Tesi Scegliere, seguire, raggiungere

CREATIVO 3. PERSEGUIRE UN OBIETTIVO BASATO SU UN

"ATTO DI FEDE"

Aderenza al principio

dell'obliquità

Perseguire un obiettivo indiretto o un obiettivo creativo presuppone la realizzazione di

approcci ibridi, che attingono in diverso modo da entrambi gli approcci, mentre, per

quanto riguarda il proporsi di realizzare l’“atto di fede”, si attinge unicamente al

principio dell’obliquità. 10

3.2.1 Perseguire un obiettivo indiretto

L’obiettivo indiretto è un principio a cui le persone possono realmente fare riferimento,

deve essere significativo e misurabile. Il management deve mostrare come il cammino

verso l’obiettivo indiretto sia necessario per il raggiungimento di quello finale. Bisogna

comunque mantenere il controllo su questo tipo di obiettivi, poiché si possono generare

numerosi rischi. Questi tre aspetti aiutano a comprendere in che modo si persegue un

obiettivo indiretto:

INDIRETTO 1. L'obiettivo indiretto deve essere qualcosa

cui le persone possono realmente fare

riferimento: deve essere significativo e

misurabile

OBIETTIVO 2. Occorre essere in grado di mostrare in che

modo il progresso verso l'obiettivo indiretto

UN stia contribuendo a raggiungere l'obiettivo

finale

PERSEGUIRE 3. Occorre prestare attenzione ai potenziali

rischi legati al fatto di perseguire attivamente

COME un obiettivo indiretto

 Primo aspetto (riferimento certo per le persone, significativo e misurabile): la

HCL ha percepito appieno l’importanza e il valore dei dipendenti. Monitora con

grande attenzione la soddisfazione e il tasso di turnover dei dipendenti. Per

rendere performante un obiettivo indiretto è infatti necessaria la presenza di

sistemi interni che consentono a tutti di raggiungerlo.

 Secondo aspetto (perseguire indirettamente l’obiettivo finale): il nesso fra

obiettivi indiretti e obiettivi finali non coincide perfettamente ma, dimostrando

che il raggiungimento di uno implica il raggiungimento dell’altro, ovvero

dimostrando che son strettamente legati, è possibile convincere gli stakeholder.

 Terzo aspetto (potenziali rischi derivanti dal perseguire attivamente un obiettivo

indiretto): il rischio principale deriva dalla possibilità che l’obiettivo indiretto

scelto non motivi a sufficienza i dipendenti, oppure che non sia legato

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all’obiettivo finale in misura corretta e quindi si genera il rischio più ampio di

non conformità di tutto l’approccio. Per quanto riguarda la HCL, l’adozione del

principio dell’obliquità non ha portato a scompensi o rischi collegati alla

trascuratezza del bilancio e dei clienti (fenomeni che spesso si generano dalla

persecuzione di un obiettivo indiretto).

La HCL, applicando l’EFCS, mise in moto un meccanismo abbastanza intuitivo. Fece tutto

ciò che era in suo potere per aumentare la soddisfazione dei dipendenti, perché se

questi ultimi sono contenti e appagati, a loro volta lavoreranno con entusiasmo e

saranno spinti a generare maggior soddisfazione anche per il cliente; di conseguenza,

questo porterà solidi risultati finanziari.

Perseguire un obiettivo finale attraverso la selezione di un obiettivo indiretto non vale

solo per i contesti aziendali. Per esempio l’università di Oxford ha raggiunto

indirettamente i propri obiettivi finanziari: attraverso un programma di ricerca, un

programma di studi e convention tenute in tutto il mondo, per riunire tutti gli studenti

che in passato hanno frequentato il campus, ha raccolto 3,6 miliardi di sterline.

Attraverso la generazione di un sentimento di partecipazione, attraverso il senso di

appartenenza e attraverso programmi rivolti al futuro, ha creato negli ex studenti un

forte legame, che le ha così permesso di raccogliere i fondi necessari per continuare a

fornire istruzione e ricerca. L’obiettivo indiretto le ha consentito di raggiungere risultati

finanziari, che altrimenti mai avrebbe realizzato.

3.2.2 Perseguire un obiettivo creativo

La caratteristica di questo approccio risiede nella natura incerta della relazione fra

obiettivi intermedi e obiettivi finali. In questo caso l’obiettivo intermedio è funzionale a

sé stesso e i dipendenti perseguono questo obiettivo, anche se la sua relazione con

l’obiettivo finale è incerta. Per esempio, in campo farmaceutico, alcuni progetti sono

portati avanti dal ricercatore per appagare il suo bisogno di ricerca; questa motivazione

però non è il modo migliore per ottenere il successo commerciale. In alcuni casi i

progetti si rivelano profittevoli e di successo, in questo modo si è ripagati degli sforzi

fatti e dei tanti fallimenti. Il manager deve offrire l’opportunità ai propri collaboratori di

perseguire liberamente gli obiettivi; occorre un metodo efficace per farlo, per

distinguere i progetti ad alto potenziale su cui investire e quelli che invece non portano

ai risultati desiderati, sui quali, quindi, bisogna disinvestire. È un approccio applicato

principalmente alle professioni artistiche o scientifiche. I dipendenti vanno incoraggiati

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nel perseguire obiettivi creativi, bisogna bilanciare le esigenze di libertà dei

professionisti con verifiche sulla produzione, e infine controllare il raggiungimento delle

performance commerciali desiderate. Per realizzare l’obiettivo creativo:

CREATIVO

OBIETTIVO I dipendenti devono sentirsi

liberi di perseguire i propri

obiettivi

UN Bisogna definire una

PERSEGUIRE metodologia certa per

distinguere i progetti con alto

potenziale

COME

 Occorre essere in grado di dare ai dipendenti la libertà di perseguire i propri

obiettivi. Il manager deve porre l’attenzione sulle esigenze che le figure

professionali hanno, deve concedere loro autonomia operativa, deve concedere

il godimento della proprietà intellettuale e dare loro, per esempio, la possibilità

di pubblicare i risultati delle ricerche sulle riviste scientifiche. Questi elementi

concorrono a garantire la libertà accademica.

