Appunti esame Economia e gestione delle imprese

Analisi del Margine di Contribuzione e del Valore Aggiunto

Margine di contribuzione = Costo del venduto - Rimanenze

Valore della produzione = Ricavi netti - Costi variabili iniziali + Costo merci acquistate - fatturato (o ricavi netti) + lavori - Costi fissi

Rimanenze finali in economia (lavori interni) + RISULTATO INDUSTRIALE = oneri capitalizzati + saldo di Ricavi netti - Costi diretti magazzino semilavorati + saldo di magazzino prodotti finiti + qualsiasi altra produzione nel corso dell'esercizio.

Valore aggiunto = valore della produzione - costi (tranne ammortamenti, accantonamenti e costo del personale).

REDDITO OPERATIVO = Margine di contribuzione - Costi fissi

REDDITO OPERATIVO = Risultato industriale - Costi indiretti

REDDITO OPERATIVO = Fatturato - Costi + ricavi extra-operativi - costi extra-operativi

REDDITO ANTE-IMPOSTE = Fatturato + ricavi extra-operativi - costi extra-operativi - imposte

REDDITO NETTO = Reddito ante-imposte - imposte

NETTO: Autofinanziamenti Payout RENDICONTO FINANZIARIO Il rendiconto finanziario indaga la dimensione monetaria (flussi in entrata e in uscita). ESCAMOTAGE: quello che è buono è cattivo e quello che è cattivo è buono -> tutti gli incrementi vanno col segno +, i decrementi col segno -. SALDO DELLA GESTIONE REDDITUALE = Reddito netto + Costi non monetari - Ricavi non monetari - Utilizzo fondi + Oneri finanziari (interessi). SALDO DELLA GESTIONE CORRENTE = saldo della gestione reddituale +/- Delta liquidità differite +/- Delta disponibilità +/- Delta debiti a breve termine; SALDO DELLA GESTIONE INDUSTRIALE (O DEL CAPITALE FISSO) = saldo della gestione corrente (tutti gli immobilizzi) +/- Delta Capitale fisso; SALDO DELLA GESTIONE FINANZIARIA = saldo della gestione industriale +/- Delta debiti a medio/lungo termine +/- Delta azioni (buyback se l'azienda compre proprie azioni da soci -> meccanismo di remunerazione); SALDO DELLA GESTIONE

DEI CAPITALI = Saldo della gestione finanziaria - Oneri finanziari - dividendi. Da ciò avrai i FLUSSI DI CASSA: in entrata cash flow; in uscita cash out flow.

FINE 1 PARTE (1 PROVA INTERCORSO)-2 PARTE- GESTIONE DELL'IMPRESA. Lezione 15/11/2022.

Per organizzazione aziendale intendiamo quella disciplina, quella competenza, quell'attività, che consente di combinare in maniera efficace, efficiente ed economica le risorse aziendali (le x che compongono la funzione di produzione) il nostro obiettivo è trovare la combinazione più efficace, più efficiente e più economica dell'x, per incrementare al massimo possibile (in quello specifico contesto cioè con quelle risorse a disposizione) le nostre prestazioni (le nostre Y).

Efficacia efficacia = un qualcosa è efficace quando raggiunge l'obiettivo prefissato.

(a differenza dell'efficacia);Efficienza: l'efficienza, a differenza dell'efficacia, è un indicatore relativo. Per valutarla hai bisogno di effettuare un paragone. Sei più efficiente se, a parità di risorse, hai conseguito un maggiore risultato o se, a parità di risultati, hai impiegato meno risorse. Economicità: è anzitutto economica, una fattispecie genericamente imputabile di costi e di ricavi (aspetto qualitativo). Più nello specifico, la fattispecie è economica quando le componenti attive (ricavi) prevalgono sulle componenti passive (costi). L'economicità è quanto ti è costato aver conseguito quello specifico risultato. Ciò che ci fa risparmiare di più, è più economico. Facendo riferimento al primo settore (pubblica amministrazione), esso certamente cerca dicomportarsi in maniera efficace, efficiente ed economica, l'economicità in tale settore, fa riferimento anche ad altri aspetti: equità, appropriatezza, solidarietà. Tali aspetti fanno riferimento sia al primo settore che al terzo settore e anche all'impresa (all'ultimo posto). A codificare una tassonomia di configurazioni organizzative (o strutture organizzative o modelli organizzativi) ci ha pensato Henry Mintzberg. Secondo quest'ultimo, all'interno dell'impresa andiamo a identificare (in termini di personale) 5 grandi agglomerati: 1) abbiamo un vertice strategico chi prende e assume decisioni aziendali di natura più generale (TOP MANAGEMENT); 2) abbiamo una linea intermedia che svolge funzione di raccordo (unisce il vertice strategico col nucleo operativo): qualcuno decide cosa bisogna fare, qualcuno deve farlo e qualcun altro deve dirgli come; appartengono a tale categoria il capi reparto, i capi ufficio, responsabili di funzione,ecc... tutti coloro che gestiscano altre persone (manager) seguendo le direttive del vertice strategico e facendo funzionare il nucleo operativo (MIDDLE MANAGEMENT); 3) abbiamo alla base un nucleo operativo chiunque si occupi di fare operativamente le cose (operai, impiegati, dipendenti, ecc...); 4) organi di staff ovvero mansioni aziendali come segreteria generale, gli affari legali, ecc...; 5) organi infrastruttura le programmazioni, i controlli, il reporting, ecc...; organi in lineVertice strategico, linea intermedia e nucleo operativo sono, sono la catena di comando e vi è un potere direzionale ben preciso: il vertice strategico può sulla linea intermedia organi a lateree, essa, può sul nucleo operativo. Organi di staff e infrastrutture sono (non sono all'interno di una linea di comando). Le principali configurazioni/strutture organizzative secondo Mintzberg (che ci fanno avere un'idea di come sarebbe possibile organizzare la

