Appunti Programmazione e controllo

IL CONTESTO DEL CONTROLLO: I CENTRI DI RESPONSABILITÀ ECONOMICA

Andiamo ora a comprendere in che modo le aziende possono “mappare” le responsabilità a ribuite

all’interno della propria organizzazione, e quali misure di performance, quali obie vi, sono più adegua da

a ribuire ai singoli dirigen al fin di perseguire la strategia aziendale. Parliamo quindi di centri di responsabilità,

ovvero di unità organizza ve alle quali è assegnata la responsabilità di conseguire un risultato. 38

La gerarchia organizzativa:

Un’organizzazione di grandi dimensioni è stru urata in una ci sono quindi

molteplicità di livelli manageriali:

dei processi di delega, in quanto a ogni dirigente viene delegata una qualche responsabilità. Tale responsabilità

deve essere associata a degli obie vi di natura economica, i quali indirizzano e influenzano i comportamen

e le decisioni del management per il conseguimento delle strategie aziendali.

Possiamo rappresentare i rappor gerarchici tra i diversi manager in questo modo:

Abbiamo al ver ce il CdA, e il CEO

(amministratore delegato). Abbiamo poi una

funzioni

serie di (unità di line), che si

occupano di raggiungere determina obie vi

e ai quali è a ribuita una certa responsabilità.

Abbiamo poi anche delle che

funzioni di staff,

si occupano di fornire servizi di varia natura

alle unità di line e alla direzione. Possiamo poi

avere anche ulteriori livelli di scomposizione a

seconda del livello di complessità. Quando le

aziende ado ano una struttura di tipo funzionale

(come quella rappresentata in figura), emerge

una certa complessità.

Al crescere della complessità organizza va, quindi quando si avviando numerosi processi di delega, sorge

per l’azienda un duplice problema:

occorre controllare e valutare le performance dei dirigen , verificando se gli

- Problema di controllo:

obie vi assegna sono sta raggiun

gli obie vi che si a ribuiscono ai diversi manager devono essere

- Problema di coordinamento:

coordina tra loro (tra funzioni), e devono essere coordina anche rispe o alle strategie aziendali.

All’aumentare della complessità la stru ura organizza va potrebbe evolversi in strutture divisionali: è una

stru ura pica dalle aziende di grandi dimensioni, che realizzano più prodo diversi (es. mul nazionali). In

divisioni

queste aziende abbiamo quindi abbiamo le , ovvero unità organizza ve che si occupano di un

determinato prodo o. Per ciascuna divisioni vi è un responsabile di produzione, uno per la

commercializzazione, ecc…. Ogni divisione ha quindi le sue funzioni. Le deleghe quindi aumentano, perché

aumenta la complessità. In queste stru ure il coordinamento e il controllo diventano ancora più importan .

I costi controllabili:

Ci poniamo ora il problema del controllo manageriale. Quando dobbiamo a ribuire degli obie vi e valutare le

performance delle diverse funzioni aziendali, dobbiamo tenere conto dei cos controllabili. Un costo è

controllabile se il suo ammontare è dal manager del CdR che sos ene

influenzato in misura significativa

il costo. In caso contrario, esso è non controllabile. Dobbiamo specificare che la controllabilità non è una

cara eris ca del costo in sé, ma si riferisce alla relazione fra il manager di un CdR e il costo.

Al fine di valutare le performance di una unità organizza va è quindi essenziale che nei report i cos

controllabili siano chiaramente dis n da quelli non controllabili.

Costi parametrici , costi discrezionali e costi sommersi:

Un’altra classificazione dei cos , u le nel controllo direzionale, è quella tra:

1. un costo è parametrico se si può stabilire a priori l’ammontare giusto, come il costo

Costi parametrici:

dei materiali dire . I cos parametrici sono dunque cos standard: cos ipote ci dall’ammontare

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determinabile ex-ante con precisione. Le unità organizza ve che sostengono prevalentemente cos

standard sono denominate centri di costo parametrici.

2. un costo è discrezionale quando non dipende dal volume di output ma è stabilito

Costi discrezionali:

dal management. Diversamente dai cos parametrici, non esiste in questo caso un modo per stabilire

a priori quale debba essere l’importo “giusto”. Ques cos fissi sono aggiorna dal management il

più delle volte con frequenza annuale, in occasione del budget. Si tra a poi, come dice il nome, dei

pici cos dei centri costo discrezionali.

3. un costo sommerso è l’inevitabile conseguenza di impegni già presi o

Costi sommersi (o impegnati):

a vità già svolte (es. quando l’azienda acquista un fabbricato o un impianto, nasce un costo

inevitabile di ammortamento). A breve termine, i cos sommersi sono cos non controllabili e quindi

non possono essere modifica .

Il controllo economico e i centri di responsabilità:

La maggior parte delle imprese influenza i comportamen di mol dei dipenden , in par colare dei

responsabili organizza vi, a raverso il I da economici sono infa i più

controllo dei risultati economici.

affidabili e precisi perché derivano dalla contabilità e dal bilancio, e quindi sono anche rela vamente semplici

da ottenere.

