Appunti di Progettazione eco-sostenibile dei prodotti e dei processi industriali

(GWP).

Come standards di riferimento abbiamo:

• ISO 14067:2018: definisce i principi, i requisiti e le linee guida per la quantificazione e il reporting dell’impronta

di carbonio di un prodotto (CFP), basandosi sugli standard internazionali di riferimento per gli studi LCA (ISO

14040 e ISO 14044). Questa norma offre a tutte le organizzazioni un mezzo per calcolare l’impronta di carbonio

dei loro prodotti (intesi come beni o servizi) lungo il loro ciclo di vita e fornisce l’opportunità di comprendere

meglio le modalità con cui ridurla.

• ISO 14064-1:2018 che definisce uno standard di certificazione volontario che definisce una metodologia per

implementare e gestire inventari delle emissioni di GHG (Greenhouse Gases) prodotte a livello di organizzazione

al fine di attuare un’efficace strategia di carbon management per una loro riduzione.

1. Scopo 1: proprie dei processi aziendali interne all’azienda;

2. Scopo 2: indiretta, derivante dall’utilizzo di approvvigionamenti energetici esterni;

3. Scopo 3: consta di tutta la catena esterna agli altri due, quindi logistica, fornitura e fine prodotto. Annualmente le

varie realtà aziendali devono presentare dei report circa i primi due scopi, mentre l’ultimo non è obbligatorio.

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6. Fasi della Progettazione moderna di un prodotto

Ciò che rientra in questo argomento si colloca a monte della definizione dei requisiti del cliente e a valle della fase di

ideazione del prodotto, laddove il prodotto non esista già. Si sta parlando di quella parte che si occupa di organizzare il

lavoro e promuovere l’interazione tra i vari settori e le varie figure tecniche con il fine di migliorare, semplificare ed

efficientare il processo produttivo. I concetti trattati saranno in parte nuovi ed in parte integrativi.

6.1. Concurrent Engineering

Il Concurrent Engineering (CE) è un insieme organico di metodologie, tecniche

e strumenti che consente un approccio alla progettazione integrata di un

prodotto e del relativo processo produttivo. Questo approccio

multidisciplinare, che integra simultaneamente diverse fasi del ciclo di vita di

un prodotto, rappresenta un salto qualitativo per l’ottimizzazione dei processi

industriali. Nello specifico si prevede un’interazione tra i reparti di

progettazione, produzione e controllo qualità al fine di migliorare i processi e

le tecniche di realizzazione. Il Concurrent Engineering è preferito all’approccio

sequenziale per diversi motivi:

• Tempi di consegna più rapidi

• Maggiore varietà di prodotti (Maggiore flessibilità per la produzione e per la progettazione)

• Maggiore qualità dei prodotti (prodotto finale deve soddisfare a pieno le

esigenze di mercato)

• Riduzione dei costi

Affinché questo sia possibile, si richiede però una maggiore complessità della struttura aziendale con figure che

presentino una conoscenza degli argomenti più ampia. Si ha quindi bisogno di un team interdisciplinare e la necessità di

affidarsi all’utilizzo di programmi per la gestione del ciclo di vita del prodotto come il PLM.

• Product Lifecycle Management (PLM): un processo strategico che gestisce l’intero ciclo di vita di un prodotto,

dall’ideazione iniziale e dallo sviluppo al servizio e allo smaltimento. Il PLM permette a gruppi multidisciplinari

e geograficamente distanti di collaborare in modo strategico con partner e clienti basandosi su dati di prodotto

affidabili e aggiornati. La governance e la tracciabilità dei dati forniti dal software PLM permettono alle

organizzazioni di ridurre i costi, accelerare il time-to-market e offrire i massimi livelli di qualità e conformità.

• Il Time to Market è un indicatore che misura il periodo di tempo che intercorre tra il momento in cui un’azienda

sviluppa un prodotto o servizio e il momento in cui lo mette in vendita sul mercato. Questo indicatore può

influire sulla competitività dell’azienda e sulla sua capacità di generare ricavi.

Tuttavia, ci sono anche alcuni svantaggi, come la

maggiore complessità della fase di

progettazione e la necessità di avere team

interfunzionali. Inoltre, può essere difficile

applicare il Concurrent Engineering a causa

della resistenza al cambiamento e della

consolidata abitudine all’approccio classico.

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Le varie fasi, dal marketing alla produzione, avvengono in

contemporanea. In particolar modo si va a privilegiare

l’indagine di mercato durante le prime fasi del ciclo vita al fine

di avere più informazioni possibili dal mercato. Questo

permette di effettuare ricerca e sviluppo a partire da un’idea di

base che è già chiara ed iniziare la produzione di un prodotto

che è già definito idealisticamente. Non si ha quindi bisogno di

svolgere molti test e realizzare molti prototipi perché è già

chiaro come deve essere il prodotto. Si ha quindi bisogno solo

di capire come realizzarlo e quali processi produttivi utilizzare,

e questo porta ad una estensione della fase di produzione e

progettazione. La fase di ricerca e sviluppo cala di importanza nella fase centrale e finale.