Le tipologie di organizzazione aziendale (per una singola azienda) possono essere:

1. Di tipo semplice: in questa raffigurazione tutta l'autonomia decisionale è concentrata nel vertice strategico (c'è il titolare che fa tutto), c'è il nucleo operativo ma non c'è né staff né infrastruttura.
2. Di tipo funzionale: c'è il vertice strategico (che ha una sua autonomia decisionale e può fare tutto sul funzionamento di impresa) e comincia ad esserci una linea intermedia organizzata in funzioni: di produzione, di marketing, di acquisti, del personale, ecc... perché le dimensioni dell'azienda stanno crescendo e non è efficace, efficiente ed economico fare tutto da solo; quindi, ti avvali di collaboratori che siano responsabili di ogni funzione cominci ad organizzare l'azienda per funzioni. Le aziende funzionano per processi (trasformazione di input in output) e non per funzioni (insieme verticale di competenze ed operazioni omogenee).

Con tale configurazione di tipo funzionale, l'autonomia decisionale viene distribuita ai livelli inferiori lungo la parte di line; il nucleo operativo risponderà volta per volta alla funzione. Di tipo divisionale, le due dimensioni di impresa si stanno evolvendo a tal punto da organizzare una sorta di divisioni interne. Normalmente, il criterio divisionale (in unità divisione A, divisione B, divisione C, ecc.) è quello del prodotto-mercato: A, B e C sono o prodotti diversi o mercati diversi (un esempio di struttura divisionale è quello delle aziende farmaceutiche: divisione farmaco A, farmaco B, ecc.). Si ha sempre un vertice strategico e, al suo interno, si va ad articolare in una serie di divisioni e, all'interno di tale divisione, si adotta un criterio funzionale (nella divisione A avrai: la produzione del prodotto A, il marketing del prodotto A, vendite prodotto A, ecc.; nella divisione B avrai: la produzione del prodotto B, il marketing del prodotto B, vendite prodotto B, ecc.).

1. di tipo funzionale, in cui l'organizzazione è suddivisa in dipartimenti o funzioni specializzate;
2. di tipo divisionale, in cui l'organizzazione è suddivisa in divisioni o unità autonome che operano in modo indipendente;
3. di tipo geografica, in cui l'organizzazione è suddivisa in base alla posizione geografica delle sue unità operative;
4. di tipo burocratica, in cui ci organizziamo in termini di procedure e abbiamo due tipi di burocrazia:
   1. meccanica, in cui la fabbrica è organizzata con catene di montaggio e il meccanismo di coordinamento è la standardizzazione dei processi;
   2. professionale, in cui il meccanismo di coordinamento è la standardizzazione delle competenze.
5. di tipo adhocratica, che è una forma organizzativa fondata su piccoli gruppi di lavoro che aggregano persone in possesso di competenze specialistiche diverse, dotata di un'ampia autonomia.

operativo del prodotto A, il direttore operativo del prodotto B, il direttore operativo del prodotto C, il direttore marketing del prodotto A, il direttore marketing del prodotto B, il direttore marketing del prodotto C, il direttore ricerca e sviluppo del prodotto A, il direttore ricerca e sviluppo del prodotto B, il direttore ricerca e sviluppo del prodotto C.della produzione e il responsabile del prodotto A, il direttore del marketing e il responsabile del prodotto B, il direttore ricerca e sviluppo e responsabile del prodotto C le funzioni sono centralizzate, mentre i prodotti sono decentrati (ognuno informa divisionale). Si crea un conflitto di competenze (il singolo soggetto, a chi deve rispondere?) a progetto ci si organizza in base al singolo progetto. È molto simile alla configurazione adhocratica ma vi è una sostanziale differenza: la struttura adhocratica è permanente (è sempre la stessa) e si auto-organizzerà a progetto nella vita dell'azienda; la struttura a progetto è transitoria: sarà a progetto per la durata limitata di