Appunti di Programmazione e controllo

4.4 MDC MARGINE DI CONTRIBUZIONE

Il MdC (risultato parziale) = ricavi (prezzo di vendita) - costi diretti/variabili di produzione =

redditività dei singoli prodotti

Si distinguono 3 configurazioni: Unitario, Totale e Percentuale.

4.4.1 MDC UNITARIO

Misura la capacità del singolo di contribuire a coprire i costi fissi aziendali.

Utile per calcolare la convenienza economica di alcuni prodotti

Si calcola in 3 maniere:

4.4.2 MDC TOTALE

É suddiviso in 2 livelli ed è calcolato in base al volume di produzione

4.4.3. MDC PERCENTUALE

Utile per individuare le principali determinanti della redditività operativa di un’impresa,

ovvero l’indice di contribuzione. Si calcola facendo: MDC UNITARIO / PREZZO UNITARIO

LE CONDIZIONI DI RISCHIO OPERATIVO

Rischio operativo: rischio di una riduzione della redditività dell’impresa a causa di variazioni/problemi

nei livelli di attività connessi alla gestione caratteristica. Il rischio operativo di un’azienda è influenzato

dalla sua struttura di costo, cioè dal rapporto/mix tra costi fissi e variabili.

I più noti ALGORITMI DI VALUTAZIONE del rischio operativo sono:

1. BREAK EVEN ANALYSIS

il Punto di pareggio (BEP=Break Even Point) è livello di attività nel quale i costi totali aziendali (costi fissi

totali + costi variabili totali) coincidono con i ricavi totali di vendita (prezzo x quantità).

L’analisi break even è nota anche con il nome analisi CVR= ricerca le relazioni tra costi, volumi e risultati

di vendita.

Nella break even analisi il risultato economico si identifica con il risultato operativo di gestione

caratteristica (si tralascia la valutazione delle altre gestioni) e si calcola facendo:

Il livello di attività, nel punto di pareggio, può essere espresso:

In Quantità (volumi di produzione/vendita) In Valore (ricavi di vendita)

L’analisi di break-even può essere utilizzata per simulazioni di statica comparata, dette ANALISI DI

SENSITIVITÀ O WHAT IF ANALYSIS che permettono di valutare il rischio operativo derivante dalla

modifica delle leve manovrabili nel breve periodo, le quali sono:

-​ livello di attività (quantità o fatturato)

-​ struttura di costo (mix fissi e variabili)

-​ prezzi di vendita

-​ margine di contribuzione unitario (P - CVu)

L’analisi può essere finalizzata al raggiungimento di risultati prefissati/obiettivo.

La break even analysis ha dei LIMITI rappresentati dalle ipotesi sottostanti:

-​ Linearità delle funzioni di costi e ricavi (che assumono significato solo se si considerano un

ambito spaziale e temporale limitato) = costanza dei prezzi-ricavo, dei prezzi-costo, dei

costi fissi

-​ Nessuna variazione delle rimanenze di prodotti finiti (qnt prodotte= qnt vendute)

2. MARGINE DI SICUREZZA

Distanza che separa un determinato livello di attività (effettivo o previsto, espresso in quantità o valore) e

il BEP.

Espressa in termini relativi, misura la variazione percentuale che i livelli di attività di un’impresa possono

subire prima di incorrere in perdite.

3. EFFETTO DI LEVA OPERATIVA

Variazione percentuale del reddito operativo (in un intervallo di tempo definito) per la variazione

percentuale nei volumi o nei valori di vendita.

Ø

+ GRADO DI LEVA OPERATIVA

Indica di «quante volte» il risultato operativo varierà per una qualsiasi variazione percentuale del livello di

fatturato.

Maggiore GdL= maggiori opportunità di aumentare il reddito per un aumento dei volumi di vendita, MA

maggiore rischio operativo in caso di diminuzione delle vendite

INFORMAZIONI A SUPPORTO DEI PROCESSI DECISIONALI DI BREVE PERIODO

Una decisione, deriva sempre da un processo che, basandosi sulla “convenienza economica”, determina

quale alternativa scegliere.

DECISIONI STRATEGICHE DECISIONI OPERATIVE

Sono decisioni che: -​ hanno come obiettivo il raggiungimento di alcuni

-​ Identificano gli obiettivi di un'impresa nel obiettivi tramite l’impiego efficiente ed efficace

medio-lungo termine e scelgono le politiche delle risorse, nonostante i vincoli posti dalla

e i piani aziendali per raggiungerli. pianificazione strategica

-​ essendo decisioni a medio-lungo termine -​ sono di breve termine: non richiedono un impiego

richiedono un impiego permanente di risorse permanente di risorse.

e la valutazione dei risultati avviene sul -​ sono decisioni non routinarie: sono reversibili

lungo periodo -​ la valutazione della convenienza avviene tramite

-​ sono decisioni irreversibili: non possono l’ANALISI DIFFERENZIALE.

essere velocemente modificate e la loro

modifica richiede l’attuazione di scelte di

disinvestimento o reinvestimento onerose

FOCUS: ANALISI DIFFERENZIALE

Questo tipo di analisi, si basa sull’identificazione dei valori di profitto rilevanti.

un’informazione è rilevante quando:

1.​ si riferisce ad accadimenti futuri

2.​ specifica delle alternative in esame

3.​ differenziale: diversa dalle altre

4.​ incrementale o eliminabile: se riferita ad una specifica decisione

NB: non sono mai rilevanti:

1. informazioni passate o storiche

2. informazioni che non differiscono dalle alternative: non differenziali

MA IN COSA CONSISTE? Stima e confronta i costi e benefici delle varie alternative basandosi su

certezza, incertezza e rischio. In particolare, i costi che considera sono quelli evitabili e non evitabili,

costi e ricavi incrementali e NB: non si utilizzano configurazioni di costo pieno: possono introdurre

distorsioni nel processo decisionale.

lavorare in condizioni di certezza implica 3 cose:

-​ le informazioni sono disponibili e hanno un costo sosteniblie

-​ si può individuare un paniere completo di alternative

-​ si può calcolare il risultato atteso di ogni alternativa

costi irrilevanti: importante individuarli perché possono essere ignorati e una loro inclusione può portare

a conclusioni errate sulla convenienza economica di un’alternativa.

