Appunti Programmazione e controllo della produzione

LEZIONE 1

Quale è la finalità di un business produttivo?

- Aumentare il valore per il cliente

- Aumentare il valore per l’azienda

2 aziende con gli stessi clienti e lo stesso prodotto possono comportarsi in modo completamente

differente sul mercato in base ai loro STAKEHOLDERS (portatori di interesse).

Grandezze esterne che impattano sull’azienda:

 Clienti

 Governi nazionali ed enti regolatori: norme ambientali, sindacati, sicurezza dei lavoratori,

dazi e monopoli.

Esempio: il mondo del “farm” è molto agognato da tali regole; per esempio adesso esiste il

problema del vaccino del corona-virus. Un medicinale per entrare sul mercato ci mette

circa 12/13 anni; lanciare un nuovo medicinale costa circa 1 miliardo.

 Contesto macroeconomico: curve di domanda, disponibilità di materie prime e di

manodopera e preferenze di mercato.

Esempio: ad ora per via della situazione del contesto macroeconomico il valore del petrolio

si è abbassato tantissimo e di conseguenza meno persone investono in esso.

 Globalizzazione: si va oltre i confini nazionali; si vende non più solo al mercato domestico,

ma al mercato mondiale (chi può farlo).

Modello delle 5 forze di Porter

1. Minaccia di nuove entrate: si valutano i possibili nuovi concorrenti: nuovi potenziali

entranti; si valuta la minaccia di nuovi player.

2. Potere contrattuale dei fornitori: si valuta quanto potere abbiano sul mercato i fornitori: si

valuta il potere contrattuale dei fornitori.

Esempio: nelle acciaierie i fornitori sono molto forti, hanno un grosso potere contrattuale.

3. Si valuta il poter contrattuale degli acquirenti.

4. Minaccia di sostituzione: si valutano i possibili prodotti sostitutivi.

Esempio: lenti a contatto nel mercato degli occhiali.

5. Concorrenza del settore: rivalità tra imprese del settore.

Strategie competitive

Possibili esempi

Volo Ryanair: mercato ampio (target ampio) + costo basso. (quadrante rosso).

Ferrari: mercato molto stretto (target ristretto) + costo molto alto. (quadrante azzurro).

Volvo/Audi: mercato più ampio della Ferrari + differenziazione. (quadrante verde).

Quadrante viola: faccio business con pochi clienti e con un margine di contribuzione basso.

Esempio: Mc Donald’s. Target ristretto di persone: ossia quelle che hanno bisogno di una cena

veloce.

Si potrebbe aggiungere un quinto quadrante che si chiama del “best cost”: si posiziona nel punto

centrale. Il cliente che ricerca il miglior rapporto qualità/prezzo. La giusta via di mezzo.

Bisogna sempre chiederci se ho costo basso/alto + target ristretto/ampio.

Definizione di un modello di business

1) Definizione di una mission: chiarire a sé stessa e per gli altri in che modo intende

posizionarsi e presentarsi al mercato.

2) Identificazione dei clienti

3) Definizione dei prodotti/servizi: ossia definire l’offerta

4) Gestione del flusso

5) Gestione del rapporto con i clienti

Punto 2

Tipi di clienti: aziende (BTB), consumatori finali (BTC) o governi.

Canali di vendita: come si raggiungono i clienti finali?

Punto 3

Decisioni sul singolo prodotto: posizionamento, ampiezza della gamma, prezzo, qualità, brand o

generico, packaging, design.

Manufacturing environment: ossia stabilire il punto di disaccoppiamento [ETO, MTO, ATO, MTS].

Scelta del processo produttivo

Progettazione del prodotto: ad esempio riguardo all’approvvigionamento (dove mi

approvvigiono?).

Punto 4

FLUSSO DEL MATERIALE: approvvigionamento (acquisizione materie prime) – produzione –

distribuzione.

In seguito alla distribuzione può esistere la “reverse logistic”, ossia un flusso di resi.

Punto 5

Ad oggi è importante il fatto che i prodotti durano sempre meno.

Customer lifetime value.

Importante oggi la comunicazione con tutti i possibili buyer.

Ciclo di vita di un prodotto o di un servizio

Quali sono i possibili fattori competitivi?

1. Prezzo: ci si rivolge a clienti che richiedono un prezzo basso, sono clienti “price sensitive”.

2. Qualità

3. Puntualità: affidabilità nelle date e nelle quantità richieste; esistono filiere in cui non avere

a disposizione MP nel momento giusto può portare a grosse perdite.

