENTALI CHE SI INNESTANO SUL TEMA DELLA DIVERSIFICAZIONE

• Si afferma il trasporto aereo per il trasporto sia di merci che di persone, sostituendo a poco a poco

quello navale.

• Nel settore del trasporto navale subentrano le compagnie pubbliche con prezzi inferiori.

• Aumento del prezzo del petrolio e dunque dei carburanti.

• La riforma fiscale impone una dichiarazione al fisco dei redditi la quale a propria volta impone una

raccolta di dati formalizzati.

• Le brigate rosse rapiscono il sig. Costa.

• Lutti in famiglia.

P :

OSSIBILI SOLUZIONI

Con l'avvento degli aspetti ambientali, l'azienda si trova in una struttura aziendale, la snc, che non riesce più

a patrimonializzare la società. Al crescere dimensionalmente del gruppo e della sua complessità, l'assetto

istituzionale che loro avevano adottato quando avevano costituito la società non é più adeguato a rispondere

alle esigenze della società. Le possibili soluzioni potrebbero essere:

• Prerogative: Introdurre dei criteri che portassero ad incrementare la capacità decisionale, le

competenze e un maggior bilancio. Il tutto ha portato a passare ad una SPA (società per azioni, di

capitale).

• Soggetti: introduzione di manager esterni scelti in base alle loro competenze, dunque, apertura a

nuove entrate.

• Contributi:

Capitale: bisognava introdurre capitale nuovo attraverso investitori esterni che portano così

o all’entrata di nuove e maggiori competenze manageriali.

Lavoro: più impegno da parte dei lavoratori

o

• Ricompense: il profitto deve essere in parte reinvestito e in parte suddiviso tra i dividendi che hanno

contribuito. Maggiore formazione. Introdurre un sistema premiante riguardo il merito (dare di più a

chi fa di più e meglio).

• Strutture e meccanismi:nintrodurre anche le donne all’interno dell’azienda e dipendenti che non

fanno parte della famiglia Costa; trasformazione in SPA, i soci sono detentori di azioni, queste ultime

vengono, dunque, date ai nuovi soci che portano capitale e ottengono azioni e partecipazioni. Sotto

il profilo della diversificazioni ci si è focalizzati sul business delle crociere. Inoltre, potrebbe essere

utile costituire un Consiglio di Amministrazione. Si è successivamente arrivati anche alla quota in

borsa, fino ad essere venduta negli anni ’90 ad un gruppo più grosso (la Carnival).

Attraverso questi cambiamenti, la società passa ad un modello di governance diverso, cioè da una “proprietà

concentrata” ad una “public company anglosassione”.

Il tema quindi é: l'assetto istituzionale non lo si decide solo una volta quando costituisco la società, ma col

crescere cambiano le necessetá e deve quindi cambiare anche il suo assetto istituzionale, e adeguarsi al

mutare delle condizioni interne.

Capitolo 6: Il settore

• Definire l'ambiente e le sue componenti (Cos'é?)

• Capire l'importanza per l'impresa di conoscere l'ambiente ed il sistema competitivo (Perché?)

• Analizzare gli strumenti elaborati dalla teoria per analizzare in particolare il sistema competitivo

(Come?)

La configurazione e la dinamica di ogni azienda sono sempre profondamente influenzate dalla

configurazione e dalla dinamica dell'ambiente, definibile come: “l'insieme di condizioni e fenomeni esterni

all’azinda che ne influenzano significamente la struttura e la dinamica.”

Generalmente si usa classificare l'ambiente secondo il grado di prossimità con l'impresa:

• Micro-ambiente : é costituito dall'insieme delle condizioni oggettive, dai soggetti e dai sistemi esterni

all'impresa che in modo diverso interagiscono con essa.

• Macro-ambiente : é definito da un insieme di condizioni sociali, tecnologiche, politiche, istituzionali,

economiche (STEP) da cui derivano un insieme di vincoli-opportunità per l'impresa.

Il macro-ambiente si compone a sua volta di quattro sub sistemi:

• Politico istituzionale : forma di governo, ordinamento legislativo (imposizione fiscale, normativa sul

lavoro, sulla sicurezza etc.)

• Culturale tecnologico : tradizioni, costumi, usi, valori e tecnologia. Essi possono impattare, a livello

macro, sulle decisioni che prenderò nella mia azienda.

• Demografico sociale : struttura e stratificazione della popolazione (età, classe sociale, distribuzione

territoriale, stili di vita etc.)

• Economico : prezzi e moneta; credito e investimenti; produzione agricola, industriale, terziaria etc.

