Appunti Strategia aziendale

VANTAGGIO COMPETITIVO

Le risorse e le competenze, insieme, finiscono in una strategia, la strategia punta a costruire un vantaggio competitivo.

La gestione dell'impresa, intesa come l'amministrazione dell'impresa, parte dal presupposto che quando si prendono decisioni per la propria impresa, si hanno in mente un equilibrio, cioè l'obiettivo è quello di dare un equilibrio economico, finanziario, reddituale, patrimoniale all'impresa, dondole così la possibilità di continuità.

Il termine governo deriva dal latino, governum, che è il timone della nave. È implicito nel verbo governare l'idea che la nave la si deve portare in un porto, che si deve decidere una rotta e che probabilmente il viaggio sarà tutto tranne che equilibrato, continuo e tranquillo. Governare in maniera strategica un'impresa significa non solo cercare di tenerla in equilibrio, ma significa anche spingerla alla

frontiera di nuovi oceani, di nuove acque, di nuove scoperte, avendo come paradigma che guida l'idea dell'eccellenza, di essere superiore alle altre imprese. Questo è da intendere come la capacità di dar vita d'una struttura organizzativa in cui le persone che lavorano con te sono eccellenti, sono motivate e gratificate; i propri clienti ti stimano, ti apprezzano, sono fedeli. La ricerca del vantaggio competitivo viene identificata in una performance superiore. Da cosa deriva la capacità di alcune imprese di avere una redditività strutturalmente superiore ad altre? Da un lato dalla capacità di quell'impresa di generare per il cliente maggiore valore rispetto alle altre imprese (la performance dell'impresa è determinata dalle scelte della domanda, dalle scelte del consumatore, dall'acquirente). Un'impresa ha ragione d'essere nella misura in cui genera valore per il cliente. Se si trova sul mercato ma nongeneravalore per il cliente, il cliente ad un certo punto la ignora e va da qualcunaltro. Ecco che il destino negativo di un'impresa è segnato. Cercare un vantaggio competitivo significa porsi meglio delle altre. Quando si fa strategia, ci deve essere una logica oltre che finanziaria, produttiva, organizzativa mainnanzitutto di creazione di valore per il cliente, attraverso i prodotti, i servizi e la relazione con il cliente. Ma questo non è necessario. Si deve aver anche la capacità di catturare parte di quel valore che si genera, e trasformarlo in reddito. Qui subentra la parte monetaria, reddituale, economica dell'attività d'impresa. Si deve catturare parte di quel valore che si genera e trasformarlo in reddito perché così facendo remunero tutti i miei fattori di produzione e genero anche un capitale addizionale attraverso il surplus che posso reinvestire nei processi di sviluppo e garantire così la continuità delmio vantaggio competitivo. Ci sono vari modi per definire il vantaggio competitivo. L'approccio tradizionale è quello di Michael Porter "Positioning Approach"; l'altro, che per noi è importante, "Resources & Competences Approach" ed è basato sulle risorse e competenze. - L'approccio tradizionale ha come focus il bisogno dell'impresa e si raggiunge sempre un allineamento ottimale con le condizioni del suo ambiente esterno. Si guarda all'ambiente, ne derivo le mie strategie, le quali devono essere funzionali e devo trovare una posizione migliore rispetto a quella dei concorrenti. - Resources & Competences Approach il vantaggio competitivo è frutto del set unico di risorse strategiche e competenze distintive dell'impresa. In realtà le due cose si fondono, sono due modi diversi con cui la dottrina della strategia aziendale è arrivata a dire tutto ciò che stiamo

analizzando.Vi sono però delle differenze, soprattutto in termini di stress per l'approccio Porteriano, per cui viene primal'ambiente, è l'ambiente che detta la strategia; nell'altro modello, l'ambiente non è immutabile e quindi le strategie a volte possono deliberatamente sfidare lo statu quo, introducendo un modo di stare sui mercati che è radicalmente diverso, si vanno a cambiare le regole del gioco.

Da cosa deriva la profittabilità di un'impresa?

• Da un lato è la capacità di capire meglio, prima degli altri il cambiamento, l'evoluzione dell'ambiente e quindi volgere a suo favore la capacità di lettura dell'ambiente esterno;
• Dall'altro l'impresa sa catturare più valore, dal fatto di avere una redditività superiore rispetto ai concorrenti.

Sappiamo che il reddito è funzione del fatto che rispetto agli altri si hanno o ricavi superiori o costi inferiori.

Il reddito, essendo il margine, una differenza tra costi e ricavi, si può incrementare il proprio margine rispetto agli altri o perché si eccelle nel vendere (si hanno prezzi superiori agli altri) oppure a parità di prezzo con gli altri, avere un reddito superiore avendo una struttura dei costi molto vantaggiosa. Se si vuole costruire un vantaggio competitivo basato sulla propria capacità di avere ricavi superiori rispetto agli altri, ma non per i volumi di vendita, quindi tendenzialmente presentandosi al proprio cliente, convincendolo che il proprio prodotto vale di più di quello degli altri, allora si deve cercare di dare più benefici rispetto ai concorrenti del proprio prodotto. Viceversa, se la propria capacità di catturare più valore dipende dal fatto che rispetto ai concorrenti si ha una struttura di costo più vantaggiosa, allora si deve lavorare in termini di posizionamento di costo migliore rispetto ai concorrenti.

