Economia e gestione delle imprese - appunti esame

I costi di transazione e l'integrazione verticale

I costi di transazione sono gli oneri insiti nella preparazione e attuazione della transazione sul mercato. Le cause di questi costi sono la razionalità limitata, ovvero il fatto che non tutte le informazioni, le alternative, le conseguenze e gli obiettivi sono considerati o ben chiari, e l'opportunismo dei contraenti.

L'integrazione verticale si riferisce all'internalizzazione di una serie di attività verticalmente correlate. Maggiore è il controllo e la proprietà di un'impresa nelle fasi della filiera economica produttiva, maggiore è il grado di integrazione verticale.

I legami con i soggetti a monte e a valle dell'impresa possono essere articolati in base alla direzione. Nell'integrazione a monte o backward, l'impresa assume il controllo e la proprietà della produzione dei suoi attuali input (acquisizione di un fornitore). Mentre nell'integrazione a valle o forward, l'impresa assume il controllo della distribuzione e commercializzazione dei suoi prodotti (acquisizione di un distributore).

In base all'ampiezza, la quale definisce la misura in cui l'impresa dipende dalle proprie fonti interne per tutti gli input e output più importanti.

In base all'estensione, la quale si riferisce alla lunghezza della catena del valore internalizzata indica il numero di fasi del processo produttivo presenti.

I rischi del 'buy' sono: il potere contrattuale del fornitore, il rischio di diffusione, il rischio di erosione della qualità e il rischio strategico per fornitura e approvvigionamento.

I vantaggi dell'integrazione verticale sono: le riduzioni di costo da economie di scala e di scopo e riduzione dei costi di transazione; il potere di mercato difensivo, tramite l'eliminazione del rischio di trasferimento del know how, i diritti esclusivi, il controllo sulla qualità e le barriere all'ingresso e mobilità; il potere di mercato offensivo quale attacco a player di filiera, differenziazione e conoscenza operativa e market share.

Quella conglomerata è inferiore rispetto a quella che si sviluppa intorno al core business. Le performance migliori le ottengono le imprese che si diversificano intorno alle proprie capacità distintive. Però un'eccessiva estensione della diversificazione determina un effetto negativo sulla performance aziendale. Le motivazioni della diversificazione sono la crescita, la riduzione del rischio e l'aumento del profitto.

L'internalizzazione avviene quando un'impresa assume consapevolmente (strategia, organizzazione, azioni) un orientamento allo sviluppo in più aree geografiche. Le cause possono essere fattori interni come l'espansione estera come fonte intrinseca di vantaggi competitivi, benefici di natura transazionale (investimenti market seeking, investimenti natural resources seeking, investimenti low cost seeking), opportunità di arbitraggio (abbattimento oneri fiscali e ottimizzazione del reperimento delle fonti finanziarie con la presenza diretta in

ad es la pandemia che ci costringe a cambiare la strategia), strategia sconnessa (ad esempio dati i diversi mercati, con aree di sviluppo specifiche).

Oltre ad avere un manager che coglie questi aspetti, dobbiamo essere pronti con una struttura organizzativa flessibile che ci permetta di far fronte a questi eventuali cambiamenti, la struttura ci spiega di implementare la strategia per una serie di fattori collegati.

Quando pianifichiamo noi vediamo già come dobbiamo organizzare le risorse all'interno del nostro piano, la struttura deve garantire efficienza, apprendimento ed elasticità (organizzazione verticale) che ci permette di avere una gerarchia, delle regole e dei sistemi informativi verticali e chiari. Le connessioni verticali vengono utilizzate per coordinare le attività, è l'approccio strutturale dominante designato per l'efficienza e permette di avere compiti specializzati, una rigida gerarchia con molte regole, sistemi di comunicazione verticali.

Poche squadre e integratori è un processo decisionale centralizzato. Altre connessioni sono più piatte e informali, sono dette connessioni orizzontali e tendono a favorire lo scambio, la comunicazione. Avendo attività più condivise, si ha un apprendimento più rapido e diretto.

In un organigramma si hanno sempre meccanismi verticali. Quindi ogni struttura andrà a disegnare: la definizione delle attività, le relazioni di riporto orizzontali, raggruppamenti in dipartimenti. L'organigramma con riporti verticali, quelli orizzontali non vengono rappresentati ma solo tenuti in conto.

Nel primo livello organizzativo si suddivide per raggruppamenti funzionali (in base alle conoscenze, le capacità e alle funzioni svolte), divisionali (in base agli output, alla categoria di clienti e all'area geografica) e matriciali (per progetti/processi).

In generale abbiamo dei tipi fondamentali di assetto organizzativo:

• Struttura semplice
• Struttura funzionale

1. Il modello semplice, è il più elementare che viene usato quando si hanno aziende piccole. Le uniche linee orizzontali sono funzioni di supporto, che non hanno potere sui ruoli sottostanti. I vantaggi sono: scarsa formalizzazione si adatta bene a organizzazioni piccole, alta centralizzazione, coordinamento orizzontale e quindi alta informazione, bassa specializzazione e orientamento di tutti alla gestione complessiva quindi flessibilità nel colmare ruoli di altri. Il limite è che il vertice potrebbe trovarsi in una situazione di overload delle decisioni da prendere.
2. Il modello funzionale è un assetto più diffuso nelle aziende di medie dimensioni, le decisioni pur essendo molto accentrate ai livelli più alti della gerarchia, comportano una certa partecipazione degli organi funzionali. Prevede la ripartizione delle responsabilità al primo livello.