D IFFERENZA TRA MERCATO E SETTORE

Il settore si riferisce di più ai miei concorrenti, mentre il mercato si riferisce di più al destinatario dei miei

prodotti, e quindi i clienti.

Mercato: complesso dinamico di negoziazioni che hanno per oggetto una certa classe di beni e che si

manifestano con continuità, con caratteri omogenei e con elevata interazione reciproca (focus sulla

domanda).

Settore: insieme omogeneo di aziende legate da relazioni di interdipendenza che operano su di uno stesso

mercato (focus sull'offerta).

L (P ?)

A RELAZIONE TRA AMBIENTE ED IMPRESA ERCHÉ

L'ambiente é fonte di opportunità e di minacce che influenzano i comportamenti e i risultati dell'impresa.

L'analisi e la comprensione dell'ambiente é necessaria quindi all'impresa per il raggiungimento dei propri fini.

L'impresa opera all'interno di un sistema di interrelazioni con le componenti esterne, micro e

macroambientali, non può scegliersi il macroambiente, ma può definire i confini del microambiente in cui

operare.

Quando parliamo di sistema competitivo fa riferimento proprio al concetto di settore, e indirettamente anche

ai miei clienti. Quindi, gli strumenti che l'economia aziendale ha individuato per studiare il sistema

competitivo sono:

• Modello "struttura-comportamento-risultati" detto anche modello di Bain, secondo tale teoria il

comportamento e i risultati delle imprese sarebbero determinati dalla struttura del settore. Le

dinamiche ambientali definiscono il settore, e quindi questa é una variabile indipendente. Data la

struttura del settore mi comporto di conseguenza, influenzando quindi i risultati. Queste dinamiche

ambientali possono andare a configurare 3 tipologie di settore:

Concorrenza perfetta : bassi livelli di economie di scala, di concentrazione e di

o differenziazione dei prodotti, le imprese si concentrano sull'efficienza e i prezzi sono "dati dal

mercato" (Market driven). I risultati migliori li otterrà chi impiega meno input ottenendo lo

stesso output, ovvero come abbiamo detto si concentra sull'efficienza.

Oligopolio : forti economie di scala, poche imprese. Le imprese tendono a concordare i

o prezzi (ovvero tendono a colludere) al limite di scoraggiare i potenziali entranti. É il caso

delle compagnie telefoniche, che si mettono d'accordo per fare i prezzi più o meno uguali.

Monopolio : una sola impresa, massima concentrazione. In questo caso l'impresa fa extra-

o profitti.

• Il modello della concorrenza allargata (Porter): si passa dal settore come insieme omogeneo di

aziende che servono un determinato mercato ad una concezione "allargata” della concorrenza. Un

settore non dipende solo dalle caratteristiche della concorrenza, ma anche dall'evoluzione di 5 forze

competitive:

o Intensità della concorrenza tra le imprese del settore: che se risulta molto accentuata spinge

gli attori ad adotttare politiche particolarmente aggressive, con un conseguente impatto sui

margini di ciascuno. La rivalità sarà più alta ed il settore meno attrattivo se:

 alta concentrazione del numero delle imprese

 scarsa diversità dei concorrenti per struttura dei costi, obbiettivi, interpretazione

della situazione

 bassa differenziazione del prodotto misura le offerte di imprese diverse non sono

compatibili sulla base del solo prezzo

 alta capacità di eccesso e presenza barriere all'uscita

 condizioni di costo: presenza di economie di scala (quando al crescere dei volumi di

produzioni, i costi diminuiscono) e alto rapporto costi fissi/costi variabili.

o Potere contrattuale dei fornitori: che può costringere le imprese del settore ad accettare

condizioni di pagamento particolarmente onerose in termini di costi o di condizioni di

pagamento, con un conseguente impatto sui margini.

o Potere contrattuale dei clienti: che può ridurre il potere negoziale delle imprese

costringendole a limitare i prezzi di vendita, limitando la reddittività degli scambi. Il potere

contrattuale (sia dei fornitori che dei clienti) sarà più alto ed il settore meno attrattivo se:

 Maggiore sensibilità al prezzo degli acquirenti. Esso a sua volta dipende da:

 La scarsa importanza del componente rispetto al costo totale;

 Scarsa differenziazione dei prodotti dei fornitori;

 Alta pressione competitiva tra gli acquirenti;

 Bassa importanza del prodotto per la qualità del prodotto o servizio;

 Maggiore potere contratturale, che a sua volta dipende da o dimensione (minore) e

concentrazione (minore) degli acquirenti rispetto ai fornitori; o (tante) informazione

degli acquirenti; o (alta) capacità di integrazione verticale.

o Minaccia di nuove entrate: che si concretizza quando un settore è attrattivo e non presenta

barriere all’entrata, determinando un aumento dei concorrenti e una riduzione dei risultati.

