Appunti generali di Programmazione e controllo

Limiti all'approccio incrementale alla programmazione dei costi e le vie di superamento

L'approccio incrementale è spesso utilizzato per la programmazione dei costi delle funzioni generali: direzione generale, ricerca e sviluppo, amministrazione e controllo, finanza. Tale approccio si esplica attraverso la determinazione di una percentuale di spesa incrementale rispetto a quella dell'esercizio precedente.

La problematica che si affronta nella programmazione delle attività di queste aree è molto ampia e diversificata. Tuttavia, un punto comune è che i relativi programmi di gestione comportano la prevalenza di costi discrezionali e vincolati. Una possibile soluzione è il ricorso al Zero Based Budget (budget a base zero) che, invece, determina il valore delle overall expenses discutendole da zero in ogni nuovo esercizio. In particolare, le spese vengono analizzate in funzione degli obiettivi prefissati e monitorate tramite un'attenta analisi costi/benefici.

Le principali configurazioni di costo e le decisioni supportate

Principali configurazioni di costo e gli impieghi ai fini decisionali

Per configurazione di costo si intende il "contenuto" che ha il costo di prodotto in termini di voci incluse nel calcolo. La configurazione di costo può essere:

• A costi pieni comprensivi di tutte le voci di costo del CE
• A costi parziali includono solo alcune di tali voci

Nell'ambito dei costi parziali si possono distinguere alcune principali configurazioni:

• Costo variabile
• Costo primo o diretto
• Costo industriale
• Costo pieno aziendale

La scelta della configurazione di costo è legata agli scopi operativi perseguiti. Infatti, per certe finalità è sufficiente ragionare in termini di costi parziali, per altre è opportuno conoscere il costo complessivo. Il costo pieno offre un potenziale di informazioni superiore ad altre configurazioni. Proprio per questo, il modello basato sui costi pieni è quello che può garantire le maggiori possibilità applicative.

Limiti del reporting contabile

Il primo limite è la prevalenza di informazioni sulla redditività di breve periodo e sulle "macro-variabili" che la generano (efficienza, prezzo…). Ciò comporta una scarsa attenzione alle vere cause dei risultati e una scarsa capacità di monitoraggio "precoce". Inoltre, spesso non riflette la struttura strategica dell'impresa/azienda e l'orientamento ai processi. Questo fa sì che sia scarsamente orientato all'esterno e alla sostenibilità e che non guidi i manager a obiettivi di lungo periodo, ossia verso i fattori critici del successo aziendale.

Il budget degli approvvigionamenti di materie e i legami con la politica delle scorte

Il budget degli approvvigionamenti si riferisce alle materie prime e ai materiali diretti acquistati sul mercato, nonché ai componenti, ai semilavorati e ai prodotti finiti acquistati da altre imprese. La selezione del fornitore e la fissazione delle condizioni di acquisto vengono fatte sulla base della:

• Quantità da acquistare
• Tempi di approvvigionamento
• Qualità

La quantità da acquistare è data da:

Quantità materie da consumare + (standard unitario fisico di materie * volume prod. programmata a budget) - rimanenze finali materie programmate - Rimanenze iniziali materie stimate

La quantità di materie da acquistare non coincide con i consumi, perché occorre considerare il problema delle scorte di materiali da tenere a disposizione, sulla cui quantità influiscono diverse circostanze come, ad esempio, le esigenze della produzione, i trend dei prezzi, la capienza dei magazzini. La definizione del budget degli acquisti presuppone, quindi, la fissazione della politica delle scorte, che prevede per il livello delle scorte, un punto di riordino e una scorta di sicurezza. Il punto di riordino prevede un ammontare di materie sufficiente ad alimentare la produzione per il tempo che intercorre tra il momento di emissione dell'ordine e il momento della consegna. La scorta/stock di sicurezza è necessaria per far fronte a eventuali imprevisti.

Contenuti e strumenti di analisi del rischio operativo

Il rischio operativo riguarda l'eventualità che il risultato della gestione caratteristica (reddito operativo) sia compromesso da una struttura economica squilibrata. Per struttura economica si intende la composizione dei costi dal punto di vista della loro rigidità rispetto al volume. Infatti, una forte presenza di CF indica una struttura economica molto rigida che può portare a seri rischi operativi: ciò perché forti riduzioni di volume possono abbattere il reddito operativo e quindi il suo contributo alla remunerazione degli azionisti. Il rischio operativo è collegato al concetto di leva operativa, che rende visibile, seppur indirettamente, la struttura economica in termini di CF e CV.

La leva operativa è data da: reddito operativo tot/Δ% Q da produrre Δ%.

Esprime il grado di elasticità del reddito operativo rispetto alla quantità di produzione: sarà alta se abbiamo un basso grado di elasticità e sarà bassa se abbiamo un alto grado di elasticità.

