Appunti Gestione delle imprese

I GRUPPI DI IMPRESE

Presenza di un soggetto che estende il suo potere di indirizzo e controllo su diverse unità

decisionali, dando vita così a un gruppo di natura industriale o nanziaria

Condizioni:

1 - presenza di un insieme di imprese giuridicamente autonome e distinte (esempio di una sola

impresa caratterizzata da diverse unità organizzative operanti ciascuna in maniera

sostanzialmente autonoma e in diversi settori di attività)

2 - le imprese dell’insieme devono essere connesse tra loro da legami strutturanti ( nanziari,

economici o personali)

I legami di natura nanziaria comprendono le partecipazioni al capitale di rischio possedute da

un’impresa nei confronti di un’altra

• Rispetto al peso —> maggioranza assoluta e relativa

• Rispetto al rapporto di in uenza —> partecipazioni dirette ed indirette

I legami di natura economica comprendono tutti i rapporti giuridici che creano in sostanza una

dipendenza funzionale tra un’impresa (ad esempio, i rapporti di fornitura in esclusiva)

I legami personali comprendono i rapporti di parentela, amicizia e professionali tra manager

delle imprese facenti parte del gruppo. La presenza di tali legami strutturanti rende possibile

che imprese formalmente indipendenti si compongono in altrettante unità complementari di un

unico complesso economico

3 - in uenza dominante (potere di utilizzo sul governo e sulla gestione delle imprese a erenti il

gruppo stesso)

Holding:

• Pura

• Mista

Capitolo 1 – L’impresa: aspetti introduttivi

• Subholding

Esempio di holding finanziaria (pura) Esempio di holding nanziaria pura:

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Capitolo 1 – L’impresa: aspetti introduttivi

Esempio di holding basata su legami economici

Esempio di holding basata su legami economici:

Capitolo 1 – L’impresa: aspetti introduttivi Holding e sub-holding

Holding e sub-holding

Sergio Barile, Corrado Gatti, Antonio Renzi, Gianluca Vagnani, L’impresa. McGraw-Hill Education (Italy) srl

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Vantaggi dei gruppi

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• Consente a più imprese di raccogliere, mobilitare e impiegare capitali nelle attività produttive,

accrescere il potere nei confronti dei mercati e delle istituzioni, di ra orzare la capacità di

cogliere opportunità di sviluppo

• Nuove forme di organizzazione della produzione industriale nelle quali coesistono, tra gli stessi

attori, relazioni di cooperazione e di competizione a carattere più o meno permanenti

Svantaggi dei gruppi

• Perde di signi cato la dimensione della singola impresa

• Diventa rilevante la dimensione del complesso economico

• La produzione del reddito a livello del gruppo nel suo complesso prevale rispetto alla

produzione di reddito al livello della singola impresa

DECISIONI DI IMPRESA

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2.1 Introduzione

Contesto interno Contesto esterno

Prodotti Clienti

Decisioni

Processi Partner

Tecnologie Concorrenti 4

Organizzazione

Le decisioni d’impresa si quali cano come scelte tra soluzioni alternative e risolutive di una

problematica. Esse da un lato modi cano le combinazioni produttive tipiche del contesto interno

dell’impresa introducendo, per esempio , variazioni ai prodotti, processi ecc… dall’altro,

in uenzano il contesto esterno in termini, per esempio, delle relazioni con i clienti, fornitori ecc..

Rispetto ai problemi, distinguiamo quelli economici da quelli meramente tecnici

Importanza dell’ampiezza dell’insieme delle alternative disponibili in una decisione frutto di

creatività, immaginazione, capacità di visione, intuito e versatilità.

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1 - classi cazione delle decisioni d’impresa in base all’oggetto

• Decisioni che attengono alla dimensione reale dell’impresa

• Decisioni che attengono alla dimensione nanziaria dell’impresa

• A cavallo tra le due tipologie abbiamo la dimensione istituzionale

Rispetto alla dimensione reale (costi/ricavi), le decisioni riguardano, in primo luogo, la produzione

e la vendita di beni e servizi. In particolare, decisioni concernenti:

• trasformazione

La degli input in output

• L’approvvigionamento degli input necessari per alimentare il processo di trasformazione

• Il collocamento ad un certo preso degli output sul mercato

• La distribuzione del prodotto, con l’individuazione degli attori (grossisti o grande

distribuzione), dei canali (direi o lunghi) e dei luoghi.

In secondo luogo, rispetto alla dimensione reale, le decisioni riguardano scelte che impattano in

modo indiretto sui processi di trasformazione e vendita. In particolare, decisioni concernenti:

• Amministrazione dell’impresa

• Controllo di gestione

• personale

La gestione del

• sistemi informativi

La gestione dei

• investimenti

Gli in attività reali come ad esempio l’acquisto di un impianto o di un

macchinario ecc..