Quando un settore consente un rendimento del capitale superiore al costo attrae nuovi

investimenti dall'esterno. Queste nuove entrare causano un incremento dell'offerta e della

competizione, con una conseguente pressione sui prezzi e sulla reddittivita delle imprese

operanti del settore.

La possibilità che in settore che offra stabilmente elevati rendimenti dipende dall'esistenza di

barriere all'entrata che ostacolano questo riequilibrio ostacolando nuove entrate.

Le barriere all'entrata sono ostacoli all'ingresso di nuove imprese, fattori che rendono difficile

iniziare ad operare in un settore, possono anche essere pensate come vantaggi che le

imprese che già operano nel settore hanno rispetto alle imprese esterne.

L'efficacia delle barriere all'entrata dipende comunque dalla dotazione di risorse dei

potenziali entranti. Esempi di barriere all'entrata (maggiori sono tali barriere, minore é la

minaccia e quindi maggiore sarà l'attrattivitá del settore):

Fabbisogno di capitale

 Economie di scala

 Vantaggi assoluti di costo

 Differenziazione di prodotto

 Accesso a canali distributivi

 Barriere istituzionali e legali

 Reazioni delle imprese

o Minaccia di prodotti sostitutivi: che si verifica quando esiste la possibilità di soddisfare lo

stesso bisogno con un altro tipo di prodotto, determinando una erosione della reddittività

complessiva. La concorrenza dei prodotti sostitutivi dipende dalla propensione degli

acquirenti alla sostituzione e dal rapporto tra prezzi e prestazioni dei prodotti sostitutivi. Più è

alta quella propensione, e più simili sono i prezzi e le prestazione dei sostituti rispetto ai

prodotti del settore:

 Più le imprese del settore possono subire conseguenze negative per un ribasso di

prezzi dei sostituti

 Meno imprese sono libere di dissipare i propri prezzi

Per attrattivitá del settore si intende che un settore é attrattivo quando é più redditizio di altri. Nel modello di

Porter, l'attrattivitá del settore dipende dalla configurazione di queste cinque forze competitive: Maggiore é

l'intensità delle forze competitive e la reddittivita del settore sarà più bassa, quindi l'attrattivitá dello stesso

sarà scarsa.

Capitolo 7: Le risorse

1. Cosa serve per il funzionamento del sistema aziendale? Le risorse aziendali

2. Quali operazioni vengono poste in essere per il funzionamento del sistema aziendale? Le attività di

gestione

3. Come si articolano, in particolare, le attività di gestione?

L’ AZIENDA COME SISTEMA DI RISORSE

Sono gli input del sistema: si tratta di fattori produttivi che consentono lo svolgimento dell'attività aziendale.

Il sistema delle risorse di cui ciascuna azienda è dotata può variare per quantità e qualità in funzione di vari

fattori, tra cui: l’apporto iniziale dei soci, le attività da svolgere e gli specifici risultati che, di volta in volta, si

propone di raggiungere.

La qualità e la quantità delle risorse e del modo in cui vengono gestite definiscono l'identità dell'impresa,

determinano i suoi comportamenti e quindi i suoi risultati.

La relazione generale fra risorse e attività di gestione é articolata:

• Le risorse consento lo svolgimento dell'attività (es: ci vogliono dei soldi per fare delle cose, ci vuole il

lavoro per fare delle cose).

• Il sistema delle risorse può essere arricchito o impoverito da quello delle attività, ma certamente ne

risulta trasformato. Ogni attività aziendale nel bene o nel male ala fine va a cambiare lo stock di

risorse, o in termini quantitativi o in termini qualitativi.

Il sistema delle risorse è dato quindi non solo dalle singole risorse, ma come esse si combinano e si

relazionano tra loro e con gli altri elementi aziendali. Gli elementi originari (lavoro e capitale-risparmio), sono

gli elementi che permettono il reperimento di tutte le altre risorse necessarie allo svolgimento dell’attività.

I “ ”:

L SISTEMA DI RISORSE E LE SUE BASI UNA CLASSIFICAZIONE

Le risorse si classificano in primarie (capitale, lavoro) o derivate (patrimonio tecnico-aziendale e patrimonio

commerciale). Un altro modo per leggere le risorse è concepirle in relazione alla loro funzione e alla loro

complessità. Si dividono in:

• Risorse finanziarie : sono rappresentate dal fattore produttivo generico (il denaro) attualmente

disponibile e dai mezzi monetari che diverranno disponibili in un futuro più o meno prossimo. In

questa seconda categoria rientrano i crediti di funzionamento, che derivano dai processi di vendita, e

i crediti di finanziamento che derivano dalla cessione di finanziamenti a soggetti terzi.

