Appunti Programmazione e controllo della produzione

CAPACITY MANAGEMENT

FASE DI PIANIFICAZIONE: prevede di costruire il piano del carico, metterlo a confronto con la disponibilità e agire per garantirla se manca e allineare il tutto, lavorando sul piano o sulla capacità.

FASE DI CONTROLLO: valuta gli scostamenti tra ciò che rileviamo e il target che ci eravamo prefissati.

RP VS RCCP

Concetti di resource planning e di rought-cut. Le grandi decisioni devo prenderle sul lungo periodo (Aggregando).

Terzo processo di planning: il CRP. Questo processo valida l'output dell'MRP. Si fa su tutte le risorse produttive.

Confronto RCCP e CRP. La sgrossatura si fa sulle risorse critiche, poi si farà un'ottimizzazione generica, dopo aver verificato le parti più critiche.

Definizione di capacità. La capacità si misura in termini di output prodotto in un determinato intervallo di tempo. L'output è difficile da quantificare in termini di una sola unità di misura, soprattutto quando.

centro di lavoro (manodopera o macchina) e poi pianificare su quella.

Utilizzo = esprime quanto mediamente si utilizzi del tempo a disposizione. Viene espresso in%. Utilizzo: viene calcolato al netto di fermi macchina, assenteismo, scioperi, ecc… Ore disponibili = tempo disponibile. Al max può valere il 100%.

Efficienza = rapporto tra risultato della produzione espresso in ore standard (quantità prodotte per il tempo ciclo, ossia quanto dura la produzione nello standard) e le ore a consuntivo (quanto ci ho impiegato).

Capacità stimata è quindi:

Secondo metodo

Si calcola come il rapporto tra la somma delle ore standard sviluppate per periodo ed il numero di periodi osservati.

Capacità dimostrata:

Differenze tra i 2 metodi

1. Il metodo della capacità stimata entra nel merito di 2 KPI molto importanti, ossia quanto utilizzo la mia capacità e quanto sono efficiente. Gestisco la capacità con il primo approccio se questi 2 KPI sono

tenuti sotto controllo.

2. Il secondo metodo è una media e se analizzo i termini di utilizzo e di efficienza della capacità stimata posso notare che le 2 formule sono esattamente le stesse.

Con il termine di tempo disponibile non guardo al passato ma guardo al futuro. In un ambiente in cui uso la capacità dimostrata per prevedere il futuro sto escludendo la possibilità di cambiare il numero di lavoratori, il numero di turni, il numero di ore per turno. Uso il primo approccio nel caso in cui ho calendari variabili, dove si può modulare la capacità, nel caso in cui devo tener di conto cambi turni.

1. Priority plan fabbisogno di capacità → Processo di quantificazione della capacità. Diverso rispetto ai 2 visti in precedenza Il carico è il risultato del setup + run per il tempo di produzione. Coda, attesa e movimentazione si occupa del posizionamento del lavoro. In contesto flessibile e non ripetitivo il setup è tempo buono,

Poiché è necessario. In contesto ripetitivo(MTS) è visto come una perditaenorme qui considererò solo Run come tempo di carico.

2. Calcolo del carico per centro di lavoro

Il CRP prevede una schedulazione simulata. Lo definiamo backward scheduling, ossia una pianificazione all'indietro a capacità infinita.

Per ogni centro di lavoro definiamo:

• Inizio e fine della lavorazione per ogni ordine di lavoro
• L'impatto dei tempi di coda attesa e movimentazione sul timing del carico del centro di lavoro (Interoperation Time)
• L'operation time richiesto da ciascun centro di lavoro

Esempio slide 28 (IMPORTANTE)

Lead profile del centro di lavoro

• Frozen zone = ordini rilasciati (32)
• Slushy zone = ordini confermati per bloccare l'acquisto di materie prime (33-34)
• Liquid = ho dei pianificati in mano all'MRP che ogni giorno vengono aggiornati. (35-36)

3. Metodi per risolvere le differenze tra capacità disponibile e quindicapacità

più efficiente

Tecniche di schedulazione

Si può schedulare in avanti o all’indietro e a capacità finita o a capacità infinita.

Lavorare a capacità infinita significa tollerare periodi di overload.