Rispetto alla dimensione nanziaria ( fonti/impieghi) le decisioni riguardano la copertura del

fabbisogno nanziario scaturente la dimensione reale dell’impresa e la gestione della dinamica

monetaria. Tipicamente decisioni concernenti:

• La raccolta del capitale

• I processo di auto nanziamento e la politica dei dividendi

• Il peso delle fonti esterne rispetto a quelle derivanti dall’auto nanziamento

• Il rapporto di indebitamento

• La durata delle fonti di nanziamento

• La gestione della tesoreria

• La gestione dei crediti e debiti commerciali

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2 - classi cazione delle decisioni d’impero in base a contenuto, grado di strutturazione,

frequenza, orizzonte temporale e livello gerarchico al quale competono. Distinguiamo quindi:

• Decisioni strategiche

• Decisioni tattiche

• Decisioni operative

Capitolo 2 – Le decisioni di impresa

Strategiche Tattiche Operative

Contenuto L’impresa nel suo Attuazione delle decisioni Processi necessari ad

insieme e la sua strategiche mediante attuare e a realizzare il

dinamica evolutiva l’individuazione e la potenziale che le scelte

nel contesto di strutturazione delle di natura sia strategica

riferimento combinazioni di fattori della che tattica hanno

produzione che consentano contribuito a creare in

all’impresa di raggiungere i ambiti specifici

propri obiettivi in condizioni di dell’impresa

efficienza nelle diverse aree

in cui è articolata

Strutturazione Non strutturate Strutturate Molto strutturate

Frequenza Poco frequenti Frequenti Molto frequenti 11

Orizzonte temporale Lungo termine Medio termine Breve termine

Livello gerarchico Organi di Organi di direzione Livelli operativi

amministrazione

Definizione del mercato Disegno della struttura definizione del budget della

Esempi

Note: da servire o dei prodotti organizzativa; definizione del produzione e delle vendite;

da offrire; investimenti in layout degli impianti; programma dei tempi e

ricerca e sviluppo; organizzazione della rete di delle quantità da produrre e

1 - le scelte strategiche

ristrutturazione delle vendita; la gestione dell’attività vendere; attività di

attività produttive. commerciale. promozione del prodotto

sono assunte Ion

condizioni di elevata

Sergio Barile, Corrado Gatti, Antonio Renzi, Gianluca Vagnani, L’impresa. McGraw-Hill Education (Italy) srl

incertezza e asimmetrie informative. Copyright © 2022

Una volta assunte, l’incertezza e le asimmetrie informative vengono composte e de nite nel

quadro di scelte strategiche parzialmente irreversibili, consentendo così la formazione di un

quadro stabile nel quale si possono delineare scelte tattiche, facilmente reversibili, e in grado di

consentire all’impresa di raggiungere i propri obiettivi.

2 - Le scelte in merito al pro lo quali/quantitativo delle risorse e delle capacità disponibili

assumono valenza tattica nel momento in cui in uenzano il ventaglio delle strategie e ettivamente

Tra decisioni strategiche e tattiche sussiste, quindi, interdipendenza.

realizzabili.

In assenza di cambiamenti,

3 - dato un regime di stabilizzazione, l’impresa sarebbe pervasa solo

da decisioni tattiche, avendo le decisioni strategiche assunte già incorporato i tratti salienti

dell’impresa e delle sue relazioni con il contesto.

4 - Le scelte strategiche de niscono l’area del governo dell’impresa mentre quelle tattiche

e operative l’area della gestione

Le decisioni d’impresa sono:

Il portato di un processo decisionale che “si dispiega su diversi livelli o comunque si

colloca in diversi punti dell’organizzazione interessando una molteplicità di organi e di

persone”

Le decisioni in uenzano gli esiti d’impresa solo mediante le azioni

Caratterizzate da invisibilità di use che rendono l’insieme di scelta tra alternative non

convesse

Pervase da contenuti di irreversibilità

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Attraversate da sostanziali interdipendenze ovvero:

• Decisione su un aspetto che in uenza scelte future su altre situazioni

• Decisione su un aspetto che in uenza una scelta successiva sulla stessa situazione

• Decisione su un aspetto che in uenza una scelta concorrente su un fatto diverso in

quanto entrambe le situazioni condividono gli stessi fattori della produzione

Esempio di interdipendenze tra le decisioni nel tempo e nello spazio:

- complementarietà : ingenti investimenti su processi di produzione basati su

automazione essibile + scelta di ampliare la gamma di prodotti o erti: scelte coerenti

(costi più alti, ricavi più alti)

- sostituibilità o trade o : ingenti investimenti su processi di produzione basati su

automazione essibile + scelta di standardizzare gli output di produzione: scelte non

coerenti (costi più alti, prezzi di vendita più bassi)

Idem nella produzione reale: interdipendenza tra concessione dilazione crediti

commerciali ai clienti e necessità di negoziare dilazioni con i fornitori (in cambio di prezzi-

costi maggiori) sui mercati di approvvigionamento.

Il numero elevato di decisioni che vengono assunte nell’impresa, la loro non convessità e

le loro interdipendenze, tenuto conto degli elementi di irreversibilità, si inserisce in un

contesto caratterizzato congiuntamente da:

- razionalità limitata dei decisori che discende da limiti sia neuro siologici sia linguistici

degli individui

- Incertezza colle