4. Flessibilità (prodotto e volume richiesti)

5. Velocità: si intende molto spesso velocità riguardo la consegna.

 Order qualifiers: condizioni necessarie che un prodotto deve avere per stare su un

mercato.

 Order winners: elementi che consentono di avere un vantaggio competitivo rispetto alla

concorrenza.

Fattori determinanti

 Il cliente quanto aspetta? “Delivery lead time”

1° grande decisione: dove si posiziona il magazzino del flusso che facciamo su previsione

(push) e del flusso che gestiamo in base alla richiesta. (pull). Quanto faccio su

previsione? Quanto

faccio in seguito alla

richiesta effettiva del

cliente?

Esempio: il MTS fa

quasi tutto su

previsione e aspetta

soltanto la richiesta del

cliente per effettuare

la spedizione.

Nel MTO si fa

magazzino di materie

prime.

Nell’ATO e MTS si fa magazzino sui semi-lavorati e sui prodotti finiti.

A questi si può aggiungere un quinto termine “mass customization”, in cui si assemblano

componenti molto complicati.

Esempi

ETO = yacht

MTO = abito su misura dal sarto o creazione

vele per barche

ATO = assemblaggio di una cucina

MTS = è il caso delle commodity, si effettua

solo una selezione da catalogo [pasta]

 Il cliente quanto sceglie?

 Quanti e quali prodotti venderemo?

Il prodotto è innovativo o maturo?

Esercizio: bisogna posizionare i magazzini di disaccoppiamento.

Numero in alto è quanto il cliente aspetta; es: il retailer aspetta 3 mesi che gli arrivi il prodotto dal

produttore, il fornitore di livello 1 aspetta 5 mesi il prodotto dal fornitore di livello 1.

Prod LT: tempo di realizzazione del prodotto

Assy LT: tempo per l’assemblaggio necessario in seguito alla produzione

Tran LT: tempo per il trasporto.

Quanti magazzini di disaccoppiamento ci sono e dove e di che tipo?

Dobbiamo cercare quanti magazzini di disaccoppiamento ci sono, ossia quanti magazzini sono

presenti per soddisfare le richieste del cliente successivo in termini di tempistiche.

Esistono molti magazzini.

Il cliente è apposto.

Il retailer fa magazzino di prodotti finiti e dà al produttore 3 mesi di tempo per consegnargli i

prodotti.

Il produttore impiega 5 mesi per portare in fondo il pezzo; di conseguenza per rientrare nei 3 mesi

richiesti dal retailer, il produttore comprerà in anticipo le MP provenienti dal fornitore di livello 1.

Tipologia (MTO), fa magazzino di MP.

Il fornitore di livello 1 impiega 9 mesi e però deve consegnare entro 2 mesi al produttore, di

conseguenza farà magazzino di SL (tipologia ATO).

Il fornitore di livello 2 non fa magazzino.

LEZIONE 2

Percorso logico settimana scorsa

Abbiamo cercato di capire in base a cosa un’azienda si posiziona sul mercato, come opera e che

strategia competitiva utilizza.

Scelta dei clienti e scelta della proposta da dare ai clienti.

Seguono alcune importanti decisioni: noi abbiamo lavorato sulle strategie produttiva (MTS, ATO,

MTO, ETO, mass customization).

Il processo produttivo

Job Shop: oggetti unici prodotti con un flusso estremamente frammentario.

Flusso continuo: quantità prodotta alta, flusso automatizzato, variabilità bassa.

Queste tipologie si possono confrontare con la classificazione di Wortmann fatta prima.

ETO Job Shop



MTS Flusso continuo



MTO Flusso a lotti



Tipologia di layout produttivi

Orientamento al prodotto : il flusso fisico segue il ciclo di produzione dei prodotti.

- Pochi prodotti e grandi volumi

- Cicli fissi e macchine dedicate

- Costi unitari ridotti

- LT breve (tempo di attraversamento breve)

- Flussi ripetitivi e continui

- Pochi punti di accesso

- WIP (totale dei prodotti che sono in fase di trasformazione) è

contenuto

Orientamento al processo : le macchine sono disposte in gruppi tecnologicamente omogenei.

- Flussi instabili di materiale all’interno dell’officina

- Prodotto si muove nelle diverse aree

- Le macchine utilizzate devono essere molto flessibili

- Volumi e mix di produzione cambiabili con facilità

- Pianificazione e controllo complessi e costosi

- WIP alto

- LT alto

Da ETO a MTS si passa da orientamento al processo ad orientamento al prodotto.