Il denaro di cui un’azienda dispone, in quantità e forme variabili nell’arco della propria vita, può

derivare dall’“esterno”, e quindi avere origine esogena, oppure essere generato internamente, e

quindi avere origine endogena.

Il capitale di rischio è il denaro apportato dai soci nel sistema aziendale, e si chiama di rischio

perché i soci non ricevono una remunerazione certa, ma incerta e residuale, che varia in funzione

dell’andamento dell’attività e delle politiche aziendali.

Il capitale di debito é il capitale dato all'azienda dalle banche; in cambio di tale disponibilità, l’azienda

sosterrà dei costi, gli interessi passivi.

La differenza (positiva) tra ricavi e costi determina l’ammontare dell’utile conseguito che, a seconda

delle politiche aziendali, può essere o meno reinvestito nell’attività; in tal caso dà origine

all’autofinanziamento, il quale rappresenta a pieno titolo una fonte di finanziamento alternativa

all’indebitamento (capitale di terzi).

• Risorse materiali (o tangibili) : identificano i beni tangibili, ossia i fattori produttivi specifici,

caratteristici dell’attività che un’azienda svolge. Esse vengono classificate in base della loro utilità

(fecondità):

a fecondità semplice (es. materie prime), che una volta prese le utilizziamo una volta sola.

o a fecondità ripetuta (es. macchinari) ovvero che partecipano a più processi produttivi.

o pluriennali (es. immobili) quando tali beni sono destinati a rimanere vincolati all’attività

o aziendale per più anni.

Sostanzialmente, quindi, mentre il denaro investito per l’acquisto di fattori produttivi a fecondità

semplice è destinato a rientrare in forma liquida con la vendita del prodotto finito o del servizio,

l’investimento in fattori produttivi pluriennali, tipicamente di dimensioni più consistenti, potrà rientrare

in forma liquida solo in un arco di tempo medio-lungo.

Esistono poi casi in cui una risorsa cessa di partecipare al processo produttivo non tanto perché

abbia esaurito la propria utilità quanto per il fatto che, essendo cambiato il contesto ambientale o

aziendale di riferimento, non risulta più conveniente il suo utilizzo.

• Risorse immateriali (o intangibili) : caratterizzate dalla natura intangibile delle stesse. Le principali

componenti delle risorse immateriali sono:

capitale umano, ci riferiamo conoscenze e competenze del personale (dove le conoscenze

o consistono in una certa quantità di informazioni, mentre le competenze consistono in

un'abilità di saper fare qualcosa).

capitale organizzativo, si riferisce a conoscenze che permangono in azienda anche al di là

o del turnover del personale, e che a sua volta si articola in una serie di elementi:

cultura aziendale: l'insieme di valori condivisi da un gruppo di persone

 dataset e procedure codificate: ovvero conoscenze e competenze che non sono di

 proprietà della singola, ma che sono di proprietà dell'azienda

marchi, brevetti e licenze: che sono accumunate dal fatto che sono tutti dei diritti,

 diritto di usare una certa immagine, una certa formula, di vendere un certo prodotto

per un certo territorio. Il brevetto é un documento che spiega come funziona una

cosa, indicando chi l'ha inventato e chi può usarlo. La licenza sono documenti che

permettono di svolgere una determinata attività.

capitale relazionale (detto anche capitale sociale): intendiamo la qualità dei rapporti che

o instaura con i propri interlocutori e l’immagine di cui essa gode in questo ambiente

relazionale.

R ISORSE E FATTORI PRODUTTIVI

Una risorsa per essere riconosciuta cme fattore produttivo, deve soddisfare tre requisiti:

• essere identificabile, ovvero possedere, anche disgiuntamente, una delle seguenti caratteristiche:

o essere separabile dal resto del contesto aziendale

o derivare da contratto

o essere esprimibile in quantità monetarie

• essere utile, ovvero ne devono derivare benefici economici futuri

• essere controllabile da parte dell’azienda

mentre le risorse finanziarie e materiali possono essere considerate a tutti gli effetti fattori produttivi, non

altrettanto di può dire delle risorse immateriali.

Le competenze aziendali sono le capacità di utilizzare le risorse per lo svolgimento delle attività.

