Economia Aziendale - 1° modulo

Il consiste nella

stimoli, de nito da:

- Relazioni gerarchiche e di coordinamento > per risolvere problemi e con itti.

- Istruzioni permanenti > per organizzare l’attività lavorativa ordinaria.

- Istruzioni temporanee e incentivi > per intervenire sull’attività lavorativa straordinaria.

- Relazioni di in uenza interpersonali > per orientare l’attività dell’azienda.

Alcune de nizioni di base:

- Ruolo > l’insieme di aspettative che un gruppo rivolge nei confronti di un individuo.

- Organo > sottosistema di ruoli cui è attribuito un sistema di compiti.

- Compito > insieme di attività umane elementari necessariamente collegate.

- Regole per la tutela dell’ambiente > nalizzate ad assicurare il rispetto delle norme e dei

principi naturali per la tutela dell’ambiente.

- Struttura organizzativa > insieme degli elementi di base e relativamente stabili nel sistema di

ruoli.

- Sistemi operativi > insieme degli elementi dinamici del sistema di ruoli.

struttura organizzativa

La è de nita da due elementi:

fi fi fi fi fi fl fi fi ffi ffi fi fi fi ffi fl ffi

- Organigramma > ovvero il disegno della struttura organizzativa che ne delinea le relazioni

gerarchiche e di coordinamento tra i vari organi, ognuno con un nome di erente.

- Sistema delle job description > sintesi delle istruzioni permanenti assegnate ai singoli organi,

precisando per ognuno di essi gli obiettivi, i compiti, le relazioni con gli altri e e le caratteristiche

della persona idonea a tale posizione.

organigramma relativo ad una struttura organizzativa elementare

Esempio di impiegata nelle aziende più semplici,

Solitamente poiché l’aumento della complessità e della

specializzazione porta alla creazione di capi intermedi.

organigramma relativo ad una struttura organizzativa funzionale

Esempio di impiegata nelle aziende che hanno una gamma di prodotti o servizi

Solitamente

relativamente omogenei, che quindi non richiedono logiche di gestione di erenziate.

Vantaggi:

- Evita la moltiplicazione di ruoli.

- Favorisce la divisione del lavoro in base alle capacità tecniche.

- Promuove lo sfruttamento delle risorse.

Svantaggi:

- Non crea centri di pro tto sotto la direzione generale.

fi ff ff

- Non assicura un grado di di erenziazione delle attività soddisfacente per le aziende che

producono prodotti o servizi non omogenei.

organigramma relativo ad una struttura organizzativa divisionale

Esempio di impiegata nelle aziende che hanno una gamma di prodotti o servizi eterogenei,

Solitamente

che quindi richiedono logiche di gestione di erenziate.

Vantaggi:

- Crea centri di pro tto sotto la direzione generale.

- Assicura di erenziazione per le aziende che producono prodotti o servizi non omogenei.

Svantaggi:

- Genera moltiplicazione di ruoli.

- Impedisce la divisione del lavoro in base alle capacità tecniche.

- Non permette lo sfruttamento delle risorse per esigenze di più prodotti.

strutture organizzative miste,

Spesso le sono cioè hanno caratteristiche tipiche delle di erenti

tipologie di strutture.

organigramma relativo ad una struttura organizzativa matriciale

Esempio di

ff fi ff ff ff

responsabilità della direzione per prodotto per progetto.

La si divide o Questo modello

imprese che lavorano per progetti,

organizzativo si applica molto pro cuamente alle come

impiegata nelle aziende che oltre ad avere centri di pro tto distinti,

quelle edili. Solitamente

necessitano di sfruttare i bene ci che derivano dal coordinamento funzionale.

Vantaggi:

- Permette di coordinare le persone mediante due linee di responsabilità.

- Crea centri di pro tto sotto la direzione generale.

- Assicura la possibilità di creare agevolmente nuovi centri di responsabilità.

Svantaggi:

- Sottopone i collaboratori al rischio di con itti di ruolo.

- Prevede come linea di responsabilità principale una linea che non corrisponde ad una

competenza tecnica.

- Aumenta la complessità organizzativa.

organigramma relativo ad una struttura organizzativa funzionale con indicazione

Esempio di

degli organi di sta

fi f fi fi fl fi

organi di sta essenziali per l’azienda non

Gli sono e per il suo corretto funzionamento, ma

riguardano l’attività tipica e i cosiddetti organi di linea. È come se fossero dei “consulenti

interni”.

sistemi operativi degli elementi dinamici del sistema di ruoli, attraverso i

I sono l’insieme

quali sono trasmesse le istruzioni temporanee per la distribuzione e il coordinamento del

lavoro.

istruzioni temporanee integrano le istruzioni permanenti.