CASI TECNICI

Parliamo di Materiali

Flusso di materiali:

 Materiali diretti = direttamente riconducibili al singolo prodotto finito.

 Materiali indiretti = usati in fase di produzione.

I materiali diretti si possono classificare in:

- Materie prime: materiali acquistati e componenti

acquistati dall’esterno.

- Prodotti finiti: oggetti che vengono venduti al

mercato.

- Semilavorati: prodotti intermedi, concorrono al WIP;

sono in attesa della trasformazione finale o dell’ultimo

assemblaggio.

Stock Keeping Unit (SKU) è l’unità di articolo gestita a magazzino.



“WIP include tutto ciò in fase di trasformazione, quindi include semilavorati ma anche altro”

Distinta base (bill of material)

- Codice del componente

- Coefficiente di utilizzo

- Unità di misura

- Coefficiente di sfrido

- Costo unitario

- Articolo alternativo

Possono essere Monolivello (quelle più frequenti) o

plurilivello (tipo quella qui accanto)

Esercizio

Quanti G sono necessari per produrre A? Totale: 24

Ciclo di fabbricazione (routing)

Informazioni salienti per ogni attività:

 Sequenza: identificativo di ogni operazione (di solito sfalsato di 10 tra una e l’altra)

 Centro di lavoro: dove effettuo l’attività

 Tempo: durata dell’attività

Il LT è composto da:

- Coda: tempo di attesa prima dell’operazione

- Setup: tempo di preparazione dell’operazione (macchine)

- Run: tempo di esecuzione dell’operazione

- Attesa: tempo di attesa al termine dell’operazione

- Movimentazione: tempo per spostare fisicamente il materiale verso l’operazione

successiva interoperation time

Coda + Attesa + Movimentazione = (ossia non occupano gli impianti).

operation time

Setup + Run = , ossia la macchina è impegnata alla lavorazione di un lotto.

Bill of manufacturing (BOM) = bill of material + ciclo di fabbricazione

Sistema di pianificazione e controllo

Supply Chain Management gestire tutta la SC con la finalità di creare valore.



Monitoraggio analisi dell’andamento della SC



Controllo valutare i dati di monitoraggio al fine di individuare AC e AP



Obiettivi di:

 Efficacia: produrre i prodotti giusti, con la giusta qualità, nelle giuste quantità, nel giusto

tempo e renderli disponibili nel posto giusto

 Efficienza: al giusto costo

Bilanciamento tra domanda (fabbisogni) e risorse disponibili per soddisfarla

Non avere risorse adeguate comporta: peggior customer service, ritardi, sotto produzione,

 aumento del WIP

Avere risorse eccedenti: si fanno promozioni per ruotare il magazzino, si riducono i margini,

 si riduce utilizzo di risorse produttive, spesso si ricorre a sconti.

I 3 reparti principali in azienda sono vendite, produzione e finance e tutte e 3 hanno obiettivi

contrastanti.

 Vendite = mirano alla soddisfazione del cliente (qualità che il cliente è disposto a pagare);

 Produzione = vuole minimizzare il costo unitario di produzione; si mira alla produzione di

grandi lotti e di conseguenza si penalizza il “customer service”;

 Finance = anima trasversale alle altre 2 ed è molto importante in azienda; i loro KPI sono i

guadagni/utile netto; cercano di minimizzare gli investimenti in stock;

Riduzione dei tempi di setup sono importantissimi: nel contest ripetitivo è

estremamente importante ridurre i setup paghi meno operai che fanno setup, oppure puoi



produrre più volume (lotti doppi se setup dimezza) nello stesso tempo, che porta a un incremento

dei magazzini rischiano di peggiorare i service level.



Value chain

Ogni processo aggiunge valore al prodotto da progettazione al mercato. I processi di support



sono importanti ma non fanno parte di questa.

La SC è un sottoinsieme della catena del valore.

Questa catena spiega, in base a quale punto dei 5 sia più costoso, dov’è che si focalizzano gli

investimenti della società (es. Borsa Gucci - Marketing, Vaccino – Sviluppo Prodotti, Acqua –

Distribuzione, Turbina – Produzione ecc.)

Pianificazione e controllo della produzione Orizzonti temporali:

S&OP almeno 15 mesi

Mondo del planning: “DEMAND PLANNING” (previsione domanda) + “PRIORITY PLANNING” (delle

scadenze) + “CAPACITY PLANNING” (della capacità produttiva)

Mondo dell’execution (Acquisti + Produzione)

Un altro elemento fondamentale per il

bilanciamento è l’utilizzo delle metriche.