Ogni attività é quindi caratterizzata da una determinata competenza, in tal caso si parla di competenze

specifiche e sono:

• Tecnologico-produttive: fanno riferimento alla capacità dell’impresa di integrare molteplici correnti

tecnologiche al fine di ideare, progettare e realizzare prodotti innovativi in molteplici aree d’affari;

• Di funzione o di processo: fanno riferimento al sistema conoscitivo e relazionale che regola il

funzionamento di aree di attività specialistiche - ”funzioni” – o di processi aziendali inter funzionali;

Ma si può parlare anche di competenze generali, quelle riferite a più attività:

• Flessibilità: che é la capacità di sapersi adattare alle esigenze che cambiano;

• Innovazione: ovvero il sapere fare cose nuove di due tipi:

radicale: quando non é semplicemente un miglioramento, ma rappresenta un vero e proprio

o salto tecnologico

Incrementale: é quella che rappresenta un miglioramento

o

• Integrazione: consiste nella capacità di integrare, nella capacità di far lavorare insieme le risorse

(interna) o di far lavora l'azienda con altre aziende (esterna).

R ISORSE E COMPETENZE PER IL FUNZIONAMENTO DELLE AZIENDE

Il successo e la sopravvivenza di un’azienda dipendono dalle capacità dell’azienda di anticipare, influenzare

o far fronte alle dinamiche dell’ambiente circostante. Queste capacità dipendono essenzialmente dal sistema

risorse che ne determina i punti di forza e quelli di debolezza. L’appropriatezza delle risorse non è qualcosa

di facilmente determinabile; in ogni caso il valore d’uso di una risorsa dipende dalla risorsa stessa e dal

contributo che può dare all’azienda. Un sistema di risorse caratterizza un’azienda ed è di valore non tanto in

virtù delle singole risorse che lo compongono ma per le relazioni che si instaura all’interno del sistema e tra il

sistema e il contesto azienda-ambiente. Le risorse di valore possono essere di sue tipi:

• Risorse individuali: elementi che compongono le tre basi del sistema di risorse;

• Competenze: capacità di organizzare le risorse. Le competenze possono, in prima approssimazione,

essere distinte in imprenditoriali (intese come capacità di orientare il sentiero di sviluppo e di

cambiamento dell’azienda) e manageriali (intese come capacità di guidare l’azienda in modo

efficace ed efficiente. In ogni caso, svolgono una funzione critica per il funzionamento aziendale, in

particolare nel ridurre l’impatto dei quattro principali fattori che limitano i processi di accumulazione

delle risorse, cioè: le interconnessioni tra le risorse (difficoltà di accumulazione delle risorse), le

diseconomie legate al tempo di riproduzione delle risorse, la dimensione minima efficiente delle

risorse e l’ambiguità casuale (natura complessa del processo di accumulazione delle risorse).

R : ?

ISORSE E RISULTATI AZIENDALI QUALCHE RICETTA PER IL SUCCESSO

Le risorse e le competenze aziendali che più delle altre determinano il successo di una azienda sono

caratterizzate da:

• Alto valore: ovvero coerenti con i fattori critici di successo, che sono quegli elementi importanti per

vincere (es. nel settore dell'elettronica un fattore critico di successo é la capacità di innovare o la

qualità).

• Rarità (o scarsità)

• Impefetta imitabilitá (non riproducibilità)

• Imperfetta sostituibilità

• Bassa trasferibilità

• Il contesto aziendale, che deve essere in grado di utilizzare le risorse in modo tale da sfruttare i

benefici che da essere possono derivare

A queste caratteristiche deve però aggiungersi un contesto aziendale capace di valorizzare tali

caratteristiche.

Capitolo 8: Attività, processi e sistemi operativi

L ( " ")

E ATTIVITÀ AZIENDALI O COMBINAZIONI ECONOMICHE GENERALI

Le attività come particolare tipo di accadimenti: secondo tale matrice con che accade può accadere o

all'interno o all'esterno dell'azienda; e quello che accade può essere un azione o un fenomeno, la cui

differenza sta nell'intenzionalità (l'azione é qualcosa che io voglio che accada). Tutto ciò che accade

all'interno della azienda in modo intenzionale costituisce attività.

Le attività all'interno dell'azienda sono tantissime.

L'unità elementare delle attività (combinazioni economiche) si chiama operazione (es. acquisto della lana).

L'operazione aziendale risponde ad almeno uno dei seguenti requisiti:

• Produce il sorgere o il mutare di valore economico

• Produce una variazione significativa della configurazione di almeno un elemento della struttura

aziendale.

Ne esistono di due tipi:

• Operazioni interne: quelle che avvengono all'interno dell'azienda.

• Operazioni di scambio di risorse e prodotti con l'esterno (negoziazioni di beni, capitali, lavoro, rischi).

Alle operazioni seguono i processi, che sono l'insieme ordinato di operazioni della medesima specie e con il

medesimo oggetto.