Il controllo economico si basa su 3 elemen : definiscono come la responsabilità economica complessiva si

- centri di responsabilità economica:

distribuisce all’interno dell’organizzazione u lizza per una serie di scopi, compresa la definizione degli

- sistema di pianificazione e budgeting:

obiettivi da conseguire (come si a ribuiscono all’interno dell’organizzazione)

definiscono i collegamen tra i risulta e le varie forme di ricompensa (si

- sistema di incentivazione:

u lizzano quindi per mo vare i dirigen affinché raggiungano gli obie vi che gli vengono a ribui ).

I centri di responsabilità economica:

La ragion d’essere di un centro di responsabilità è raggiungere gli obiettivi che gli sono stati assegnati. Ogni centro

di responsabilità u lizza degli input:

riceve risorse dall’esterno o da altri CdR so o forma di materiali, informazioni, servizi di supporto

 u lizza risorse interne come manodopera, tecnologia, e capitale circolante



Ques input vengono trasforma in (beni, servizi, informazioni ecc.), i quali possono essere des na

output

ad altri CdR oppure all’esterno.

I manager dei CdR hanno la responsabilità di assicurare una soddisfacente relazione fra le risorse consumate

(input) e i risulta o enu (output). Dobbiamo quindi andare ad iden ficare le:

misure di input rilevanti: monetarie (cos ), non monetarie, giudizi dei fornitori

- misure di output rilevanti: monetarie (cos ), non monetarie, giudizi dei clien

-

Ogni CdR richiede questo po di valutazione.

In base alla natura di input e output e ai criteri di misurazione della performance u lizza possiamo

iden ficare 4 centri di responsabilità:

1. centri di ricavo: sono gli output a essere misura in termini monetari

2. centri di costo: sono gli input a essere misura in termini monetari

3. centri di profitto: sono misura sia i ricavi (output) sia i cos (input), perché la responsabilità è il

reddito, cioè la differenza fra i due.

4. centri d’investimento: il reddito è rapportato all’inves mento sostenuto per realizzarlo, rilevando così

la reddi vità

Ogni centro ha le proprie responsabilità, per cui richiedono sistemi di controllo differen . 40

I centri di ricavo:

Un centro di ricavo è un'unità organizza va che ha come principale obie vo la generazione di ricavi, ma non

ha la responsabilità dire a dei cos che determinano il risultato economico complessivo. In altre parole, il

principale ogge o di misurazione della prestazione è il ricavo, mentre la voce di costo più importante, il costo

del venduto, è esclusa dalla valutazione di un centro di ricavo. Questo è un aspe o fondamentale che lo

dis ngue da un centro di profi o.

In un centro di ricavo quindi (il ricavo) è misurato in termini monetari, ma non si compie alcun

l’output

tenta vo formale per me ere in relazione gli input (i cos ) con l’output.

Normalmente, i centri di ricavo sono unità preposte alla vendita (es. filiali di vendita), i cui manager:

1. non hanno il potere di fissare i prezzi di vendita e i cos di periodo

2. non sono responsabili del costo dei beni che commercializzano (costo del venduto)

Il responsabile di un centro di ricavo:

1. tende a vendere i prodo che richiedono il più basso rapporto fra richiesto

impegno e ricavo

realizzato

2. sollecita da parte del ver ce (fiere, promozioni, espositori, campagne

azioni per incrementare i ricavi

di web marke ng, miglioramen del prodo o, inves men nella rete di vendita, di comunicazione…)

non essendo preoccupato di cos dei quali non è responsabile.

I centri di costo:

I centri di costo sono CdR i cui input sono misura in termini monetari ma non così gli output. Si tra a dunque

di CdR i cui manager sono responsabili dei soli elemen di costo. Esistono 2 pi di centri di costo:

1. cos per i quali è possibile s mare l’ammontare “giusto” di risorse

centri di costo parametrici:

necessarie a realizzare un’unità di output (es. costo della mod o dei materiali dire ). In ques centri

è possibile misurare la quan tà di output realizzata.

2. non è possibile calcolare l’ammontare “giusto”. Ques cos dipendono

centri di costo discrezionali:

da quello che il management ri ene sia il livello di costo più adeguato. In ques centri è impossibile

misurare ogge vamente l’output.

Centri di costo parametrici :

Hanno 3 cara eris che:

1. i loro input possono essere misura in termini monetari;

2. i loro output possono essere misura in termini fisici, cioè di quantità realizzate

3. è possibile determinare la quantità “ottima” di input per produrre un’unità di output

I centri di costo parametrici sono normalmente i Altri esempi sono i magazzini di

reparti di produzione.

prodo fini , centri di logis ca, unità di trasporto e consegna dei prodo . In tu ques casi si tra a di uffici

che svolgono compi ripe vi e per i quali può essere stabilito uno standard di costo.

In un centro di costo parametrico, il volume di output effe vo mol plicato per il costo standard unitario

misura quello che avrebbe dovuto essere il costo. La differenza fra questo costo (teorico) e quello effe vo

esprime il del centro di costo. È bene comunque so olineare che i centri di costo

livello di efficienza

parametrici devono conseguire anche altri importan risulta c