Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

interesse di gruppo. Pertanto, differenziando i gruppi sulla base dell’attività svolta dalla

capogruppo si possono distinguere:

I. I gruppi patrimoniali, nei quali la holding esercita funzioni gestionali assolutamente

limitate. In tali casi, infatti, la società al vertice del gruppo si limita a vendere e ad

altre imprese con finalità speculative, senza

acquistare partecipazioni di controllo in

intervenire direttamente nella gestione delle aziende o nella nomina di propri

rappresentanti nel consiglio di amministrazione.

II. I gruppi finanziari, in cui la capogruppo condiziona limitatamente l’attività di

investimento e di finanziamento delle aziende controllate. In tale tipologia di

aggruppamento, pur non giungendo ad esercitare un’attività di direzione unitaria, la

holding amplia le proprie funzioni intervenendo nella nomina e nella revoca di propri

rappresentanti nel consiglio di amministrazione e, attraverso questi, nella selezione dei

dirigenti delle controllate. Inoltre, il vertice del gruppo attribuisce alle singole aziende

obiettivi di carattere reddituale e finanziario, che vengono poi verificati a fine periodo

per valutare i risultati da queste conseguiti.

III. I gruppi industriali, in cui la capogruppo, oltre a determinare le politiche di investimento

e di finanziamento dell’aggregato nel suo complesso, interviene direttamente nella

gestione strategica delle aziende controllate, in particolare definendo le aree di business

strategie competitive delle singole imprese.

e le

IV. I gruppi imprenditoriali, nei quali la capogruppo gestisce le diverse imprese aggregate in

modo coordinato ed integrato tramite strutture di pianificazione strategica e di

controllo accentrate. In altre parole, le aziende costituenti il complesso sono riguardate

come parti di un’unica entità economica, risultando quindi massime non soltanto le

attività svolte a livello centralizzato con l’intento di creare un comportamento

coordinato da parte delle singole unità, ma anche il ricorso a strumenti che consentano

una gestione efficace delle interdipendenze esistenti fra le aziende del gruppo e

facilitino lo sviluppo di sistemi operativi comuni.

39

2.6.2. Le tipologie che considerano la struttura formale del

gruppo

Sono considerati aspetti formali del gruppo le sue dimensioni, il rapporto di dipendenza tra le

varie aziende, la struttura delle partecipazioni e l’estensione geografica del gruppo aziendale.

a) La dimensione del gruppo

Il criterio di classificazione in esame presenta alcuni problemi riguardo alla scelta del parametro

di riferimento per differenziare i gruppi di grandi, medie e piccole dimensioni. Infatti, qualora si

decidesse di utilizzare variabili di tipo contabile, si deve scegliere se prendere come riferimento

la somma dei bilanci delle imprese costituenti il gruppo (c.d. bilancio aggregato) o il bilancio

consolidato, in cui non sono eliminati gli effetti patrimoniali e reddituali connessi alle

transazioni intercorse tra le aziende del gruppo. In altre parole, si deve decidere se fare

riferimento al gruppo nel suo complesso o solo ad alcune aziende che lo compongono. Le

finalità che sono alla base della misurazione condizionano fortemente tale scelta: nel caso in

cui, ad esempio, si intendesse valutare il peso di un determinato gruppo all’interno di un

sistema economico si dovrebbe fare riferimento al valore consolidato riferito all’intero

complesso. Se, invece, si desiderasse valutare il peso di un gruppo all’interno di un determinato

settore produttivo si dovrebbero considerare solo le attività ad esso relative.

b) Il rapporto di dipendenza tra le diverse aziende

È ormai noto che nell’ambito della formazione a gruppo la definizione e successiva realizzazione

di una attività di direzione unitaria da parte della holding è all’origine di un rapporto di

dipendenza che potrebbe privare, o comunque limitare fortemente, l’autonomia strategica ed

eventualità è comune ai vari tipi di

operativa delle imprese che vi appartengono. Posto che tale

gruppi aziendali, risulta opportuno distinguere gli aggregati in cui una sola società (la

capogruppo) definisce e sovrintende alla realizzazione della direzione unitaria da quelli in cui

40

tale processo scaturisce da una dialettica tra le varie imprese costituenti il complesso. In tal

senso si può distinguere tra:

I. gruppi a struttura “egemonica”, <<nei quali il controllo viene acquisito dalla società

capogruppo, che è una holding pura o mista, mediante il possesso di partecipazioni,

26

lo esercita effettivamente >>, rendendo quindi concreta la

dirette o indirette e

posizione di controllo potenziale in cui si trova. Essi sono assimilabili a vere e proprie

imprese poiché le varie società che li compongono non hanno solitamente autonomia

decisionale. L’effettivo esercizio del controllo, infatti, presuppone la volontà da parte

della holding di far valere l’esistente legame finanziario nei confronti delle società

controllate al fine di creare una vera e propria unità economica, nella quale le strategie

e le politiche delle diverse imprese siano determinate globalmente ed unitariamente in

funzione dell’interesse del complesso riguardato nella sua interezza.

II. gruppi a struttura “paritetica” , <<nei quali non vi è una holding capogruppo, e la

direzione unitaria viene esercitata a seguito di accordi tra più imprese, che portano alla

designazione comune degli amministratori e alla costituzione di un comitato di direzione

27

unitario >>.