 Occorre un metodo efficace per distinguere i progetti ad alto potenziale e

investire adeguatamente su di essi. Le industrie farmaceutiche hanno esperienza

negli investimenti progressivi, ovvero nello scegliere i progetti meritevoli di

essere portati alla fase successiva e i progetti da interrompere. Altre aziende

invece faticano ad implementare questo processo. È molto importante saper

distinguere i progetti che hanno un elevato potenziale da quelli che invece non

possono garantire performance commerciali adeguate, vanno selezionate

dunque le priorità. Questo può essere fatto attraverso un processo di evoluzione

guidata, oppure con un sistema di stage-gate, in cui i momenti di verifica

avvengono alla fine di ogni fase o processo.

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Per esempio Google incoraggia i propri dipendenti a perseguire obiettivi creativi. Gli

ingegneri sono animati dal desiderio di cambiare il mondo e, di conseguenza, il Modello

di Management è interamente basato su principi di tipo accademico. Il CEO di Google,

Eric Schmidt, nel 2008, affermò che il modello non ha avuto pianificazione bensì è

diventato ciò che oggi è, perché i dipendenti agivano come se fossero all’università. I

dirigenti devono valutare i progetti più promettenti, quelli in grado di creare valore per

gli azionisti, e devono quindi avere la priorità su quelli secondari (approccio “evoluzione

guidata”). Il CEO garantisce che le decisioni importanti vengano prese nel rispetto delle

tempistiche necessarie. Da una parte assicura che le decisioni siano discusse a

sufficienza, fino al raggiungimento della soluzione migliore; d’altra parte, spinge allo

svolgimento delle discussioni. Queste devono avvenire in tempi rapidi perché il mercato

e il business non possono aspettare.

L’azienda farmaceutica Pfizer è stata seguita dallo studioso Bill Breen per quanto

riguarda il processo di sviluppo dei medicinali. Dal resoconto redatto emerge che i

dipendenti sono mossi dal desiderio di fare ricerca e quindi la soddisfazione non deriva

dall’approdo del farmaco sul mercato, ma dai piccoli risultati ottenuti e pubblicati sulle

riviste scientifiche. L’obiettivo dei ricercatori era “la pura sfida intellettuale della ricerca”

e, di conseguenza, il successo del prodotto farmaceutico, pur non essendo irrilevante,

non modificava il processo quotidiano del lavoro. Pfizer è consapevole di non poter

perseguire gli obiettivi direttamente. Il modo migliore per dare maggior rendimento al

denaro degli azionisti è solo perseguendo indirettamente gli obiettivi e consentendo ai

ricercatori di sentirsi appagati. Se tutto ciò non venisse permesso, e i paletti imposti

dall’allineamento venissero percepiti come troppo stringenti, vi sarebbero delle

conseguenze disastrose: i progetti non sarebbero portati a termine e i ricercatori più

esperti lascerebbero l’azienda. In sostanza Pfizer non può pretendere che i professionisti

allineino gli sforzi agli obiettivi finanziari dell’azienda stessa.

3.2.3 Perseguire un obiettivo basato su un “atto di fede”

A differenza dei primi due approcci, per perseguire un obiettivo basato su un “atto di

fede”, è necessario considerare che nessun stakeholder è più importante degli altri e che

tutti sono legati da un rapporto di interdipendenza. La definizione degli obiettivi non è

dunque definita dal manager, quest’ultimo infatti rinuncia alla determinazione

dell’obiettivo finale. I primi due approcci vedono la realizzazione dei profitti per

l’azienda come fine ultimo, derivante dal seguire gli obiettivi in modo indiretto o

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creativo; in questo approccio non è logico per il management stimare un obiettivo

finanziario finale, è necessario dunque fare un “atto di fede” e dimenticare la necessità

di fare profitto. Prendiamo ad esempio l’azienda privata, che opera nel campo dei beni

di largo consumo come carta igienica, pannolini e detergenti da bucato: Seventh

Generation. Per l’azienda è importante diventare leader in affidabilità sul mercato di

prodotti testati, sicuri ed ecologici. Per fare tutto ciò molte decisioni sono assunte in

modo assai diverso rispetto ai concorrenti. Uno dei principi fondamentali è dunque la

trasparenza: quando si verificano situazioni spiacevoli l’azienda si accerta che tutti ne

vengano a conoscenza. Questo principio favorisce notevolmente l’azienda seppur può

sembrare controintuitivo. Altro principio adottato è la “riconciliazione della dissonanza

sistemica”: evitare scenari in cui una tipologia di stakeholder ha la meglio sulle altre.

Seventh Generation, pur essendo una piccol