Appunti lezione Programmazione e controllo

CONSEGUE LA DETERMINAZIONE DEL MASTER BUDGET

Una possibile definizione del Master Budget (Financial Budgets) o Programma (Piano di breve periodo):

• Espressione quantitativa (semplice equazione lineare) di un Piano aziendale
• Che implica l'implementazione e il miglioramento continuo (kaizen) con una struttura formalizzata dell'organizzazione aziendale
• Diamo indicazioni precise a tutti coloro che operano all'interno dell'azienda: la loro performance sarà valutata sulla base di questo risultato (struttura formalizzata)

MASTER BUDGET COME EQUAZIONE LINEARE

Concentriamoci, per ora, solo sul Budget del Reddito in h+1: h è il periodo amministrativo in corso, h+1 è il periodo amministrativo successivo

p = prezzo di vendita

v = volume utilizzato

q = quantità

tàk=costo sso totale

Con il budget di esercizio si può togliere il limite a nente l’uguaglianza fra quan tà venduta Qv e quan tàprodo a QpQp-Qv= Fg ( nish goods ovvero inventario/prodo ni / magazzino)

Budget di esercizio a nente reddi può essere sempli cato con Equazione lineare, che esplicita di erenzafra quan tà venduta e quan tà prodo a —> quindi considera poli che di ragazzino di prodo ni quantomagazzino devo considerare

COMPONENTI (risulta nali ) DEL MASTER BUDGET sono:

I Reports di sintesi “outputs” del processo di programmazione

• Income Budget—> budget di conto economico del reddito
• Capital Budget —> budget dello stato patrimoniale, passività e a vità, capitale ne o
• Budget of Cash Flow—> budget dei ussi di cassa

Il na al budget (sono Income Budget, Capital Budget, Budget of Cash Flow.) quando si fa riferimento aisingoli reports risulta di budge zzazione facciamo

Riferimento ai na al budget, mentre tu i na albudget sono nomina anche master budget (master è 1 i na al budget sono 3)

Il processo per arrivare all'obie vo, dobbiamo dis nguere fra master budget e altri 2 momen : Budge ng, Budgetary Control, sappiamo già il risultato nale, per arrivare ai valori nali bisogna svolgere2 ) BUDGETING PROCESS.

Master Budget un documento contabile/sta s co nel senso tradizionale del termine

Budge ng: processo complesso volto alla determinazione dei Financial Budgets.

Budgetary Control: azioni nalizzate all'a uazione, alla misurazione, e alla correzione del corso d'azione.

Per arrivare ai valori nali bisogna svolgere un processo di programmazione, Per giungere al programma bisogna fare la programmazione, per un budget scorrevole la programmazione è con nua mentre per budget annuale svolta una volta all'anno, la programmazione è de nita budge ng che a ene al processo volto alla determinazione dei 3 prospe nali.

Poi aver programmato e raggiunto master budget bisogna utilizzare il budget e controllarne i risultati (queste azioni di valutazione e controllo si misura ciò che si è realizzato e si confronta ciò che si è ottenuto con ciò che si era programmato, verificando quindi le performance). Quest'ultimo è chiamato budgetari control e implica anche l'attuazione delle direttive definite nel budget.

Il processo si sviluppa in queste 3 fasi: budgeting -> master budget -> budgetari control

1. Si sviluppa il budget (es. aprile per 3 mesi si fa programmazione) (si utilizza software come Microsoft Excel).
2. Poi il master budget è riferito ad un progetto.
3. Si attuano i budget.

Il processo implica delle problematicità che sono annesse all'equazione lineare.

THE BUDGET PROCESS SHORTCOMINGS.

BUDGET

PROBLEMATICITÀ: fa o un approccio basato sulla certezza delle condizioni programmate;

• Complessità ed onerosità -> il budget è uno strumento oneroso e complesso, le aziende lo realizzano per necessità, sia in termini di investimento nel software ma anche di formazione e tempo utilizzato dai dirigenti;
• Coordinamento organizzativo (top-down?) -> il budget implica un coordinamento continuo all'interno dell'azienda.

Alcune soluzioni:

• ZBB -> zero based budgeting;
• Beyond Budgeting -> Le due soluzioni non risolvono i limiti ma solo i limiti che operatori aziendali determinano.

BUDGETING PROCESS, A REVIEW. (I CD "ORGANIZATIONAL BUDGETING")

Si distinguono i budget operativi dai budget finanziari -> i primi ci permettono di effettuare la programmazione il budgeting ed essi ci conducono ai reports che sono il finale al budget.

Il processo di Budgeting determina, in sintesi, due set di Programmi:

• Operating Budgets ->

Sono sintetizzabili nello schema Financial Budgets:

• Financial Income Budget
• Financial Capital Budget
• Financial Cash Flow Budget

Concentriamoci ora sugli outcomes del processo di budget correlato ai cosiddetti Operating Budgets:

Struttura e diagramma di flusso.

