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LIMITI ALL’APPROCCIO INCREMENTALE ALLA PROGRAMMAZIONE DEI COSTI E LE VIE
DI SUPERAMENTO
L’approccio incrementale è spesso utilizzato per la programmazione dei costi delle funzioni
generali: direzione generale, ricerca e sviluppo, amministrazione e controllo, finanza.
Tale approccio si esplica attraverso la determinazione di una percentuale di spesa incrementale
rispetto a quella dell’esercizio precedente.
La problematica che si affronta nella programmazione delle attività di queste aree è molto ampia e
diversificata, tuttavia, un punto comune è che i relativi programmi di gestione comportano la
prevalenza di costi discrezionali e vincolati. Una possibile soluzione è il ricorso al “Zero Based
Budget” (budget a base zero) che, invece, determina il valore delle overall expenses discutendole da
zero in ogni nuovo esercizio. In particolare, le spese vengono analizzate in funzione degli obiettivi
prefissati e monitorate tramite un’attenta analisi costi/benefici.
LE PRINCIPALI CONFIGURAZIONI DI COSTO E LE DECISIONI SUPPORTATE
PRINCIPALI CONFIGURAZIONI DI COSTO E GLI IMPIEGHI AI FINI
DECISIONALI
Per configurazione di costo si intende il “contenuto” che ha il costo di prodotto in termini di voci
incluse nel calcolo. La configurazione di costo può essere:
1. A costi pieni comprensivi di tutte le voci di costo del CE
2. A costi parziali includono solo alcune di tali voci
Nell’ambito dei costi parziali si possono distinguere alcune principali configurazioni:
- Costo variabile
- Costo primo o diretto
- Costo industriale
- Costo pieno aziendale
La scelta della configurazione di costo è legata agli scopi operativi perseguiti. Infatti, per certe
finalità è sufficiente ragionare in termini di costi parziali, per altre è opportuno conoscere il costo
complessivo.
Il costo pieno offre un potenziale di informazioni superiore ad altre configurazioni. Proprio per
questo, il modello basato sui costi pieni è quello che può garantire le maggiori possibilità
applicative.
LIMITI DEL REPORTING CONTABILE
Il primo limite è la prevalenza di informazioni sulla redditività di breve periodo e sulle “macro-
variabili” che la generano (efficienza, prezzo…). Ciò comporta una scarsa attenzione alle vere cause
dei risultati e una scarsa capacità di monitoraggio “precoce”. Inoltre, spesso non riflette la struttura
strategica dell’impresa/azienda e l’orientamento ai processi. Questo fa sì che sia scarsamente
orientato all’esterno e alla sostenibilità e che non guidi i manager a obiettivi di lungo periodo, ossia
verso i fattori critici del successo aziendale.
IL BUDGET DEGLI APPROVIGGIONAMENTI DI MATERIE E I LEGAMI CON LA POLITICA DELLE SCORTE
Il budget degli approvvigionamenti si riferisce alle materie prime e ai materiali diretti acquistati sul
mercato, nonché ai componenti, ai semilavorati e ai prodotti finiti acquistati da altre imprese.
La selezione del fornitore e la fissazione delle condizioni di acquisto vengono fatte sulla base della
- Q da acquistare
- Tempi di approvvigionamento
- Qualità
La Q da acquistare è data da:
Quantità materie da consumare +
(standard unitario fisico di materie * volume prod. programmata a budget)
rimanenze finali materie programmate
- Rimanenze iniziali materie stimate
La Q di materie da acquistare non coincide con i consumi, perché occorre considerare il problema
delle scorte di materiali da tenere a disposizione, sulla cui quantità influiscono diverse circostanze
come, ad esempio, le esigenze della produzione, i trend dei prezzi, la capienza dei magazzini.
La definizione del budget degli acquisti presuppone, quindi, la fissazione della politica delle scorte,
che prevede per il livello delle scorte, un punto di riordino e una scorta di sicurezza.
Il punto di riordino prevede un ammontare di materie sufficiente ad alimentare la produzione per il
tempo che intercorre tra il momento di emissione dell’ordine e il momento della consegna.
La scorta/ stock di sicurezza è necessaria per far fronte ad eventuali imprevisti.
CONTENUTI E STRUMENTI DI ANALISI DEL RISCHIO OPERATIVO
Il rischio operativo riguarda l’eventualità che il risultato della gestione caratteristica (reddito
operativo) sia compromesso da una struttura economica squilibrata. Per struttura economica si
intende la composizione dei costi dal punto di vista della loro rigidità rispetto al volume. Infatti, una
forte presenza di CF indica una struttura economica molto rigida che può portare a seri rischi
operativi: ciò perché forti riduzioni di volume possono abbattere il reddito operativo e quindi il suo
contributo alla remunerazione degli azionisti.
Il rischio operativo è collegato al concetto di leva operativa, che rende visibile, seppur
indirettamente, la struttura economica in termini di CF e CV.
La leva operativa è data da: reddito operativo tot/∆% Q da produrre
∆%
Esprime il grado di elasticità del reddito operativo rispetto alla quantità di produzione: sarà alta se
abbiamo un basso grado di elasticità e sarà bassa se abbiamo un alto grado di elasticità.
CONTENUTI E FUNZIONI DELLA LEVA OPERATIVA
Quantifica la sensibilità del reddito operativo al variare di Q.