Questo passaggio si costruisce tutta la teoria delle strategie generiche di Porter. Da qui la scelta: o un'azienda va in una direzione, o l'azienda fatta in un altro modo e va in un'altra direzione. Le due cose insieme, dice Porter, è impossibile.

Porter dice che un'impresa crea valore superiore svolgendo alcune, o tutte, le attività della sua catena del valore meglio, ad un costo più basso dei suoi concorrenti, partendo dall'idea che fare strategia è disegnare le attività della propria catena del valore. La strategia inizia con la progettazione della propria impresa, scegliendo cosa fare nell'impresa, quali attività inserire nella catena del valore => si decide già come si posizionerà sul mercato e si dovrà progettare ciascuna attività in modo che sia coerente rispetto a quello che vuole essere il posizionamento finale. Tutto questo tenendo conto delle forze che guidano la

competizione. Sostanzialmente Porter dice: "Guarda quello che fanno tutti gli altri concorrenti, cerca di capire quali sono gli spazi sul mercato in cui tu, per quello che sei, per quello che sai fare, potresti andare con maggiore successo, ridisegna la catena del valore, disegna la tua azienda, decidi quali attività svolgere per produrre un certo bene o servizio in funzione degli spazi competitivi che pensi di poter occupare." Passaggio strategico: ciascuna di queste operazioni ha uno scopo => ciascuna di queste attività contribuisce a generare valore per il cliente. Il valore per il cliente, del prodotto finito, non dipende solo da "funziona o non funziona?", ma da una serie di fattori: dal momento in cui è stato progettato, al momento in cui gli è stato dato un nome, al momento in cui hai iniziato a capire dove procurarsi i componenti, le materie prime, al momento in cui hai progettato le auto di produzione, al momento in cui hai dato vita ad un.

sistema di logistica che è capace di consegnare in 12/24/48 ore. Ogni attività, tra quelle primarie, può contribuire a generare o non generare valore per il cliente, tu devi fare in modo che ciascuna di queste attività cerchi di generare valore per il cliente. Vi sono poi le attività di supporto. Strategia è anche decidere quali attività primarie svolgere e quali no, quali attività di supporto fare e quali no. Le attività di supporto sono tutte quelle attività che ti permettono di svolgere in maniera efficace le attività primarie. L'insieme delle due slides conducono a questa: Tu stratega, usa questo strumento per migliorare la tua impresa, sapendo che la tua impresa è fatta di attività che svolgi tu, le attività preventive sono diverse da quelle che fa il concorrente. Le attività possono essere primarie o di supporto. Sono tutte volte a generare valore per il cliente. Devi anche

produrre i costi. Nel progettare le attività devi tener conto di quanto, le attività, contribuiscono a generare valore per i clienti e di quanto ci costano. Questo serve da un lato per decidere cosa esternalizzare attività che generano poco valore per il cliente.

Come faccio a sviluppare un sistema di controllo direzionale di contabilità analitica che mi permetta di tenere sotto controllo i costi delle singole attività di un'azienda? Attraverso il metodo dell'Activity Based Costing in base a questo il criterio dell'aggregazione dei costi avviene per attività, cioè quelle che portano alla catena del valore. Questo è stato progettato proprio in funzione di dare un meccanismo di controllo direzionale che permettesse a chi prende decisioni strategiche di capire come tenere sotto controllo i costi di singole attività.

Lezione 7 del 15/11 L'obiettivo finale non è semplicemente quello di

dovrà fare l'azienda). Pertanto, è fondamentale che l'impresa sia in grado di identificare le attività che generano il maggior valore per il cliente e di concentrarsi su di esse. L'approccio classico di Michael Porter, riassunto nel modello della catena del valore, ci aiuta a comprendere come l'azienda può creare valore per il cliente. La catena del valore è composta da una serie di attività, suddivise in attività primarie e attività di supporto. Le attività primarie sono quelle direttamente coinvolte nella creazione, nella produzione e nella distribuzione del prodotto o servizio offerto dall'azienda. Queste attività includono la logistica interna, la produzione, la logistica esterna, il marketing e le vendite, e il servizio post-vendita. Le attività di supporto, invece, forniscono il supporto necessario alle attività primarie. Queste attività includono l'approvvigionamento delle materie prime, lo sviluppo della tecnologia, la gestione delle risorse umane e l'amministrazione. La configurazione delle attività che l'azienda vuole svolgere dipende dal suo posizionamento cercato sul mercato. Ad esempio, se l'azienda vuole distinguersi per la qualità del prodotto, dovrà concentrarsi sullo sviluppo della tecnologia e sulla gestione delle risorse umane. Se invece l'azienda vuole competere sul prezzo, dovrà concentrarsi sull'approvvigionamento delle materie prime e sulla logistica. In conclusione, fare strategia significa non solo definire gli obiettivi di redditività dell'azienda, ma anche decidere quali attività svolgere e quali non svolgere. Ogni attività, a seconda del modo in cui viene svolta, genererà più o meno valore per il cliente, ma comporterà anche la produzione di costi. Pertanto, è fondamentale che l'azienda sia in grado di identificare le attività che generano il maggior valore per il cliente e di concentrarsi su di esse.deve fare riguarda la tipologia di costi che l'azienda vuole sostenere). Se ogni