Due macro categorie che non sono mai rilevanti:

-​ costi sommersi: già sostenuti ed inevitabili

-​ costi futuri che non differiscono tra le alternative

APPLICAZIONE DELL’ANALISI DIFFERENZIALE

Questa analisi, è volta a valutare la convenienza economica delle seguenti decisioni:

1. ELIMINARE O AGGIUNGERE UN SEGMENTO (come una linea di prodotti).

Un Segmento lo si aggiunge se si ritiene che può generare un risultato economico positivo, ovvero che

incrementi il risultato operativo aziendale, dunque il fatturato. Per eliminare un segmento bisogna invece

confrontare il MdC che verrà perso con i costi fissi che non si effettueranno più.

esempio: la linea casalinghi, come possiamo vedere risulta in perdita di 8.000. Apparentemente

potrebbe sembrare un vantaggio eliminarla ma per capirlo al 100% bisogna fare una distinzione tra CF

eliminabili e CF ineliminabili. di conseguenza, vediamo infatti come:

la scelta di eliminare o mantenere un segmento inoltre può dipendere anche da altri aspetti, come ad

esempio la completezza della gamma offerta o il ciclo di vita di un segmento.

2. DECISIONI SULL’IMPIEGO DI RISORSE SCARSE

Alcune risorse, come la manodopera, nel processo produttivo sono limitate. Queste risorse, sono definite

“scarse” e rappresentano un vincolo, un ostacolo, per la realizzazione di alcuni obiettivi.

Il problema decisionale con le risorse scarse è capire come utilizzarle per massimizzare il reddito

operativo. Assume dunque rilevanza come il singolo prodotto impiega le risorse scarse, in altre parole ha

rilevanza il MdC in relazione alla risorsa vincolante .

esempio: un imprenditore agricolo ha 240.000 mq quadri di spazio per coltivare. sta pianificando la

produzione della prossima stagione e in base alla richiesta ottiene questi dati:

Come suddivide il tutto avendo solo 240.000? A primo impatto, faremmo tutto mail avendo il MdC più

elevato ma la scelta deve basarsi sulla combo che sfrutta al meglio la risorsa vincolante, infatti:

dunque:

infine

3. CONVENIENZA ECONOMICA AD ACCETTARE UN ORDINE SPECIALE

Con ordine speciale, si intende che, nella vendita del prodotto ci sono condizioni particolare in termini di

tempi di evasione, qualità, prezzo e personalizzazione.

Per accettare o meno un ordine speciale, bisogna:

1.​ valutare la fattibilità tecnica: esiste capacità produttiva per l’ordine o è già impiegata per la

produzione normale?

2.​ valutare se è economicamente conveniente: dipende se la capacità produttiva è

abbondante o scarsa.

esempio: nel mese di marzo, la Delta SPA ha ricevuto un ordine speciale di 2.000 unità (litri) do Omega,

prodotto nel reparto miscelazione. i costi standard sono i seguenti:

l’azienda ritiene che a marzo ci sarà disponibile per questo lavoro solo il 30% della capacità produttiva

del reparto, ovvero 500 ore.

Il cliente è disposto a pagare 20€ per unità. A causa di caratteristiche qualitative diverse però il Costo

delle materie prime sarà di 12€, gli altri rimarranno invariati.

Saranno invece a carica dell’Azienda:

-​ 3000€: Costi di Spedizione

-​ 5% del fatturato all’agente

è conveniente? non dal pov economico ma è fattibile dal pov produttivo

4. CONVENIENZA ECONOMICA MAKE OR BUY

Analisi interna delle aziende che decidono se è più conveniente produrre internamente un bene/servizio

o acquistarlo da fornitori esterni.

esempio: Per produrre 8.000 cambi di biciclette, un'azienda di Biciclette rileva i seguenti costi:

Un fornitore esterno si è proposto di venderglieli, ad un prezzo di 19€ l’uno. conviene? per capirlo:

1. distinguo i costi rilevanti da quelli irrilevanti

cv di produzione: materiali diretti e mod amm.to. macchinari: irrilevante perché già sostenuto

cv generali c.g. allocati: rilevanti se eliminati, irrilevanti se affidati a

qualche altra sezione

retribuzione del supervisore: eliminabile

2. confronto i costi rilevanti nelle due alternative

3. considero anche i costi della capacità produttiva, dunque il costo opportunità

5. CONVENIENZA AD EFFETTUARE LAVORAZIONI SUCCESSIVE

Fare questa analisi, è tipico di un’azienda che ha processi produttivi integrati e si riferiscono al

continuare la lavorazione di un prodotto semilavorato che volendo ha già mercato così.

Quando si deve valutare se vendere un prodotto del genere, ad un punto intermedio, detto “di

separazione (split-off)” si compara il ricavo incrementale generato dalla lavorazione successiva con i

costi incrementali della lavorazione successiva

esempio: La Bianchi realizza, da un processo produttivo congiunto, tra tre prodotti: A, B e C. I costi

congiunti sono imputati in base al