Contenuti e funzioni della leva operativa

Quantifica la sensibilità del reddito operativo al variare di Q. LO = margine lordo di contribuzione totale / reddito operativo totale. Il margine lordo di contribuzione totale è influenzato solo dai CV. Il reddito operativo totale è influenzato anche dai CF. La leva operativa evidenzia, indirettamente, la struttura economica, in termini di CF e CV. Si occupa di misurare il grado di rischio e le opportunità correlate alle variazioni dei ricavi di vendita. È un indicatore che si calcola partendo dalla distinzione tra CF e CV, fondamentale per analizzare e comprendere la struttura produttiva di un'impresa. La leva operativa è molto influenzata dai volumi e dai prezzi di vendita che influenzano sulla fatturazione complessiva finale. La leva, quindi, aumenta se sono presenti CF elevati e diminuisce se sono bassi.

Logiche di definizione e analisi delle aree strategiche di affari

La pianificazione strategica è un "sistema direzionale" così come lo è il controllo di gestione, a cui è strettamente collegata. Il sistema di pianificazione strategica si prefigge di esplicitare e comunicare i contenuti delle strategie e definire le loro modalità di attuazione. È il processo con cui le intenzioni strategiche di business vengono tradotte in pratica. Per intenzioni strategiche si intendono le decisioni con cui la direzione dà un volto durevole all'azienda e si propone di competere sul mercato. Hanno ad oggetto:

• I prodotti da collocare sul mercato
• I segmenti di mercato da servire con tali prodotti (area strategica d'affari)
• Le modalità con cui realizzare tali prodotti e collocarli sul mercato

Le intenzioni dovranno poi tradursi in iniziative concrete e, per garantire coerenza tra l'aspetto concettuale e quello pratico, è possibile ricorrere a delle mappe strategiche. La mappa strategica di ciascun business si propone di individuare fattori-chiave su cui agire per attuare correttamente la strategia. Le iniziative strategiche sono delle scelte di livello operativo, conseguenti alle indicazioni delle mappe. La pianificazione strategica, dal punto di vista formale, consiste in un documento (cd. piano strategico o pluriennale/business plan) che contiene:

• La descrizione della strategica in essere
• Le intenzioni strategiche e la correlata mappa strategica
• I progetti attuativi delle intenzioni strategiche
• I risultati attesi

Caratteristici del controllo dei risultati

È un controllo che mira a influenzare le decisioni e i comportamenti all'interno delle organizzazioni tramite la responsabilizzazione operata mediante processi formali di valutazione della performance. Mirano a premiare o punire i manager per i risultati ottenuti. Il presupposto di base, infatti, è proprio il pay-for-performance, che associa ricompense al raggiungimento degli obiettivi. Il controllo dei risultati prevede l'identificazione degli obiettivi aziendali e la precisa delineazione delle iniziative da intraprendere per il loro perseguimento. L'oggetto specifico del controllo di gestione sono i risultati e il loro grado di raggiungimento. Il controllo di gestione influenza i comportamenti in azienda perché induce a preoccuparsi delle conseguenze delle operazioni che di volta in volta vengono compiute.

Contenuti del budget degli investimenti

Con l'espressione "investimenti operativi" ci riferiamo a due tipi di impiego del capitale:

• Investimenti in capitale fisso/immobilizzato (a lungo tempo di recupero)
• Investimenti in capitale circolante (a breve tempo di recupero)

I progetti di investimento sono strettamente legati alla pianificazione strategica perché servono a realizzare azioni strategiche e impegnano finanziariamente ed economicamente l'azienda in un arco di tempo pluriennale. In particolare, fare un budget degli investimenti vuol dire tradurre in termini operativi un dato programma predisposto in sede di pianificazione strategica. Il capitale fisso comprende gli acquisti esterni e le costruzioni interne di fattori pluriennali. Gli investimenti in capitale fisso costituiscono, dal punto di vista finanziario, quella parte di capitale fisso o immobilizzato che serve per realizzare l'attività tipica aziendale; dal punto di vista economico danno origine a costi pluriennali che comportano ogni anno quote di ammortamento. Il budget degli investimenti in capitale fisso si chiama anche capital budget. Gli investimenti in capitale circolante si riferiscono agli investimenti in scorte di magazzino e in crediti commerciali. Tale capitale è quello riferito alla gestione operativa, ed è un capitale circolante netto (cioè al netto dei debiti commerciali) a cui, dal punto di vista finanziario, corrisponde il complesso dei mezzi finanziari utilizzati per realizzare i volumi delle vendite previste a budget.

Le classificazioni dei costi per la programmazione budgetiana

Classificazione dei costi in base al comportamento

I costi possono essere classificati in base a:

1. Natura fisico-economica: Ad esempio, materie prime, MOD, MOI, stipendi personale tecnico (tutti costi industriali); costi commerciali, costi di R&S, costi amministrativi (costi non industriali).
2. Area di gestione di pertinenza: I costi vengono classificati in base all’area di competenza. I costi possono essere, quindi, imputati alla gestione caratteristica, finanziaria, straordinaria, tributaria. In particolare, nell’area di gestione operativa ricadono tutti i costi operativi.