Economia e gestione delle imprese - appunti esame

Settimana 1. Impresa, macroambiente, megatrends.

L’impresa è un sistema costituito da un insieme di risorse e di attori legati tra

loro da relazioni orientate alla realizzazione di attività e collegato, attraverso

altre relazioni, a vari soggetti esterni.

L’impresa è un sistema cognitivo Nello svolgimento delle proprie attività essa

prende e matura progressivamente una conoscenza.

L’impresa è un sistema complesso, ovvero composto da un gran numero di

parti che interagiscono in modo non semplice tra di loro e gerarchico nel senso

che i sottoinsiemi che lo costituiscono sono in rapporto tra loro.

Infine impresa è un sistema autopoietico ovvero evolve a partire da se stessa,

ed è aperto nel senso che scambia risorse con l’ambiente esterno ed è chiuso

per quanto si mantiene stabile autonomamente.

Perché è importante l’ambiente? Perché posso iniziare a parlare di megatrend,

ovvero delle forze trasformative che riguardano tutti, il mega trend è una forza

economica trasformativo a che va a ridefinire il futuro, il trend lo otteniamo

attraverso i dati e mega perché su ampia scala. Essi si possono prevedere e si

può più o meno prevedere l’impatto, infatti potendoli prevedere posso

pianificare una strategia, la quale in seguito potrebbe essere abbandonata

oppure deliberata, nel secondo caso era poi realizzata e potrà essercene anche

consensus,

una emergente. Questa strategia può essere ovvero emerge dal

imposta

basso dell’organizzazione pur non essendo stata pianificata;

dall’esterno ad esempio la pandemia, dove è l’ambiente a spingere per il

non connessa,

cambiamento ed infine in cui l’impresa è capace di individuarla

e applicarla. Il megatrend mi impone di applicare una strategia.

Possiamo avere diversi gruppi di megatrend:

- Social trends, ovvero un cambiamento demografico, crescita della

popolazione

- Economic trends, quali globalizzazione(fornitura di servizi globali) e

imprenditoria (middle class che si espande)

- Enviromental trends, come il cambiamento climatico

- Technological trends, il quale si basa su beni e servizi digitali in ogni tipo

di business, diretta(riduzione degli intermediari ci si rivolge direttamente

al consumatore) la quale a sua volta voi può essere

personalizzata(servilization dai beni ai servizi), connessa(processi

decisionali facilitati, condivisione dei dati) e condivisa. Questo porta al

Digital Vortex, il quale non si ferma e non si controlla la necessità di

reinventare il business accellera a mano a mano che le aziende si

avvicinano al centro del vortice. Alla fine solo quattro rimangono

competitive le altre verranno eliminate dal mercato, mentre al centro ci

stanno le aziende che lavorano nel digitale. O portare anche alla Digital

Revolution, le cosiddette fabbrica luci spente che si controllano anche a

distanza, questa digital revolution è arrivata con l’aumento dei devices

(data chain, data monetization). E sicuramente anche l’impatto

dell’automazione sui posti di lavoro, anche se meno del 5% dei lavori può

essere completamente automatizzato al giorno d’oggi.

Che differenza c’è tra un megatrend e una disruption? Il megatrend è

prevedibile guardando i dati e lo posso tenere in conto nella mia strategia,

mentre il secondo evento non si può prevedere e può avere un effetto

moderatore prevedendo un abbandono di una strategia perciò nella mia

strategia devo avere una flessibilità per poterlo affrontare.

I megatrend nell’ambiente

esterno, sono

nell’ambiente

esteso e impattano su

più settori, sono

sistemici, la sfera più

grande di influenza; più

restringe il campo più mi

avvicino al core business

e trovo l’ambiente di

competizione,

tra uno e l’altro incontro

il macro ambiente(competitivo), E se lo analizzo trovo il P.E.S.T.E.L. ovvero

condizioni necessarie da analizzare per poter fare una strategia.

Restringo il mio ambito di analisi, nell’ambiente competitivo il mio obiettivo è

fare maggiore profitto perciò mi devo preoccupare di tutto ciò che ha impatto

sui ricavi sui costi (competitors, consumatori, alleati, fornitori, sostituti, vincoli

istituzionali).