Le

sistemi operativi due sottogruppi:

I si dividono in

- Sistemi nalizzati a trasmettere stimoli e incentivi, a nché il lavoro dei collaboratori sia

orientato in direzione di obiettivi speci ci (sistema di premi e punizioni):

• Responsabilizzazione delle persone sugli obiettivi periodici

• Coordinamento degli obiettivi delle singole attività

• Analisi dei risultati raggiunti e analisi degli scostamenti

• De nizione di incentivi e punizioni)

(premi

• Valutazione delle prestazioni

• Determinazione ed erogazione degli incentivi

- Sistemi nalizzati alla gestione delle caratteristiche del personale, a nché sia assicurata la

coerenza tra le esigenze aziendali e le caratteristiche delle persone:

• Ricerca e selezione

• Inserimento

• Addestramento e formazione

• Valutazione del potenziale

• Carriera

• Job rotation

• De nizione della remunerazione di base

• De nizione delle politiche di base per la de nizione degli incentivi

• Outplacement

Nelle aziende c’è una notevole di erenza tra:

- Struttura organizzativa formale

- Struttura organizzativa di fatto

stimoli essenziali per il comportamento istruzioni formali,

Talvolta gli non scaturiscono da ma

relazioni di in uenza interpersonali. carisma del leader

da Queste relazioni, basate sul o su

condizioni di clima organizzativo impatto maggiore rispetto

particolari, hanno in molti casi un

alle istruzioni formali.

ce dell’organizzazione direttore generale,

L’arte è il il quale de nisce gli obiettivi generali,

sceglie i collaboratori, assegna loro gli obiettivi individuali, ovvero distribuisce tra loro le attività da

compiere, e le coordina. Pertanto se le cose vanno male, egli è il primo a risponderne.

Il controllo.

attività di controllo tre aree principali:

Le si riconducono a

- De nizione degli obiettivi analitici

- Analisi critica dei risultati

- De nizione delle azioni correttive

fi

fi

fi

fi

fi fi fi fi f fl ff fi fi ffi fi ffi

controllo, incide sui risultati.

Il anche mediante la semplice osservazione,

controllo delle attività correnti

Il consiste in:

- De nizione analitica di obiettivi articolati per singoli centri di responsabilità, a partire da

vendite, produzione e acquisti > gli obiettivi devono essere ambiziosi, ma raggiungibili.

- Analisi dei risultati prodotti e degli scostamenti tra risultati prodotti e obiettivi assegnati >

l’analisi degli scostamenti deve accertare le cause e non le semplici variazioni numeriche.

- De nizione delle principali aree di miglioramento e degli interventi correttivi necessari >

le aree di miglioramento devono essere selezionate in base al risultato ottenibile e non in base

agli scostamenti misurati.

controllo delle attività di set up è più di cile di quello delle attività coerenti,

Il in quanto:

- È esposto a incognite molto maggiori, dal momento che riguarda attività nuove > si

concentra su risultati, per stati di avanzamento, tempi e costi.

- Ha spesso un ruolo critico sulle attività aziendali > può fare la di erenza sull’evoluzione

delle attività correnti, come ad esempio il lancio di un prodotto nuovo.

- È l’area dove è possibile fare gli errori più gravi > errori, ritardi e gravi scostamenti nei costi

non si possono sanare con il miglioramento del periodo successivo.

controllo delle attività di set up strumentazione diversa

Il avviene mediante l’utilizzo di una da

attività correnti:

quella utilizzata per le

- Diagramma di GANTT > strumento relativamente semplice, si limita ad identi care i tempi di

svolgimento delle singole attività e dei relativi responsabili.

- PERT Evaluation and Review Technique)

(Program > strumento più complesso e solitamente

impiegato per le attività meno prevedibili, punta soprattuto al controllo dei tempi, evidenziando

le interdipendenze tra le attività e i diversi tempi possibili per il completamento di ogni attività.

- CPM Path Method)

(Critical > strumento ad elevata complessità e solitamente impiegato per

le attività più prevedibili, punta specialmente al controllo dei tempi e dei costi, evidenziando le

interdipendenze tra le attività e i diversi ritardi possibili che ogni attività può accumulare senza

incidere sul tempo di completamento del progetto. Il “critical path” è il percorso costituito dalla

serie di attività sequenzialmente legate tra loro di durata maggiore per il raggiungimento di un

certo risultato. controller direzione controllo di gestione.

Spesso nelle aziende è presente il o la

ce del controllo direttore generale,

L’arte è il che si occupa di organizzare e de nire il sistema

di controllo. Chi controlla lo può assistere.

ruolo di vertice delega divisione del lavoro tra i collaboratori,

Anche se il presuppone la e la

alcune decisioni competono al direttore generale. decisioni più di cili

Le sono il “privilegio

del grado” di rischi dalla comfort zone.

e comportano spesso l’assunzione e l’uscita Diversi

soggetti a rontano in modo diverso l’esposizione al rischio, ciò dipende dalla loro natura e dalla

loro esperienza.

decisioni principali, problemi più di cili fase di

Nelle i emergono di solito durante la

realizzazione e sono principalmente tre:

- Coinvolgimento delle persone

- Costanza nel processo di esecuzione

- Capacità di intercettare e correggere gli errori

qualità necessarie per le posizioni di vertice

Le sono:

- Intelligenza

- Coraggio

fi

fi fi ff ffi ffi ff ffi fi fi

- Capacità interpersonali

doti indipendenti,

Sono cioè:

- Non sono correlate

- Il difetto di una delle tre non è compensato dall’eccesso di un’altra

Lezione 10 - Le decisioni di business.

decisioni di business grande impatto sule prospettive di