Appunti lezioni Programmazione e controllo

Gestionale, coerenti con gli obiettivi strategici, stabiliti in sede di pianificazione strategica

Orientare le scelte non in maniera casuale, ma in maniera causale.

Un sistema organizzativo ha tre grandi aspetti:

• La struttura: Parte statica dell'organizzazione (rappresentazione), che separa gli organi di linea (responsabilità decisoria diretta sulle attività caratteristiche) e gli organi di staff (organi di supporto: finanza, marketing, bilancio). La struttura può essere descritta anche dal funzionigramma, che esplicita la responsabilità e delle funzioni di ogni singolo organo (una volta si chiamato mansionario: descrizione analitica dei compiti assegnati). Riassumendo, la struttura indica chi fa che cosa, la divisione del lavoro, i ruoli/la gerarchia e le funzioni/integrazioni.
• I meccanismi operativi: è un insieme di principi, di regole e di strumenti organizzativi in un'ottica sistemica verso il raggiungimento di determinati fini (influenzano i

comportamentidelle persone). Alcuni esempi sono: il sistema informativo, lagestione del personale, la comunicazione aziendale, il controlloqualità e il controllo di gestione (tutti questi elementi devono esseretra loro coordinati);

- stili di direzione: determinano l’approccio al controllo che puòessere bottom up o top down.

Efficienza: L’efficienza è un rapporto fra input ed output e puòessere definita fondamentalmente in due modi: minimizzarel’impiego di risorse necessarie (dato un certo output) oppuremassimizzare l’output (data una certa quantità). In altri termini è ilrapporto risorse/risultati.

Efficacia: L’efficacia è definita come rapporto fra gli output ottenutie obbiettivi programmati (misura il grado di raggiungimento di undeterminato obbiettivo). In altri termini è il rapporto tra risultati eobbiettivi.

Imprese diverse, hanno obbiettivi diversi. Le aziende profit hannocome obbiettivo

Principale il profitto, le aziende pubbliche sanitarie hanno obbiettivi di prevenzione, diagnosi, cura e tutela, mentre le aziende no profit hanno obbiettivi legati alla Mission, esempi possono essere ricerca, ambiente eccetera.

La somma tra l'efficienza e l'efficacia da vita all'economicità. Il concetto di economicità si unisce ad alcuni altri aspetti; per essere una buona azienda, quest'ultima deve avere varie caratteristiche:

• Durabilità: combinare efficienza ed efficacia nel lungo periodo per essere sostenibili (ad oggi importante è il concetto dell'intergenerazione);
• Autonomia: l'azienda non deve continuamente ricorrere al debito;
• Unitarietà: l'approccio dell'azienda deve essere sistemico, ossia integrato tra le varie parti della stessa.

L'attività di controllo nasce come informale per poi divenire formale. Tra le tipologie di controllo informale importanti sono l'autocontrollo o controllo

Il controllo individuale si riferisce a un complesso di meccanismi informali che influenzano o condizionano il comportamento individuale in base all'educazione, al senso del dovere e/o alle motivazioni personali. Questo tipo di controllo riguarda gli obiettivi e le aspirazioni del singolo individuo. L'autocontrollo si manifesta anche quando si percepisce il pericolo di fallimento e la ricompensa si traduce nella sensazione di soddisfazione e orgoglio personale, mentre la sanzione è rappresentata dalla paura di perdere fiducia e di fallire.

Il controllo di gruppo, invece, deriva dall'appartenenza a determinati gruppi come risultato delle proprie esigenze affettive e delle attività pratiche (senso di appartenenza). Nelle aziende, ad esempio, spesso si formano diversi gruppi con culture diverse. Il controllo di gruppo si basa sul rispetto delle norme che derivano dai valori riconosciuti e che coinvolgono i membri del gruppo.

Fonte primaria del controllo sociale il sistema dei valori condivisi (etica) da una comunità omogenea appartenente ad un'azienda. Il concetto di controllo nel tempo si è evoluto, negli anni 30 le informazioni per le decisioni derivavamo principalmente dalla ragioneria (valori a consuntivo). Negli anni 50 la variabile dell'efficienza entra in gioco, ricercare come il rapporto risorse/risultati cambiasse al variare di determinate variabili, in ottica però di breve periodo (Es. Analisi degli scostamenti). Negli anni 60 anche l'efficacia prende piede e soprattutto per le profit l'attenzione si sposta verso la qualità del prodotto/servizio (con un'ottica sempre di breve). Solo alla fine degli anni 70 (In Europa inizio 80), il controllo diventa strategico perché comincia ad essere collegato ad obiettivi di lungo periodo; guardare l'ambiente esterno diventa fondamentale (mercati, domande, consumi). Alla fine degli anni 60 Anthonycomincia a separare le funzioni aziendali che hanno a che fare con il controllo, su tre livelli: - Pianificazione strategica: processo attraverso il quale si definiscono le finalità dell'organizzazione e le principali linee strategiche (Cda, top management); - Controllo direzionale: controllo di gestione, supporta il management nell'implementazione delle strategie (management); - Controllo operativo: controllo su specifiche operazioni di gestione, ne verifica l'esecuzione corretta (efficace ed efficiente) - (diretto contatto con il servizio). Negli anni '80 l'ambiente diventa turbolento e quindi alle aziende sono richieste maggiori doti di flessibilità (Approccio contingente, connesso ai veloci cambiamenti ambientali). Appare vincente una gestione per processi con una valorizzazione del lavoro di gruppo e sulla condivisione delle responsabilità. Il controllo di gestione attuale è una funzione molto importante che guida ed indirizza.