Vantaggio competitivo: un’impresa raggiunge il vantaggio competitivo

quando implementare la strategia che i competitor non possono duplicare

trovano troppo costoso imitare, tale strategia garantisce all’impresa di

generare mantenere nel tempo profitto superiore.

Ci sono diverse tipologie di profitti:

- Rendita monopolistica: non ho competizione, la struttura del mercato mi

hai favorevole e quindi ho extra profitti

- Rendita Riccardi Jana o di efficienza: l’impresa è più efficiente dei suoi

competitor

- Rendita Shumpeteriana o di innovazione: rinnovo il prodotto o il processo

essendo più efficiente

- Rendita di influenza: ho le regole del gioco a mio favore perciò sono

favorito

- Quasi-rendite: sono rendite di natura temporanea, potenziali extra

profitti, poiché il differenziale di rendimento legato ad una risorsa la cui

offerta in quantità fissa non modificabile e quindi con durata limitata nel

tempo

Cos’è il business? Soddisfare una combinazione prodotto-mercato distinguibile

da altre combinazioni per concorrenti, caratteristiche dei prodotti, clienti, fattori

critici, struttura dei costi, minacce opportunità, ecc…

Il prodotto è la manifestazione fisica dell’applicazione di una data tecnologia

per soddisfare una determinata funzione per un determinato gruppo di clienti.

Il mercato è costituito da un gruppo di clienti omogeneo localizzato in una data

area geografica che presenta un certo bisogno che richiede di essere

soddisfatto.

Perciò le domande che mi devo porre sono: cosa offro? (funzione

d’uso/prodotto), a chi lo offro? (clienti potenziali) e come lo soddisfo?

(tecnologia).

Per raggruppare

tutto ciò e avere

un’idea completa

del mercato uso lo

schema di Abell. Dove

per ogni dimensione

definisco l’ampiezza,

ovvero la misura in

cui l’azienda è interessata

a uno o più … e la

differenziazione ovvero la misura in cui l’azienda si pone rispetto ai concorrenti.

Settimana 2. Industry based view (analisi del contesto competitivo).

L’ambiente lo vedo come insieme di attori e condizioni, ed è composto da

tutte quelle variabili esterne interne che possono influenzare le decisioni

aziendali e raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Il tripode strategico:

- Analisi esterna (fattori esogeni che incidono sull’ambiente competitivo e

l’ambiente istituzionale)

- Analisi interna (fattori endogeni controllati dall’azienda basata sull’analisi

di risorse e competenze)

1) INDUSTRY BASED VIEW

Ha radici nell’industrial organization, studia il

rapporto tra comportamento

strategico dell’impresa, struttura di mercato e

performance delle singole imprese. Esistono quattro strutture di mercato: la

concorrenza perfetta, la concorrenza monopolistica, l’oligopolio e il monopolio.

Paradigma struttura-condotta-performance, è un modello lineare

unidirezionale. Caratteristiche tipiche della struttura sono la concentrazione, la

differenziazione di prodotto e l’altezza delle barriere all’ingresso, la struttura

indica quindi caratteristiche organizzative del mercato che impattano sulla

natura della competizione e politiche di prezzo. La condotta invece indicazioni

di comportamento seguiti dalle imprese per adattarsi al mercato,

caratteristiche della condotta sono sistemi di calcolo di pezzi, politiche di

prodotto, politiche promozionali e coordinamento e di interazione con i

competitors. Infine, sia la performance ovvero i risultati finali ottenuti

dall’impresa sulla base della sua condotta, caratteristiche tipiche della

performance sono il livello dei prezzi e della produzione, l’efficienza della

produzione, il livello dei costi e le caratteristiche finali dei prodotti.

Esiste anche la versione debole di questo modello che considera relazioni

bidirezionali, politiche pubbliche e determina le condizioni di base della

struttura.

Il modello di Porter costituisce l’evoluzione di questo modello, è più

completo perché osserva tutte le forze che hanno un impatto sulla

performance.

Si ha quindi un’analisi del contesto competitivo, il modello delle 5 forze di

Porter, tramite cui si vuole capire quanto intense sono queste forze per capire

se c’è potenzialità di profitto, perché se c’è poco profitto il settore non è

attrattivo; la capacità di cogliere il potenziale data dalla strategia, maggiori

sono le forze minore è il profitto potenziale.