6.2. Ciclo PDCA

Il ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act - Pianificare-Fare-Verificare-Agire), noto anche

come ciclo di Deming, è un metodo di gestione iterativo utilizzato per il controllo e il

miglioramento continuo dei processi, dei prodotti o dei servizi. Rappresenta quindi

un modello per la gestione della qualità dell’azienda.

Si basa su quattro fasi:

• Pianificare (Plan): pianificare gli obiettivi da raggiungere, i processi necessari

e coerenti con ciò che il cliente richiede e la norma definisce. In altre parole,

si identifica un problema o un’opportunità di miglioramento e si stabilisce

degli obiettivi misurabili. Questa fase è generalmente affidata ai manager o

ai project manager.

• Eseguire (Do): Implementare le modifiche proposte, spesso su piccola scala o in un ambiente controllato.

• Verificare (Check): monitorare e misurare le prestazioni che si ottengono in seguito alle modifiche

implementate. Si può utilizzare KPI (Key Performance Indicators), ovvero degli indicatori di prestazione utili per

monitorare l’andamento delle performance delle azioni compiute da un’azienda per il raggiungimento degli

obiettivi di miglioramento che sono stati prefissati.

• Agire (Act): Apportare le azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi. In particolar modo

si va ad intervenire in quelle aree per le quali non è ottenuto il risultato richiesto.

6.3. Pianificazione attiva

A fronte degli input che giungono dal mercato, la direzione aziendale pianifica le attività a fronte delle conoscenze delle

realtà della azienda stessa e delle richieste del cliente. Ogni progetto, quindi, deve essere pianificato in termini di

tempistiche, risorse umane ed economiche.

È sempre necessario pianificare gli obiettivi in termini di tempistiche, risorse umane e risorse economiche. Questa

pianificazione può essere articolata in 10 punti:

• Definizione degli obiettivi finali e intermedi

• Definizione della struttura delle attività mediante la scomposizione di un progetto in parti elementari tramite la

metodologia Work Breakdown Structure (WBS). In sostanza la WBS è uno strumento che aiuta a organizzare il

progetto in maniera gerarchica. 45

• Definizione del diagramma di flusso e della matrice di responsabilità

• Stima dei costi e delle tempistiche nonché delle risorse necessarie alla realizzazione di ogni attività

• Determinazione dei vincoli tra le varie attività

• Definizione del calendario di avanzamento

• Definizione delle scadenze

• Costruzione del diagramma GANTT/PERT

• Analisi ed eventuale revisione del carico di risorse

• Sviluppo del budget di progetto

Perciò, definiti gli obiettivi che si vogliono perseguire, si organizzano le attività mediante un approccio WBS, ovvero una

tecnica che permette di definire il lavoro da compiere nel progetto mediante una scomposizione in sottoinsiemi, ciascuno

dei quali definisce l’operazione elementare. In questo modo si definisce una struttura gerarchia articolata in attività che

vengono scomposte in azioni sempre più elementari fino a quando non si ottengono le azioni base. Di conseguenza le

attività e gli obiettivi previsto ad un certo livello dipendono da quelli situati al livello sottostante.

Perciò, definiti gli obiettivi che si vogliono perseguire, si organizzano le attività mediante un approccio WBS, ovvero uno

strumento che ti aiuta a organizzare il tuo progetto in maniera gerarchica. Con una WBS, ogni operazione viene

scomposta in operazioni più semplici. La scomposizione cessa nel momento in cui nell’ultimo livello gerarchico si ha un

grado di dettaglio tale da descrivere univocamente il singolo lavoro da svolgere e permettere l’attribuzione della

responsabilità esecutiva. La scomposizione può essere effettuata per obiettivi, fasi del ciclo vita o per locazione.

La struttura gerarchica che viene definita dal metodo WBS è caratterizzata da:

• Deliverable: rappresentano gli output di ogni blocco (sottosistema), ovvero sono i prodotti, servizi o

documentazioni che devono essere consegnati al termine di un progetto o di una fase del progetto.

• Milestones: sono i punti di controllo. Durante ogni sottolivello devono essere effettuati dei controlli intermedi

durante l’avanzamento delle attività.

Definita la suddivisione delle attività e capite come esse sono interconnesse tra loro, è doveroso pianificarle

temporalmente. Per fare questo è possibile utilizzare il cronogramma/diagramma di GANTT. Esso rappresenta dunque

uno strumento di supporto alla gestione dei

progetti. È costruito partendo da un asse

orizzontale, che rappresenta l’arco temporale

totale del progetto suddiviso in fasi

incrementali (ad esempio, giorni, settimane,

mesi), e da un asse verticale, che rappresenta

le mansioni o attività che costituiscono il

progetto.

In altre parole, il diagramma di GANTT costituisce una rappresentazione su scala temporale dell’evoluzione del progetto.

Dunque, è possibile rappresentare un’attività e la sua durata nel tempo. È inoltre possibile constare se una o più fasi

sono sovrapposte tra loro.

Un diagramma di GANTT permette la rappresentazione grafica di un calendario di attività, utile al fine di pianificare,

coordinare e tracciare specifiche attività in un progetto, dando una chiara illustrazione dello stato d’avanzamento del

progetto. Tuttavia, uno degli aspetti non tenuti in considerazione in questo tipo di diagrammazione è l’interdipendenza