Ma anche i processi si possono aggregare tra loro; l'insieme di processi vengono definiti in due modi in base

al modo in cui vengono aggregati i processi:

• Coordinazioni parziali: (es. l'acquisto in generale di qualsiasi cosa), sono caratterizzate dall'insieme

di processi della medesima specie ma differenti per oggetto.

• Combinazioni parziali: (es. acquisto lana, lavorazione lava, confeziona,ento lana) sono insieme di

processi che sono differenti per specie ma omogenei per oggetto.

Tutto l'insieme delle attività vengono definite combinazioni economiche generali.

LA GESTIONE

Le attività in azienda possono essere raggruppate in 4 classi (3+1):

• Gestione : è l’attività con cui faccio tutto il necessario per il raggiungimento delle finalità dell’azienda;

è il core dell’azienda. È il grande insieme di operazione attraverso le quali l'impresa attua

direttamente la produzione economica. Una prima classigicazione era la divisione in gestione

strategica (decidere per il lungo periodo) e gestione operativa (agire nell’immediato). Un ulteriore

classificazione, prevede la divisione in 4 tipi:

gestione caratteristica: con cui intendiamo le attività tipiche dell'impresa (quelle che

o distinguono veramente questa impresa dalle altre); essa viene classificata per coordinazioni

economica parziali in:

Ricerca e sviluppo: sono le attività svolte alla ricerca e allo sviluppo di nuovi prodotti

 e di processi, all'innovazione (sia incrementale sia radicale).

Approvvigionamenti: si occupa dell'acquisto delle condizioni di produzione, ovvero

 delle materie prime.

Fabbricazione: sono attività di trasformazione fisico-tecnica, ossia alla produzione

 dei prodotti.

Commercializzazione: ovvero le attività di vendita in senso ampio e tutte le attività di

 marketing.

Logistica: gestione della movimentazione delle merci in entrata e in uscita, nonché

 all'interno dei miei plant di produzione.

Oppure può essere classificata per processi trasversali:

Sviluppo di nuovi prodotti

 Evasione ordini dai clienti

gestione patrimoniale: che ha a che fare con l'investimento di risorse che non servono alla

o gestione caratteristica (es. immobile non utilizzato, e viene dato in affitto) e tali attività

servono a contribuire alla ricchezza

gestione finanziaria: si riferisce alla raccolta di risorse in particolare di risorse finanziarie

o gestione tributaria: che si riferisce ad un insieme di attività che hanno a che fare con

o l'accertamento e pagamento dei tributi.

• Organizzazione :

• Rilevazione

• Configurazione dell'assetto istituzionale (sessione IV)

L

E TRASFORMAZIONI ECONOMICHE

Qualsiasi impresa, nel compimento dei propri obiettivi economici, effettua una trasformazione degli input in

output. Questa trasformazione può essere di vario tipo: tecnico-fisica, spaziale, temporale, ecc.. . Esse

hanno tutte però come obiettivo la creazione di valore.

A ,

TTIVITÀ FUNZIONI E PROCESSI

Le attività sono le più piccole unità organizzative di una qualsiasi trasformazione economica di input in

output.

Al fine di gestire l’insieme dei rapporti con i soggetti che contribuiscono dall’esterno e dall’interno alla

trasformazione economica, le attività di vario genere svolte dall’impresa possono essere suddivise in gruppi

omogenei per meglio organizzare l’espletamento. Le più significative attività aziendali sono: funzioni

operative tipiche (attengono alla realizzazione delle attività produttive), funzioni operative integrative (a

supporto di quelle tipiche), funzioni di indirizzo e controllo e quelle imprenditoriali.

Caso 4: Tod’s – la costruzione e lo sviluppo di un marchio del lusso

contemporaneo

Risultati

• Economici : nel corso dei cinque anni indicati nella tabella, gli utili ante imposte crescono, ovvero il

loro tasso di crescita é positivo. Quindi si può dire che produce dei risultati economici positivi.

• Competitivi : la sua quota di mercato é dell'8% rispetto al mercato delle calzature di lusso. Il primo

player di mercato é Prada (12%), seguito da Ferragamo e Bally a parimento (10%), e al quarto posto

di colloca Tod's. Dunque i suoi risultati competitivi possono essere considerati buoni.

• Sociali : possono essere considerati buoni.

Risorse

Le risorse con cui Tod's ottiene questo tipo di risultato sono:

• Materiali :

A fecondità semplice: ovvero le materie prime di alta qualità (grande attenzione nella loro

o selezione)

A fecondità ripetuta: impianti e macchinari, ma non vengono date informazioni.

o Pluriennali: ovvero gli stabilimenti, che sono 9 + uno in costruzione. Sono localizzati

o prevalentemente nelle Marche ad eccezione di uno, che é localizzato in Ungheria. In questa

categoria rientrano anche i punti vendita che sono 21 più quelli che verranno aperti (il

progetto DEV).