La metrica è uno strumento critico per cercare di

collegare l’obiettivo strategico con le azioni

operative.

Con la metrica si cerca di capire se con le mie

azioni riesco a rispettare i miei obiettivi prefissati

o no.

(es. Market share è metrica per capire se il mio

prodotto si colloca bene nel mercato: MS è la %

di vendite che faccio sul totale dei prodotti dello

stesso tipo)

A seconda degli obiettivi che mi pongo, uno stesso prodotto potrà avere delle metriche diverse

(obiettivo dei costi metrica Profit ; obiettivo di mercato Market Share). Da questi otterrò KPI

 

che mi permetteranno di realizzare degli obiettivi operativi.

Balanced Scorecard: 4 tipologie di approccio, 4 tipologie di

visione della mia SC.

Permette di tradurre la missione e la strategia d’impresa

secondo vari indicatori di performance.

- Financial ci si focalizza sul Guadagno a corto termine



- Customer Satisfaction Quanto investo su



soddisfazione del cliente?

- Business Processes quanto investo sul lungo termine?



Quanto investo in revisione processi? Quanto in aumento flessibilità?

- Crescita del team sviluppo del personale



BUDGETING

Dobbiamo capire quale sia l’impatto del magazzino sull’azienda.

3 tipologie di contabilità:

 Contabilità generale = contabilità che è

obbligatorio tenere (sennò galera); non

è di gran supporto per i manager;

 Contabilità analitica = serve per indicare

ai manager delle direzioni di intervento;

 Contabilità industriale = si articola su

centri di costo e i centri di profitto;

Sistemi di contabilità di diverso tipo: sistema

unico, sistema duplice contabile e sistema

duplice misto.

L’analitica e l’industriale devono essere tempestive poichè devono arrivare prima che il manager

prenda la decisione, proprio per guidare il manager nella scelta.

Documenti contabili principali Stato Patrimoniale = è una fotografia che

in un istante e ci dice le risorse su cui

un’azienda ha investito per portare avanti il

business e quali sono le fonti di investimento

(interne: mie, esterne: preso soldi da terzi).

Attività = passività + capitale netto

Conto Economico = non è una fotografia di un

momento, ma è il rendiconto di un periodo.

Ricavi – Utili = Utile di esercizio

L’utile netto di esercizio è il collante tra SP e CE. Io

posso calcolare l’utile netto dal CE per poi spostarlo sullo SP in modo da bilanciare le alter voci.

Esercizio

Se ricevo a magazzino 100.000€ come lavoro sui documenti?

Nello SP Pongo 100.000€ nei debiti verso i fornitori e metto 100.000€ nel magazzino.



Nel CE Non ha un impatto



Se rivendo quel materiale per 150.000€?

Nello SP 150.000€ nei crediti verso i clienti e -100.000€ di magazzino e +50.000€ di utile di



esercizio.

Nel CE Avrò 150.000€ di ricavi e 100.000€ del costo del venuto e 50.000€ di utile netto di



esercizio.

Principio di competenza: io quando registro i ricavi di un prodotto registro anche il costo del

venduto. Prima che io venda, I soldi spesi sono considerati investimento, poichè mi faranno fare

guadagno nel momento della vendita.

La nostra bravura è data dal rapporto fra quanto io vendo il magazzino in un anno sulle dimensioni

che ho in magazzino

Indice di rotazione rapporto fra costo del venduto e giacenza media a magazzino



PROCESSO DI BUDGETING

1. Piano vendite: dice quanto venderò

deciderò quanto produrrò

 conterò il budget che mi serve



2. Quanto produco: materiali da

comprare, costo lavoro ecc.

3. Investimenti da ammortare

“Trasformando vendite e costi in flussi di

cassa, posso fare previsione dei flussi di

denaro, per capire quando avrò bisogno

di liquidità e quando non ne avrò

bisogno.”

LEZIONE 3

Demand Management

Obiettivi e ruoli che ci stanno dietro.

La gestione della domanda si compone di diversi discipline:

 Area marketing = analizza order qualifier e order winner; aggiorna le decisioni di marketing

mix (prodotto, prezzo, canale e comunicazione).

 Area dell’analisi dei bisogni del cliente = la sua finalità è quella di individuare bene le

caratteristiche del cliente con cui segmentare clienti e individuare i canali; “profiling” dei

clienti.

 Area di gestione degli ordini = acquisizione dell’ordine, manipolazione dell’ordine ed

emissione dell’ordine. Impatto diretto sul mondo del planning perchè recupera la domanda

deterministica e perchè gestisce “l’order promising”.

 Area del “demand planning