L'attività del governo strategico, ma anche integra/coordina le attività e migliora il passaggio delle informazioni; si studiano così meccanismi di causa-effetto (Es: miglioro un processo e studio come è cambiata l'economicità). Il controllo permette di scorporare il risultato. Il controllo non è inteso come ispettivo/giuridico, serve ad orientare i comportamenti per raggiungere determinati obiettivi "Help and not judge". Di seguito le principali funzioni del controllo direzionale.

La pianificazione e il controllo evitano le asimmetrie informative, ossia la condizione in cui l'informazione non è condivisa integralmente fra gli individui facenti parte del processo economico (dunque una parte degli agenti interessati ha maggiori informazioni rispetto al resto dei partecipanti e può trarre un vantaggio da questa configurazione).

Il controllo di gestione è utile per la valutazione delle prestazioni manageriali;

anche qui la valenza non è ispettiva, bensì è utile per legare gli incentivi a qualcosa di concreto (gli obiettivi di budget). Un sistema organizzativo ha 3 grandi aspetti, la struttura organizzativa. La struttura organizzativa è quella parte statica dell'organizzazione che viene rappresentata nell'organigramma. Non esiste solo il controllo aziendale, esistono delle tipologie di controllo che definiamo come informali, sono il controllo determinato dal proprio autocontrollo (controllo individuale), o quello definito dall'appartenenza a un gruppo (controllo sociale). Il primo dipende dal livello di istruzione, educazione, motivazione, ecc... Tra le motivazioni possono essere estrinseche -> derivano da un supporto esterno. La vera motivazione intrinseca è "studio perché mi piace". Il secondo intende gruppo di lavoro/amici, ciò che ci guida in ciò è il senso di appartenenza, devo dunque accettare una serie di.regole che possono essere intese come una forma di controllo. Spesso deriva dalla presenza di valori riconosciuti, come la lealtà, il lavoro duro, l'etica. Le devianze vengono punite dal gruppo stesso. Il concetto di controllo si è evoluto nel tempo. Negli anni '30 si avevano solo informazioni di natura ragionieristica, si raccoglievano i costi e si valutavano solo ex-post gli effetti delle decisioni aziendali. Negli anni '50 si introduce la variabile dell'efficienza, analizzando gli scostamenti tra un anno e l'altro rispetto a cambiamenti nel processo produttivo, il tutto sempre in un'ottica di breve periodo. Negli anni successivi inizia a introdursi anche l'efficacia, ponendo attenzione anche alla qualità del prodotto. L'ottica permane quella di breve periodo. A partire dagli anni '70 negli USA il controllo diventa strategico, iniziando ad essere collegato a controlli di lungo periodo, per raggiungere determinati obiettivi quantitativi, qualitativi.

Si inizia dunque a parlare di controllo strategico. Si inizia dunque a guardare l'ambiente esterno e non solo l'ottica aziendale, ma si cerca di capire l'influenza dell'ambiente esterno sull'azienda. La pianificazione strategica riguarda le linee operative di lungo periodo, il controllo direzionale è la linea intermedia, supporta il top management che si occupa della pianificazione strategica, mentre il controllo operativo è quello concentrato sulle micro-attività. Le responsabilità della pian strat sono dei vertici, cda e dei livelli più alti, il controllo direzionale invece è affidato ai manager, il controllo operativo invece riguarda chi eroga direttamente il servizio. Dagli anni '80 il controllo nasce perché l'ambiente diventa turbolento, ho quindi bisogno di capire come i cambiamenti ambientali influiscono sull'attività d'impresa. Un altro aspetto è legato alla globalizzazione.

dei mercati. Il controllo attuale è dunque legato in via principale ai cambiamenti ambientali. Il controllo di gestione consente di responsabilizzare molto le persone sui risultati, permette di capire ciascuna area azienda cosa e quanto consuma. Il controllo di gestione attuale è una funzione molto importante che guida il controllo strategico ma integra le attività aziendali migliorando il passaggio delle informazioni; si passa dunque da una gestione più intuitiva a una più specifica, esso permette di andare infatti a individuare le singole responsabilità, i dati relativi a una specifica area permettendo di fare un'analisi causa-effetto e andarea intraprendere le opportune azioni correttive. Serve anche come attività di coordinamento, consente di bilanciare le risorse.