Lavorare a capacità finita significa che non ho mai situazioni di overload, ma posso avere underload.

Dove è più opportuno schedulare a capacità finita?? In ogni contesto in cui non si hanno margini per cambiare le disponibilità di capacità degli impianti. Es: se lavoro con un impianto che lavora h24 non ha senso pianificare a capacità infinita.

Potrebbe suggerire come gestire la presenza di un collo di bottiglia: ossia il centro di lavoro, la macchina, l’impianto che limita la capacità del sistema produttivo.

Come lo scheduliamo il collo di bottiglia? Con una pianificazione a capacità finita (non ho margini per cambiare la capacità disponibile) e sicuramente forward.

perché con il backward si dà priorità alla data non alla macchina. Con il forward tutti gli ordini possono partire anche subito però si dà priorità al collo di bottiglia. Come organizzo la produzione prima del collo di bottiglia? Schedula a capacità infinite e l'approccio è backward (poiché devono regolarsi sull'appuntamento che hanno con il collo di bottiglia). Come organizzo la produzione dopo il collo di bottiglia? Si schedula a capacità infinite (poiché come prima queste macchine hanno un over capacity non essendo loro il collo di bottiglia) e forward.

IMPLEMENT → fase di implementazione

• Predispone tutti i documenti necessari per la produzione
• Rilascia gli ordini di lavoro in fabbrica, secondo la sequenza e l'ordine di priorità stabilito in precedenza (dispatching)

2 metodi: cartaceo o visual (tecnologico)

Processo di rilascio dell'ordine: Questo è il passaggio dalla

parte planning alla parte produzione; ciò significa che quando la produzione viene attivata deve avere la possibilità di effettuare quanto richiesto, quindi deve avere materiale, macchine e capacità per farlo.

Il planner può influenzare fino alla slushy zone compresa, perché nella frozen, in cui l'ordine è stato rilasciato ed è andato in produzione, ormai non si può più far niente.

Quando si verificano problemi di mancanza di materiale e/o di capacità in produzione (frozen zone) la situazione è critica.

Il livello del WIP potrebbe essere un problema sia se è troppo alto sia se è troppo basso.

Il WIP è la quantità in valore di materiale (eventualmente SL) che è in produzione, ossia sono ordini di produzione aperti.

CONTROL fase di controllo di ciò che è stato implementato:

• Controlla la performance effettiva
• Aggiorna il dispatching sulla base di ciò

• Manda un feedback per determinare le nuove schedule o per modulare la capacità
• Una attività importante è che: controlla il WIP, il lead time e i tempi di coda.

Ragionamento sul WIP Legge di lidl: WIP = LT x TH (prodotto tra leadtime e thorughput, ossia l'output in unità di tempo, es. portata in un tubo). Se aumento WIP a parità di TH, allora aumento il LT e quindi vado in ritardo. WIP = coda, roba che sta aspettando. Con WIP troppo basso, riduco le code, soddisfo il finance, ma per effetto di mancanza di materiale tiro giù il TH, ossia produco meno e quindi vendo meno. Per tenere sotto controllo le operations, ci si focalizza sul controllare il WIP, poiché è la coda che stabiliamo a guidare il LT. il grafico che lega LT e WIP è una sorta di parabola con asintoto obliquo, noi dovremmo stare in una zona di mezzo gestendo il WIP (dentro intervallo più ampio) si riesce a rimanere nella

zona d'interesse. Controllare il WIP è il cuore.

Input/Output Report

Ci sono 5 periodi, sto guardando a ritroso, sto effettuando un controllo.

Actual - Planned (input) = Varianza cumulata (BIAS) lo faccio per ogni periodo.

Io dovrei una varianza cumulata che tende a zero. Planned backlog e Actual Backlog sono, rispettivamente, le differenze tra ouput e input, sommate o sottratte ai Backlog precedenti

Quando ho una varianza cumulata sull'output c'è il rischio serio che il centro di lavoro non performi, oppure sto pianificando male. Sto pianificando tenendo di conto che riesco a produrre 40 per periodo, quando in realtà il mio impianto produce 38.

Alcuni altri sistemi di controllo sono:

• La dispatch list