Appunti di Pianificazione e controllo

Costante controllo delle performance ottenute.

Terminato questo processo (quindi abbiamo le performance) possiamo produrre i documenti di

→

reporting il bilancio è praticamente l’ultimo step.

Forme di reportistica: si differenzia a seconda che sia interna (documenti che il più delle volte non

sono pubblici che servono a capire internamenti come sta andando e quali sono eventualmente le

decisioni da prendere) o esterna (bilancio)

THE CLOSED-LOOP MANAGEMENT SYSTEM LINKS STRATEGY AND OPERATIONS (by Kaplan and

Norton) →

Descrive il sistema di management e counting legato alla strategia e alle operations

rappresentazione di come a livello contabile e comunicativo funziona un’azienda.

1) Sviluppo della strategia: definisco mission, vision e values e porto avanti un’analisi

strategica

2) Tradurre la strategia definendo degli obiettivi strategici e per ciascuno di essi dobbiamo

associare specifici target, specifiche misure e specifiche iniziative

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Obiettivi devono essere raggiungibili ma sfidante

Strumenti per definire gli obiettivi→ mappa strategica, la balance scorecard (cruscotto

aziendale) →

3) Plan operations: processi aziendali definiamo come allocare le risorse (per loro natura

limitate) --> bisogna decidere dove allocare le risorse. Ad inizio anno si predispone il

budget, ossia si stima su quali attività, prodotti… vanno allocate le risorse

SI passa alla fase esecutiva

4) Monitor and learn: monitorare, attuare costantemente una revisione sia della strategia che

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della parte operativa (quindi sia dello step 2 che del 3) nel caso si possono

intraprendere azioni correttive (anche perché la strategia è in costante evoluzione)

Per ogni momento associamo una serie di attività:

1.

2.

ogni obbiettivo prevede una serie di iniziative

3.

per ogni iniziativa posso utilizzare varie misure, ciascuna che può avere il proprio target (livelli di

performance desiderati)

ESEMPIO →

Immaginiamo un obbiettivo eliminare 100% della plastica nei packaging

→

A lungo termine vision: eliminare la plastica in 5 anni

→

A breve termine eliminare ogni anno la plastica per il 20%

Per questo il target è compreso tra lungo e breve periodo

Uno dei documenti che spiega come le risorse sono allocate è il budget (trovo prospetti di vendita

e di costi al suo interno).

IL CONCETTO DI COSTO

Costo: valore monetario delle risorse aziendali sacrificate/allocate al fine di raggiungere uno

specifico obiettivo. →

Risorse sacrificate perché le risorse sono limitate decidere dove allocare le risorse tenendo

conto di un obiettivo specifico. L’obiettivo è quindi il fulcro delle analisi; da esso dipende

l’allocazione delle risorse.

Cost object: tutto ciò per cui è desiderata una misura separata/specifica/ben definita di costo.

L’oggetto di costo lo definisce il controller. Tutto può essere oggetto di costo: un dipartimento, un

prodotto, un servizio, un progetto ecc. per cui io voglio calcolare costi e ricavi in maniera specifica.

Lo definiamo in base alle decisioni che dobbiamo prendere, agli obbiettivi che ci siamo preposti,

alle indicazioni del nostro CEFO, identifichiamo un aspetto preciso su cui fare le nostre valutazioni

ovvero definire quante risorse investire.

Esempi:

Nell’attribuire tutti i costi, ad esempio, al dipartimento, potrebbero esserci delle diffcoltà: alcuni

costi saranno facilmente allocabili al dipartimento, altri no.

Dobbiamo capire come l’output è relazionato con le risorse che io vado ad allocare.

Cost driver: attività che determinano un costo, e quindi anche l’impatto del costo sul valore/sulla

performance finale.

I costi possono essere classificati a seconda degli obbiettivi:

→

- In relazione all’output finale costi fissi e costi variabili

→

- Quando andiamo ad identificare un oggetto di costo costi diretti e costi indiretti,

rispetto all’oggetto di costo

COSTI FISSI TOTALI

Un costo fisso totale rimane costante al variare del volume della produzione (es. affitto di un

locale)

Il costo fisso totale non cambia al variare dei livelli di produzione nel breve periodo

Esempi di costi fissi:

- Affitto di un capannone

- Ammortamento dei macchinari

- Affitto in leasing

- Salari pagati ad un superiore

Il costo fisso per definizione non cambia in un determinato periodo di tempo, ma può cambiare in

un lungo termine, ossia quando cambia la capacità produttiva

I COSTI FISSI PER UNITA’ DI OUTPUT diminuiscono quando il livello di produzione aumenta

Es. più unità di scarpe produco meno sarà l’impatto del costo fisso

Se il costo dell’affitto del capannone è 10.000 e io produco 400 paia di scarpe, quant’è la quota di

costo fisso su un singolo paia di scarpe? 10.000/400 = 25$

Se invece di 400 produco 1000 paia di scarpe il costo fisso diventa 10$.

