Appunti Strategia aziendale

L’ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO

Tra i modelli che si rilevano per studiare l’ambito competitivo distinguiamo l’approccio tradizionale o

oceano rosso (che caratteri ha il settore? Chi sono i concorrenti e come si comportano?) e l’approccio

innovativo o oceano blu (quali bisogni non sono adeguatamente soddisfatti o latenti? Come sono stati

soddisfatti sino ad oggi?). I modelli comuni di analisi dell’approccio oceano rosso sono l’analisi delle forze

competitive e le analisi dei concorrenti e dei gruppi strategici. Tra l’approccio oceano blu, invece, rientrano

la strategy canvas, le mappe percettive o di posizionamento e l’analisi prospettica strutturale del

macroambiente (che viene poco usata in quanto costa 30/40 mila euro). Se abbiamo un atteggiamento più

improntato alla competizione, analizziamo l’analisi statica della struttura del settore (il modello delle cinque

forze competitive), poi l’analisi dei concorrenti, e poi l’analisi dinamica (stadi vitali, grado di

concentrazione). 4

Questa

Analisi delle forze competitive analisi servirà a rispondere ad alcune domande, ovvero “Cosa

determina la redditività e la conseguente attrattività del settore? Conviene entrare/restare in quel settore?”

(intensità e capacità di creare reddito). Il modello che ci permette di fare questa analisi è il modello di Porter,

supponiamo che:

HP 1: è la struttura di un settore che ne determina la redditività e quanto più un settore crea reddito tanto più

attrae imprese.

HP 2: essere in un settore redditizio genera maggiori possibilità di crescita e di reddito per l’impresa che vi

appartiene.

La struttura del settore dipende dalla composizione di forze esercitate da alcuni stakeholders critici, che

possono minacciare tale redditività del settore. Il reddito che osservava porter era il ROI medio (reddito), che

è dato da ricavi tipici-costi tipici. Il reddito dipende da una combinazione di cinque forze. Tanto più è alta la

redditività, tanto più il settore attrae nuove imprese, quindi si affolla.

Nel modello distinguiamo forze verticali (fornitori e

clienti) e forze orizzontali (potenziali entranti e

prodotti sostitutivi), quindi le imprese che stanno in

altri settori e le imprese che vorrebbero implementare la

nostra stessa tecnologia (potenziali entranti).

L’Intensità della competizione è il livello di

concentrazione medio presente all’interno di un settore

che dipende dal numero di aziende presenti nel settore.

Se il settore è frammentato, ogni azienda ha una quota di

mercato bassa. Abbiamo due indici: il rapporto di

concentrazione (somma delle quote di

mercato delle n aziende principali,

prime tre quattro aziende del

settore), se sommando le prime 3 o 4

aziende, si arriva circa all’80 per cento,

allora il mercato è controllato da queste

prime aziende, e si dirà che è

concentrato. Se, al contrario,

sommandole il risultato è un numero

minore dell’80 %, allora diremo che il

settore è poco concentrato e molto

frammentato. Il secondo indice è

l’indice di Hirschman H che misura

l’intensità della competizione/ grado di

concorrenza e oscilla tra un minimo di zero e un massimo di uno. Esso è dato dalla sommatoria delle quote di

mercato elevate al quadrato. È un indice più puntuale e fa fare comparazioni nel tempo, se vale 1 siamo in

una situazione estrema, quella di totale monopolio, tutte le vendite sono concentrate ad una azienda, quindi

indica una maggiore concentrazione. Se va verso lo zero indica indica un settore frammentato.

Un settore molto concentrato si caratterizza per la presenza di poche imprese leader con un alto potere di

controllo (la pressione competitiva è bassa), e con una redditività stabile e medio-alta. Se devo entrare nel

settore questa caratteristica per me costituisce un ostacolo, sebbene il settore sia attrattivo. Se, invece, sono

già presente nel settore, questa caratteristica per me tutela la redditività, quindi non è una minaccia ma un

punto di forza. L’intensità della competizione dipende anche dai costi che richiede quel settore. 5

-Struttura dei costi del modello di business (CF vs CV), se un’azienda ha un’intensità dei costi fissi alta, la

redditività potrebbe diventare bassa

-Presenza di switching costs (costi di transizione): attenua la rivalità interna.

-Livello di differenziazione dell’offerta: i beni che hanno poco grado di personalizzazione sono detti

commodity, sulla commodity (es genere alimentari) esiste maggiore concorrenza fondata sul prezzo, c’è una

guerra di prezzo e la redditività è bassa.

- Stadio vitale del settore: la domanda satura accentua la competizione (Se il settore si trova in uno stato di

maturità, la domanda non cresce).

-La presenza di riserve di capacità accentua la competizione. Le riserve di capacità sono scorte di

produzione, quando nel mercato aumentano i prezzi, riesco a creare redditi e a mantenere i prezzi medio

bassi grazie alle riserve. Ovviamente, in questo modo, si accentua la competizione con quelle aziende che

vendono a prezzi costanti e si salvano il reddito.

- capacità di erigere barriere all’uscita.