. INTENSITA’ DELLA COMPETIZIONE

Concentrazione: la concentrazione fa riferimento al numero e dimensione



delle imprese che competono sul mercato. Un mercato è detto concentrato se è

servito da poche imprese con una quota di mercato importante, mentre è

frammentato se è servito da un numero di imprese con quote di mercato simili.

Esistono degli indici per misurare la concentrazione:

-Di concentrazione assoluta: ovvero il numero di imprese che nell’insieme a

partire dalla più grande spiegano una certa percentuale di quota di mercato

(C4=70%)

-Di concentrazione relativa: HHI, HHIndex espresso come la somma del

quadrato delle quote di mercato delle imprese che operano nel settore, più il

mercato è frammentato più l’indice basso.

Differenziazione: la possibilità di differenziare i prodotti indebolisce la



competizione basata solo sul prezzo, aumentando il profitto potenziale e

aiutando l’impresa a stabilire una sua identità. Il livello di differenziazione è

inversamente correlato alla competizione, l’opportunità differenziare non

sempre però un effetto positivo sulla profittabilità. La differenzazione infatti

porta il consumatore a pagare quel Premium Price, ovvero l’impresa riesce a

dare ai suoi beni qualcosa per cui i clienti sono disposti a pagare di più.

Capacità in eccesso e barriere all’uscita: le barriere all’uscita sono



associate con la possibilità di abbandonare un settore e dipendono da sinergie,

risorse specializzate, attori istituzionali e attori interni. Indicano in che

momento della vita si trova il settore ho un’evoluzione nel tempo, le prime fasi

sono positive fino alla maturità da quando poi si ha il declino. Nella fase di

maturità la competizione si intensifica e si hanno pochi leader sempre più

grossi, nella fase di declino le imprese più piccole abbandonano il settore, però

abbandonare non è facile perché ci sono delle barriere all’uscita. Società in

mercati in crescita hanno profitti potenziali maggiori di imprese in mercati

maturi o in declino.

Le barriere all’uscita dipendono da:

-il fatto che l’impresa più business e sinergie

-risorse specializzate che non possono quindi essere cedute o trasformate per

altri scopi

-attori istituzionali

-attori interni ad esempio la miopia del management

Strutture di costi, economie di produzione: bisogna cercare di capire se



era possibile realizzare:

-Economie di scala, ovvero una diminuzione del costo di produzione che

ottengo all’aumentare della quantità prodotta (vantaggio di costo) in virtù del

fatto che distribuisco il costo fisso su una quantità maggiore facendo ridurre il

costo medio.

-Economie di scopo, ovvero una diminuzione del costo medio unitario

all’aumentare della varietà di prodotti o servizi offerti.

-Economie di esperienza, ovvero la diminuzione del costo medio unitario

all’aumentare della produzione cumulata nel tempo (divento più efficiente)

.MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI

È la pressione esercitata dai concorrenti potenziali, legata alla probabilità con

cui essi possono esercitare l’opzione di entrata, ovvero alle barriere all’ingresso

che:

-influiscono sulla convenienza economica e strategica di entrare nel settore

-impediscono i potenziali concorrenti l’ingresso nel settore

-indeboliscono la posizione dei nuovi entranti

Esistono diversi tipi di barriere:

-Istituzionali (esogene), non dipendono dal settore e impediscono in maniera

assoluta o vincolano a determinate condizioni

-Strutturali (endogene), sono legate all’equilibrio del settore dipendono da

elementi che caratterizzano il settore come ad esempio economie di scala,

livello di risorse, vantaggio di costo, accesso ai canali di distribuzione…

-Strategiche (endogene intenzionali), sono intenzionali e necessari a

scoraggiare l’ingresso, devono essere percepite e credibili e messe in atto per

durare nel tempo e dare convenienza strategica ed economica. Ad esempio

prezzi predatori, intensa differenziazione, aumento del livello di investimenti

necessari.

.MINACCIA DI SOSTITUTI

Un sostituto è un prodotto che soddisfa la stessa domanda con diverse

tecnologie, è una competizione indiretta. In base alla propensità dell’acquirente

a sostituire e alle caratteristiche prezzo performance dei sostituti.

.POTERE NEGOZIALE

Riguarda i rapporti con i fornitori e con i clienti, bisogna vedere nei confronti

con l’azienda che ha la leva. Capacità di una parte di rinunciare alla

transazione.