Meno produco quindi più il costo fisso pesa

COSTO VARIABILE TOTALE: varia in modo direttamente proporzionale al variare del volume di

produzione

Costo che nel totale varia quando variano i livelli di produzione →

I costi totali li calcolo moltiplicando il costo variabile per le quantità retta crescente al crescere

delle quantità prodotte

Esempi costi variabili:

- Costo del lavoro

- Materiale utilizzato

COSTI VARIABILI PER UNITA’ DI OUTPUT (unitari al variare della produzione)

Cosa succede al costo delle materie prima se aumenta la produzione? Niente

In sintesi:

COSTI SEMI-VARIABILI: in parte fissi e in parte variabili quando ci sono particolari cambiamenti nel

livello di produzione (quantità)

Es. costi telefonici: fino ad un determinato intervallo il costo è fisso, al superare di una quantità di

chiamate cambierà questo costo.

L’ANALISI COSTI-VOLUME-RISULTATI CVR esamina le relazioni tra 4 elementi specifici: il prezzo

dei prodotti, i volumi di produzione (quantità prodotte), i costi variabili unitari e i costi fissi totali.

Quest’analisi va a calcolare il punto in cui i ricavi eguagliano i costi. L’analisi non si limita a fare

questo, infatti costituisce anche uno strumento essenziale a supporto del processo di

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pianificazione di un’azienda questo perché consente di fare ai manager valutazioni riguardo

come i volumi impattano su ricavi, costi e performance aziendali.

ANALISI DEL PUNTO DI PAREGGIO: punto in cui si eguagliano ricavi e costi. 2 metodi per calcolarlo:

1. Metodo dell’equazione

2. Metodo del margine di contribuzione

→

Metodo dell’equazione ci permette di calcolare margine di contribuzione (totale e unitario) e il

risultato operativo

Prezzo di vendita unitario – costo variabile unitario = margine di contribuzione unitario

Margine di contribuzione unitario X volume = margine di contribuzione totale

margine totale – costi fissi totali = risultato operativo

Rappresentazione grafica

Perché un manager dovrebbe calcolare il punto di pareggio? Per capire le quantità minime da

produrre per coprire tutti i costi

il margine di contribuzione (MC) totale mi dice se riesco a coprire i costi fissi e se riesco, una volta

coperti, ad avere qualche profitto.

Se CM è almeno uguale ai costi fissi vuol dire che i costi fissi sono coperti; se è minore non li copro

quindi avrò una perdita, se è maggiore avrò un profitto.

COSTI TOTALI = RICAVI TOT

COSTI FISSI + (COSTO VARIABILE UNITARIO X Q) = PREZZO DI VENDITA X QUANTITA’

Legenda:

Il break-even point nell’equazione è rappresentato da Q

Per quantità superiori al break-even point registreremo un profitto, per quantità inferiori avremo

una perdita

Esempio: analisi costo-volume-profitto

MARGINE DI SICUREZZA è dato dalle vendite previste (o effettive) in eccesso rispetto al volume di

vendita di pareggio.

È un indicatore che viene richiesto ai controller per verificare che margine di sicurezza hanno

determinati processi produttivi.

Si usa ad esempio quando dobbiamo scegliere tra più siti produttivi

LEVA OPERATIVA: rapporto tra i costi fissi e i costi variabili. La leva operativa misura la sensibilità

del reddito operativo quando i ricavi di vendita cambiano. Possiamo avere: →

- Leva operativa elevata, quando i costi fissi sono molto alti rispetto ai costi variabili

l’impatto dei costi fissi è molto più alto e quindi ci sono variazioni importanti per quanto

riguarda il risultato operativo (sfruttamento delle economie di scala); →

- Leva operativa bassa, aziende con costi fissi bassi ma elevati costi variabili al variare

della produzione, gli effetti sul reddito operativo sono inferiori (flessibilità della struttura,

meno rischiosa);

In altri termini una leva operativa alta può produrre un aumento rilevante nel Risultato operativo.

COSTI DIRETTI ED INDIRETTI

FUNZIONE COST MANAGEMENT SYSTEM: cercare informazioni sui costi, creare/supportare un

sistema di gestione dei csoti significa fornitre a management e informatori una serie di

informazioni strategiche che possano suuportare/agevolare/giustificare le decisione strategiche

del maangement.

1. Fornire informazioni sui costi per supportare le decisioni manageriali strategiche

- Scelta del mix ottimale dio prodotti/clienti ossia AAAAAAA

- Definire le funzioni chiave della catena del valore, i processi strategici; questo serve a

capire quali sono le attività che conviene produrre internamente e cosa si può

esternalizzare

- Prendere decisioni consapevoli circa il pricing ma anche degli ammeìontare degli

investimenti da destinare a diverse attività aziendali

2. Fornire informazioni sui costi per supportare il controllo operativo

- Decisioni sul miglioramento dei processi

- Programmi di controllo dei costi

3. Fornire misure sintetiche in merito alle rimanenze di esercizio e al costo dei beni prodotti

per finalità di comunicazione economica a investitori, creditori, portatori di inreressi

esterni all’azienda (link con financial accounting)

Analizzando il costo in base al comportamento distinguiamo fissi e variabili, se invece associamo il

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costo al suo oggetto di costo distinguiamo quindi tra costi diretti e indiretti.

I costi vanno di volta in volta allocati ad una serie di oggetti di costo per scopi diversi:

- Verificare il prezzo di vendita di un prodotto, di un sercizio o di un progetto (in questo caso

l’oggetto di costo è il prodotto stesso)

- Calcolare il costo di un reparto produttivo per deciderne l’esternalizzazione (andrò ad

allocare i vari costi su quel singolo reparto)

- Determinare la redditività di una linea di prodotto (contabilità analitica, volta a supportare

una serie di analisi