Non puoi uscire facilmente dal settore se esistono le barriere all’uscita (es difficoltà di convertire e vendere

gli impianti, personale, contratti con altri stakeholders che non possono essere sciolti da un momento

all’altro, vincoli contrattuali/legali, disinvestimenti in perdita, risorse specialistiche non riconvertibili (sunk

costs), interdipendenze strategiche, ostacoli emotivi). Queste barriere mi impediscono di chiudere un’attività

perché si traducono in costi in più. Tutte queste variabili insieme all’intensità di competizione sono costi in

più che si devono pagare, se si vuole far salire il reddito.

La convenienza di un settore dipende anche dalle barriere all’entrata che ostacolano i nuovi entranti, esse

rendono costoso l’ingresso, quindi, come le barriere all’uscita, si traducono in costi. Le barriere all’entrata

sono fattori che comportano un maggior investimento (costo) a carico del nuovo entrante per scoraggiarlo

(alzo i prezzi e scoraggio l’entrata). Alcuni esempi di barriere all’entrata sono:

-Presenza di economie di scala e di vantaggi assoluti di costo -Alto grado di differenziazione del prodotto

- Presenza di un dominant design (chi tutela un brevetto e mette lo standard su un prodotto) -Difficile

accesso alla tecnologia e ai canali di distribuzione

- Presenza di barriere istituzionali e legali -Alto fabbisogno finanziario durevole - Elevati costi di

transizione (o riconversione) a carico dei clienti

I prodotti sostitutivi (quel bene o servizio che è capace di soddisfare il mio bisogno (è un bisogno semplice,

non complesso) ma è realizzato con una tecnologia diversa ed è collocato in settori diverso dal nostro es. la

bicicletta è il prodotto sostitutivo dell’auto, netflix/cinema) sono una minaccia se: -elasticità della domanda

rispetto al prezzo (i miei clienti devono essere molto sensibili al prezzo, cioè dev’esserci l’elasticità della



domanda rispetto al prezzo sostitutivo) – costi di sostituzione/riconversione/transizione(switching costs)

dipende dalla propensione del consumatore alla sostituzione del prodotto dal suo prezzo e dalla complessità

del bisogno. I Fornitori e i clienti per Porter sono una minaccia

quando sono forti. Il fornitore è forte se ce ne sono

pochi, realizzano prodotti unici, e detta le

condizioni dello scambio, alza i prezzi quando

vuole lui, e la sua forza si manifesta con un

incremento dei costi. Bisogna, quindi, abbassare il

potere contrattuale, trovando un accordo

un’alleanza con il fornitore, oppure creare

un’alleanza con altre imprese che, come la mia

6

azienda, si devono alleare con questo fornitore, creando un consorzio o un gruppo di acquisto che si

paragonerà al fornitore per poi integrare il fornitore, cioè assorbirlo e acquisirlo. Secondo Porter, anche i

clienti se sono forti possono diventare un problema di grandi dimensioni. Sostanzialmente sono loro a dettare

le regole del mercato, ed è chiaro che queste mi condizionano sui prezzi, sui tempi di fornitura ma anche

sulla qualità dei miei prodotti perché saranno i clienti a dirmi come vogliono che siano fatte determinate

cose.

DIFETTI E LIMITI DEL MODELLO DI PORTER

Sulla redditività del settore impattano molte più forze, come i prodotti complementari, attraverso i quali ho

accesso a mercati più ampi, insieme ai miei beni vendono di più e amplificano la mia redditività. Cambia la

visione di clienti e fornitori che vanno integrati in azienda e diventano partner dell’azienda, senza

minacciarla, anzi questi soggetti abbassano i costi (partner industriali e commerciali). I provvedimenti

economici (regolatori del settore) vengono trascurati nel modello di Porter e questo è un limite perché anche

questi impattano sulla redditività, quindi se ne deve tenere conto. Infine, non considera l’innovazione che ad

oggi è fondamentale. Il modello di Porter viene ancora usato perché semplifica la complessità dell’analisi.

Limiti del modello di Porter: - Offre un’analisi statica del settore … -L’ipotesi di fondo è che gli attori

mantengano le proprie posizioni….non si considerano adeguatamente le evoluzioni vitali e strutturali del

settore, né le collaborazioni esterne -Si considera un settore alla volta, non come le sinergie tra settori

convergenti possano modificare la struttura - Non considera l’effetto della stagionalità della domanda

-Trascura il fatto che l’innovazione potrebbe creare rotture nel settore destrutturando le posizioni dominant.

28.09.23

ANALISI DEI CONCORRENTI

Lo scopo di questa analisi è quello di riuscire a capire le risorse distintive, le loro vulnerabilità e i loro punti

di forza, per stimarne la capacità di reazione e le traiettorie future. Gli obiettivi di questa analisi sono:

-Stimare le future strategie ed intenzioni dei concorrenti -Definire come distinguersi da essi -Anticipare le

probabili reazioni dei concorrenti nel settore (teoria dei giochi) -Stabilire come influenzare il comportamento

dei concorrenti a vantaggio della nostra impresa. In sintesi, capirne le forze e le debolezze.

Le fonti di questa analisi sono: -Stampa specializzata e studi settoriali -Comunicazioni aziendali su siti,

social, piani industriali, bilanci (dobbiamo ricostruire il bilancio aziendale dei nostri concorrenti) ... -Partner

e clienti Ex dirigenti… -Associ