Il risultato di questo processo è il master budget o budget finale.

La struttura del diagramma che rappresenta la programmazione è costituita da:

• Sales Budget (delle vendite)
• Budget della produzione (production budget)

Il budget della produzione indica la differenza fra ciò che vendo e ciò che produco (politica magazzino). Questo budget costituisce il driver di tutti i costi connessi.

alla produzionei manufactory cost che si distinguono in 3 budget: dei costi diretti di lavorazione, dei costi diretti delle materie prime e dei costi indiretti generali di produzione (overhead) come ammortamenti e altro. Poi vi sono i costi di periodo (period cost) che sono amministrativi, di vendita, di marketing, ricerca e sviluppo. I costi di produzione vengono inseriti nel magazzino mentre quelli di magazzino sono tali perché non valorizzano il magazzino. Sia i costi di manifattura/trasformazione sia quelli di periodo e i ricavi implicano un'uscita di cassa (cash budget), ma ci sono costi come gli ammortamenti che non determineranno uscite di cassa, ad esempio negli overhead che non sono collegati al flusso di cassa. Il Sales budget utilizza sia misure monetarie sia non monetarie, a differenza del budget di cassa che include solo misure monetarie, questo perché bisogna considerare delle condizioni. Le condizioni da analizzare sono ad esempio il volume delle vendite nel prossimo trimestre, poi si determinano i prezzi di vendita per ogni

singolo bene e mese e cliente e de nire la poli ca dei pagamen (accountsreceivable)ttitt ti titt ti tti ti ti ti tt ti fl ti ti tti flti ti ti ti fi ti titi fi tti ti ti ff ti ffi ti tt tttifftti tti titi ti ti ti ti tiSe di ques 3 elemen se ne individua solo un alterna va di vendita una quan tà di è nel sistema dibudge ng tradizionale, l’analisi what if è invece se si ipo zza diverse condizione di venduto diverse poli chedi cassa, essa non è un analisi probabilis ca ma era iden ca che i prezzi possono essere vari si parla diessibilizzazione del budget

2) REVENUES (SALES) OPERATIVE BUDGET.BUDGETINGPROGRAMMAZIONE DELLE VENDITEIl programma delle vendite de nito sulla base di un dato insieme di condizioni.L’ipotesi ‘condizione ideale’.Le forecasts e il coordinamento a livello di top sales execu ve.Sales budget implica tre livelli di s me e/o conge ure:— programma del volume del venduto?— s ma del selling price?— poli ca

del credito accounts receivable. L'utilizzo di Microsoft Excel© o di altri software a logica matriciale nella determinazione del Budget implica l'impiego di equazioni. Il Budget Excel-based consente un approccio "What-if" - faccio un'analisi con prezzi variabili, cosa accade se (si parla di flessibilizzazione del budget) - budget Flexibilization conseguentemente una "Linear Programming". Determinazione del sales budget, e del corrispondente flusso di cassa: il Case-Study Royal Co. Royal Co. il budget trimestrale al 30 giugno 2023. Necessità di definire le vendite per un periodo di cinque mesi: Aprile 20,000 unità Maggio 50,000 unità Giugno 30,000 unità Luglio 25,000 unità Agosto 15,000 unità Prezzo di vendita €10. Risultato della programmazione delle vendite in termini di ricavi, ovvero di revenues.

corrispondente budget.Tu e le vendite sono a credito, All sales are on account.

La Societ Royal de nisce il usso di cassa seguente:

• 70% nel mese di vendita,
• 30% nel mese seguente,

In aprile, ovvero al 31 marzo, i credi (accounts receivable) ammontano a €30,000 (i.e., 30% del fa urato dimarzo).

tt à fi fl ti tt03/4Budget della produzioneBudget delle vendite e della tesoreria sono stre amente connessi, il bilancio di produzione da un lato èconnesso al budget delle vendite dall’altro lato invece non è connesso con il budget di cassa questo perchéci perme e di controllare il se ore delle operazioni ovvero coloro che controllano la manifa ura nellafabbrica, il budget della produzione tende a comunicare la quan tà di bene da realizzare mensilmentePerché bisogna elaborare budget della produzione?Il mo vo è connessa alla ges one della poli ca di magazzino e presenta le seguen par colarità,par colarità budget di produzione:-

non è connesso a budget di cassa- Serve per controllare performance del se ore manifa uriero- Connesso a poli ca aziendale di magazzino

Non ha valori espressi in moneta di conto ed è l’unico budget,

La poli ca di magazzino consiste nel dover mantenere una scorta nel magazzino da un punto di vista produ vo di catena produ va bisogna avere a disposizione un magazzino che va valorizzato per rispondere a esigenze di vendita dell’azienda

Valorizzazione del magazzino avviene solo al termine del processo di budge zzazioneti ti tti ti tt ti tti ti tt tt ti tt tt ti ti ti ti tt5/04

Il budget delle vendite analizzato è un budget tradizionale