LO = margine lordo di contribuzione totale/ reddito operativo totale
Il margine lordo di contribuzione totale è influenzato solo dai CV.
Il reddito operativo totale è influenzato anche dai CF.
La leva operativa evidenzia, indirettamente, la struttura economica, in termini di CF e CV. Si occupa
di misurare il grado di rischio e le opportunità correlate alle variazioni dei ricavi di vendita. È un
indicatore che si calcola partendo dalla distinzione tra CF e CV, fondamentale per analizzare e
comprendere la struttura produttiva di un’impresa.
La leva operativa è molto influenzata dai volumi e dai prezzi di vendita che influiscono sulla
fatturazione complessiva finale. La leva, quindi, aumenta se sono presenti CF elevati e diminuisce
se sono bassi.
LOGICHE DI DEFINIZIONE E ANALISI DELLE AREE STRATEGICHE DI AFFARI
La pianificazione strategica è un “sistema direzionale” così come lo è il controllo di gestione, a cui è
strettamente collegata.
Il sistema di pianificazione strategica si prefigge di esplicitare e comunicare i contenuti delle
strategie e definire le loro modalità di attuazione. È il processo con cui le intenzioni strategiche di
business vengono tradotte in pratica. Per intenzioni strategiche si intendono le decisioni con cui la
direzione dà un volto durevole all’azienda e si propone di competere sul mercato. Hanno ad
oggetto:
- I prodotti da collocare sul mercato
- I segmenti di mercato da servire con tali prodotti (area strategica d’affari)
- Le modalità con cui realizzare tali prodotti e collocarli sul mercato)
Le intenzioni dovranno poi tradursi in iniziative concrete e, per garantire coerenza tra l’aspetto
concettuale e quello pratico, è possibile ricorrere a delle mappe strategiche. La mappa strategica di
ciascun business si propone di individuare fattori-chiave su cui agire per attuare correttamente la
strategia. Le iniziative strategiche sono delle scelte di livello operativo, conseguenti alle indicazioni
delle mappe.
La pianificazione strategica, dal punto di vista formale, consiste in un documento (cd. piano
strategico o pluriennale/ business plan) che contiene:
- La descrizione della strategica in essere
- Le intenzioni strategiche e la correlata mappa strategica
- I progetti attuativi delle intenzioni strategiche
- I risultati attesi
CARATTERISTICI DEL CONTROLLO DEI RISULTATI
TRATTI
È un controllo che mira a influenzare le decisioni e i comportamenti all’interno delle organizzazioni
tramite la responsabilizzazione operata mediante processi formali di valutazione della
performance. Mirano a premiare o punire i manager per i risultati ottenuti. Il presupposto di base,
infatti, è proprio il pay-for-performance, che associa ricompense al raggiungimento degli obiettivi.
Il controllo dei risultati prevede l’identificazione degli obiettivi aziendali e la precisa delineazione
delle iniziative da intraprendere per il loro perseguimento.
L’oggetto specifico del controllo di gestione sono i risultati e il loro grado di raggiungimento. Il
controllo di gestione influenza i comportamenti in azienda perché induce a preoccuparsi delle
conseguenze delle operazioni che di volta in volta vengono compiute.
CONTENUTI DEL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI
Con l’espressione “investimenti operativi” ci riferiamo a due tipi di impiego del capitale:
- investimenti in capitale fisso/immobilizzato (a lungo tempo di recupero)
- investimenti in capitale circolante (a breve tempo di recupero)
I progetti di investimento sono strettamente legati alla pianificazione strategica perché servono a
realizzare azioni strategiche e impegnano finanziariamente ed economicamente l’azienda in un
arco di tempo pluriennale. In particolare, fare un budget degli investimenti vuol dire tradurre in
termini operativi un dato programma predisposto in sede di pianificazione strategica.
Il capitale fisso comprende gli acquisti esterni e le costruzioni interne di fattori pluriennali. Gli
investimenti in capitale fisso costituiscono, dal punto di vista finanziario, quella parte di capitale
fisso o immobilizzato che serve per realizzare l’attività tipica aziendale; dal punto di vista
economico danno origine a costi pluriennali che comportano ogni anno quote di ammortamento.
Il budget degli investimenti in capitale fisso si chiama anche capital budget.
Gli investimenti in capitale circolante si riferiscono agli investimenti in scorte di magazzino e in
crediti commerciali. Tale capitale è quello riferito alla gestione operativa, ed è un capitale
circolante netto (cioè al netto dei debiti commerciali) a cui, dal punto di vista finanziario,
corrisponde il complesso dei mezzi finanziari utilizzati per realizzare i volumi delle vendite previste
a budget.
LE CLASSIFICAZIONI DEI COSTI PER LA PROGRAMMAZIONE BUDGETIANA
CLASSIFICAZIONE DEI COSTI IN BASE AL COMPORTAMENTO
I costi possono essere classificati in base a
1. natura fisico-economica
Ad esempio, materie prime, MOD, MOI, stipendi personale tecnico (tutti costi industriali);
costi commerciali, costi di R&S, costi amministrativi (costi non industriali).
2. area di gestione di pertinenza
I costi vengono classificati in base all’area di competenza. I costi possono essere, quindi,
imputati alla gestione caratteristica, finanziaria, straordinaria, tributaria. In particolare,
nell’area di gestione operativa ricadono tutti i cos
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