• Finanziarie : ovvero il capitale che l'azienda recupera sul mercato o internamente per soddisfare il

proprio fabbisogno finanziario. Per soddisfare questo fabbisogno finanziario posso ricorrere agli

apportatori di capitale (quelle evidenziate riguardano il caso):

Borsa: che nel caso Tod's detiene il 38% delle quote.

o Soci: che é rappresentata dalla famiglia della Valle controlla direttamente o indirettamente il

o 60% delle quote, il restante 38% lo detiene la borsa (il flottante é quella parte delle quote

delle aziende che viene quotato sul mercato della borsa).

Autofinanziamento: l'azienda stessa con i suoi risultati positivi si autofinanzia

o

• Immateriali :

Capitale umano: costituito dal know-how, dalle competenze e dalle conoscenze che sono

o interne (relativamente ai dipendenti) ma anche esterne (ovvero gli artigiani esterni

all'azienda), che sono gestite tramite contratti (ad esempio vietano agli artigiani di produrre

per altre grandi aziende come Prada).

Capitale organizzativo:

o Cultura organizzativa: insieme dei valori e dei principi di fondo, che nel caso

 riguarda soprattutto la qualità, l'innovazione e lo stile.

Procedure codificate che in Tod's sono molto importante per gestire il processo.

 Marchi, brevetti e licenze: nel caso Tod's prevede i marchi Tod's, Hogan e Fay, e

 prevede 150 brevetti. Per quanto riguarda le licenze dicono che c'erano, ma ne

hanno tenuta solo una.

Capitale relazionale: ovvero il rapporto che ho con le persone sia interne che esterne alle

o aziende. Quelle esterne si reggono sulle procedure di outsearching, e nelle relazioni con il

mercato. Esse possono essere considerate molto buone.

Il successo é principalmente riconducibile alle risorse di natura immateriale e in particolar modo al capitale

organizzativo e relazionale.

Attività

Gestione caratteristica:

• Ricerca e sviluppo: investono molto nella ricerca e sviluppo di nuovi prodotti, che di conseguenza

risulta molto intensa e genera brevetti.

• Approvvigionamenti: nel caso é l'acquisto delle materie prime di alta qualità per confezionare le

scarpe. I fornitori sono rigorosamente italiani, ed una forte ossessione per il controllo e la qualità.

• Fabbricazione: le attività di trasformazione fisico-tecnica, ossia alla produzione di scarpe, che

avviene rigorosamente in Italia.

• Commercializzazione: che nel caso Tod's avvengono attraverso i negozi monomarca, alcuni outlet

ecc... L'attività di marketing che gli ha consentito di posizionarsi sul mercato é l'endorsement delle

scarpe (dare le scarpe alle star)

• Logistica: non tratta in particolare questo aspetto il caso. Probabilmente gestite efficientemente e

efficacemente.

Capitolo 9: La costruzione della mappa strategica di un’impresa

• Definire le ASA

• Capire l'importanza per l'impresa di definire le proprie ASA

• Capire come si costruisce la "mappa strategica di un'impresa"

Nelle aziende c.d. Multibusiness una delle principali attività di gestione strategica consiste nello scegliere

quante risorse destinare alle varie strategiche di affari (ASA).

Perché é importante:

• Identificare quante e quali anime convivono in un'impresa

• Capire meglio lo stato di salute di un'impresa

• Decidere dove competere (modificare il portafoglio ASA)

• Definire meglio le strategie (gli investimenti)

• Organizzare meglio l'azienda

La prima azione di gestione strategica che le aziende devono fare é la scelta di che mercato servire, ovvero

in quale area strategica di affari (ASA) andare ad operare.

Il senso di separare le ASA é che per area avrò un specifico sistema di affari.

Le ASA sono un sottoinsieme aziendale strategicamente rilevante in cui andare ad investire le risorse

primarie, che in inglese vengono definite SBU (stategic business unit). Le ASA non sono altro che

combinazione prodotto-mercato strategicamente rilevante.

L'attività di individuazione delle ASA significa sostanzialmente si costruire la mappa strategica di un'impresa.