Leva negoziale è il potere della transazione, devo fargli percepire che posso

rinunciare o che ho altre alternative.

-dimensione e concentrazione delle alternative

-informazioni disponibili all’acquirente

-poter avere un’alternativa in prodotti sostituti

-integrazione verticale

Devo anche avere sensibilità al prezzo per farmi differenziare.

-impatto qualità prezzo

-Maggiore l’importanza di un item sulla proporzione dei costi totali, maggiore la

sensibilità al prezzo dell’acquirente

-grado di differenziazione e propensi dal cambiamento del fornitore sulla base

dei costi

-identità di marchio

-competizione tra acquirenti/ fornitori

Le forze di Porter sono cinque, però anche i beni complementari hanno una

grande importanza nella sfera ambientale dell’azienda, essi sono caratterizzati

dal fatto che l’uso del bene dipende da quello di un altro bene economico. Si

differenziano dei sostituti poiché vi è una correlazione positiva tra i beni,

ovvero quando aumenta il consumo di un bene, indirettamente aumenta anche

quello di un altro bene.

Raggruppamenti strategici: È un gruppo di imprese che all’interno dello

stesso settore segue opzioni strategiche simili e costituiscono un quadro di

riferimento intermedio tra il livello dell’intero settore e quello della singola

impresa. Esse hanno quote di mercato simili, sono influenzate rispondono in

modo uguale agli eventi esterni, reagiscono in maniera simile alle manovre dei

concorrenti.

Esistono però delle barriere alla mobilità, ovvero se l’impresa in un

raggruppamento difficilmente riuscirà a spostarsi di raggruppamento, ovvero

avrà un vincolo allo spostamento.

Come si riconosce un raggruppamento? Un raggruppamento si riconosce grazie

alla mappa strategica, ovvero un insieme di variabili simili raggruppate in una

mappa (assi cartesiani).

Ad esempio: posizionamento di prezzo, specializzazione del servizio, varietà dei

consumatori, livello di innovazione, sviluppo del brand, ampiezza geografica,

ampiezza di gamma dei prodotti, livello di integrazione verticale…

Settimana 3. Institution based view (analisi del contesto istituzionale).

2) INSTITUTION BASED VIEW.

Per completare l’analisi esterna bisogna inserire una prospettiva istituzionale

che fa uno zoom out

che riguarda il

campo

organizzativo, ovvero tutto il mondo degli stakeholders ricomprende l’insieme

di organizzazioni e soggetti che producono influenze reciproche.

Fonda le sue radici nell’istituzionalismo, Porter si basa su tutto ciò che è

economicamente razionale, mentre la prospettiva istituzionalista considera il

fatto che possono esserci dei processi sociali che possono mutare il

perseguimento razionale dell’obiettivo. In primis perché potrebbero ridurre le

alternative dando dei vincoli, poi perché potrebbero spingere le imprese ad

attuare comportamenti legittimi inseriti in quel contesto.

Le istituzioni sono enti che emanano regole, è un ente chi ci dà dei vincoli per

regolare l’interazione sociale.

I tre pilastri dell’ambiente istituzionale sono:

-Pilastro regolatorio (è qualcosa di scritto lo emana l’ente, può darmi sanzioni

pecuniarie)

-Pilastro normativo (sono norme sociali di comportamento e possono darmi

sanzioni sociali)

-Pilastro cognitivo (è autoimposta, ce la autoforniamo, ce la autoponiamo)

Le regole servono a ridurre l’incertezza. La prima fonte di regole che ci diamo è

informale, più aumenta la complessità di interesse più diventa formale. Formale

ed informale sono compensatori per ridurre l’incertezza sul mercato.

L’inerzia strutturale: pressione data dall’ambiente istituzionale, a volte le

aziende potrebbero trovarsi di fronte a scelte strategiche che la allontanano dal

principio di efficienza economica. A volte fino a seguire i comportamenti regole

che potrebbero sembrare dei miti. Più il settore si evolve più iniziano a

diventare isomorfiche le aziende e ad assomigliarsi l’un l’altra perché sono

sottoposti alle stesse regole, cioè conformazione formativa, si somigliano nelle

strutture, nelle strategie e nelle risorse. Ci sono tre tipologie di isomorfismo:

-coercitivo (se