La mappa strategica di un impresa è un processo che si articola nelle seguenti fasi:

1. Classificazione dei prodotti e dei mercati secondo vari criteri

2. Classificazione dei mercati in base a area geografica o canale usato o target.

3. Selezione dei criteri

4. Costruzione della matrice con le combinazione prodotto/mercato

5. Aggregazione delle combinazioni prodotto-mercato per poter identificare le ASA. Per fare ciò

bisogna tenere in conto tre elementi fondamentali:

Caratteristica domanda;

o Caratteristica offerta;

o FCS (Fattori Critici di Successo) tutti elementi in cui si basa la competizione di un

o determinato ambiente competitivo. Esempi possono essere la qualità, la gamma di prodotti il

prezzo. Aggregare combinazioni che siano omogenei in questi tre fattori.

L - ’

A METODOLOGIA DI INDIVIDUAZIONE DELLE AREE E SUB AREE D AFFARI NEL PROCESSO LOGICO DI

FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA D IMPRESA

Se si considera il processo di formulazione della strategia d’impresa come un processo di analisi e soluzione

razionale dei problemi si nota che è costituito dalle seguenti fasi:

1. Individuazione del problema

2. Generazione delle alternative

3. Formulazione delle alternative

4. Valutazione delle alternative

5. Scelta fra le alternative

Il risultato delle prime due fasi è la costruzione di ciò che abbiiamo chiamato “mappa strategica” di un

impresa.

Una metodologia di individuazione delle aree e sub-aree strategiche d’affari è ciò che da il via al processo

logico di formulazione della strategia d’impresa ed è valida nella misura in cui riesce a rispondere

compiutamente alle seguenti domande:

• Come concettualizzare in termini strategicamente validi la realtà di un’impresa?

• Come ragionare intorno a tipologie di prodotto e categorie di clienti?

• Quali sono le aree di attività da gestire in modo autonomo secondo un indirizzo strategico proprio?

C / ’ : ’

OMBINAZIONI PRODOTTO MERCATO E AREE D AFFARI DUE CONCETTI BASE DELL ANALISI STRATEGICA

Per rispondere a queste domande è necessario:

• Ragionare in termini di combinazioni prodotto/mercato;

• Valutare la necessità di considerare singole combinazioni prodotto/mercato o dei loro insiemi come

distinte aree d’affari.

Le combinazioni prodotto/mercato sono unità di gestione elementare in cui si realizza la sintesi tra possibilità

produttive d’impresa e necessità di mercato e da cui hanno origine i margini per coprire i costi fissi e formare

gli utili eventuali. A questo livello si elaborano o si sviluppano in dettaglio le strategie competitive.

C /

OSTRUZIONE DELLA MATRICE PRODOTTI MERCATI

Per costruire una matrice prodotto/mercato è necessario:

• Elencare tutti i possibili criteri di classificazione;

• Ordinare i seguenti criteri secondo la loro importanza esplicitandone i motivi;

• Costruire la matrice secondo i criteri più importanti;

• Fornire la distribuzione percentuale del fatturato fra le diverse combinazioni prodotto/mercato;

I ( - ) ’

NDIVIDUAZIONE DELLE AREE O SUB AREE D AFFARI

Per individuare invece le aree strategiche d’affari bisogna tenere in considerazione sei fattori:

• Struttura dell’offerta;

• Caratteristiche della domanda;

• Dinamica concorrenziale;

• Fattori critici di successo;

• Struttura dei costi;

• Composizione del flusso di cassa netto.

C ’ & S

OSA CAMBIA NEL MODO DI DIGERIRE L IMPRESA UGGERIMENTI CONCLUSIVI

L’identificazione delle aree strategiche d’affari è un processo complesso che presuppone la conoscenza di

alcuni strumenti di analisi, una certa creatività, e una conoscenza approfondita dell’impresa e dell’ambiente

in cui è immersa. Una valida mappa strategica può essere costruita solo guardando con occhi nuovi una

realtà ben conosciuta, non è altro che un risultato di un lavoro di concettualizzazione condotto sulla

complessa realtà dell’impresa. Un lavoro che richiede il concetto di combinazione prodotto/mercato e il

concetto di aree d’affari. In particolare bisogna puntare su una matrice agile e sintetica, stabilire se si tratta di

un impresa mono-business o multi-business e segmentare ciascuna area d’affari variamente aggregando o

considerando distintamente le combinazioni prodotto/mercato di cui consta. E’ necessario inoltre appurare

l’esistenza o meno di impianti e tecnologie comuni a diverse produzioni, di prodotti congiunti, di canali di

distribuzione e organizzazione di vendita comuni o specializzati ed analizzare con un certo grado di dettaglio

le diverse somiglianze/diversità proprie delle combinazioni prodotto/mercato di cui ciascuna aree d’affari si

compone.


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Corso di laurea: Corso di laurea in Relazioni pubbliche e comunicazione d'impresa
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I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher vevve-.- di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Libera Università di Lingue e Comunicazione - Iulm o del prof Sciascia Salvatore.

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