Si tratta quindi, in altre parole, di insiemi di imprese collocate in posizione di reciproca

parità, la cui direzione unitaria è determinata congiuntamente sulla base di una volontà

comune: normalmente, i legami che avvincono le imprese del gruppo sono di tipo

contrattuale, più raramente di tipo patrimoniale mediante partecipazioni azionarie

incrociate. È inoltre tipico di tali gruppi fare un forte affidamento su strumenti di

coordinamento formali ed informali aventi l’obiettivo di giungere ad una condivisione

delle strategie delle imprese che compongono l’aggregato. Infatti, la direzione unica non

è determinata da una holding che esercita il controllo sulle diverse società del gruppo,

bensì è esercitata congiuntamente dalle medesime società che si collocano quindi in una

situazione di reciproca uguaglianza. Nel sistema unitario della gestione di tale tipologia

di gruppo non è quindi possibile rilevare l’esistenza di unità economiche subordinate ad

altre, posto che sono tutte coordinate e integrate tra loro.

26 – 27 CARATOZZOLO M., Il bilancio consolidato di gruppo, Giuffrè, Milano, 1994.

41

I rapporti di dipendenza si manifestano, infatti, esclusivamente fra gli organi delle

diverse unità, mentre sono di natura meramente organizzativa quelli che si instaurano

fra le unità costituenti il gruppo.

c) La struttura formale delle partecipazioni

Tale metodologia distingue i diversi tipi di gruppi sulla base della mutevole struttura formale

delle partecipazioni che integrano le varie aziende costituenti il complesso. Premesso che le

strutture formali delle partecipazioni subiscono frequenti variazioni sia nell’entità dei pacchetti

azionari detenuti dalla holding sia nel tipo di legame che si instaura tra le imprese del gruppo,

sulla base del criterio in esame possono distinguersi alcune tipologie di aggregati le quali, pur

risultando molto semplificate rispetto alle strutture adottate nella realtà, evidenziano alcune

importanti caratteristiche di tali complessi:

I. gruppi con struttura “semplice”, che si sviluppano su un solo livello di articolazione e

quindi si hanno quando la capogruppo controlla una o più società esclusivamente

tramite partecipazioni dirette al capitale di quest’ultime. Si evidenzia come tale struttura

risulti assai poco diffusa, posto che richiede alla controllante il sostenimento di notevoli

investimenti finanziari (proporzionali, peraltro, all’allargarsi del numero delle

sfruttare il meccanismo della leva azionaria.

controllate) vista l’impossibilità di

II. gruppi con struttura “complessa”, rappresentanti lo stadio successivo di sviluppo

dimensionale del gruppo che si realizza quando la capogruppo controlla un insieme di

42

società tramite partecipazioni a volte dirette a volte indirette al relativo capitale. Tale

tipologia di gruppi può essere ulteriormente distinta in gruppi a “cascata”, quando la

holding controlla direttamente una società la quale, a sua volta, controlla una terza

società (quindi la holding controlla direttamente la prima e indirettamente la seconda

per il tramite della prima), e in gruppi a “livelli successivi di aggruppamento” (c.d.

“controllo successivo”), quando la holding controlla direttamente alcune società

intermedie (c.d. sub‐holding) le quali, a loro volta, controllano grappoli di imprese più o

meno articolati.

Il vantaggio di tale forma di aggruppamento risiede principalmente nella possibilità in

capo alla holding di sfruttare al massimo livello il meccanismo della leva azionaria,

consentendo quindi la costruzione di gruppi aziendali estremamente complessi ed

articolati a fronte di investimenti finanziari assolutamente ridotti in valore assoluto.

gruppi con struttura a “catena”, caratterizzati dalla presenza di partecipazioni

III. reciproche coinvolgenti due o più imprese del gruppo. In tale fattispecie la reciprocità

può essere “diretta” (c.d. bilateral relationship) quando un’azienda vanta una

partecipazione di controllo in un’altra azienda che a sua volta possiede un pacchetto

azionario nella prima, oppure “indiretta” (c.d. multilateral relationship), quando vi è una

combinazione fra controllo indiretto e controllo reciproco, che si verifica quando una

società controlla una seconda società che a sua volta controlla una terza, la quale ultima

43

possiede a sua volta una partecipazione nella prima. I gruppi a catena indiretta sono

anche detti “circolari”.

L’estensione geografica del gruppo

d)

Il criterio di classificazione dei gruppi basato sull’estensione geografica della zona operativa

interessata dall’azione produttivo/commerciale dell’aggregato consente di qualificare i seguenti

modelli:

I. Il gruppo locale, che si articola in aziende, generalmente di piccole dimensioni, operanti

su mercati circoscritti come quelli regionali o, comunque, confinati in un’area geografica

estensione contenuta rispetto al complessivo spazio economico del Paese d’origine

di

(nel quale invece opera il gruppo nazionale).

II. I gruppi internazionali, che solitamente sorgono per immettere il complesso che li

promuove in un più vasto sistema economico che consenta l’attuazione di combinazioni

delle circostanze e

economiche molteplici, continuamente mutevoli nel continuo variare

delle condizioni interne ed esterne dell’ azienda, le quali, nel loro insieme, con

riferimento a periodi non brevi, consentono di assicurare una meno variabile

occupazione ai fattori impiegati e di ottenere risultati economici meno oscillanti. In

44

particolare, il costante incremento in termini numerici dei gruppi internazionali negli

ultimi decenni è fondamentalmente da ricondurre:

‐ all’accrescersi e all’infittirsi delle relazioni tra i diversi ambienti nazionali,

conseguenti al sorgere, tra i Paesi, di interessi comuni, del progresso delle

comunicazioni e dei trasporti, dell’espansione dei mercati delle materie, dei prodotti,

dei capitali, del lavoro e della loro tendenza a comporsi in mercati sovra‐nazionali;

‐ allo svolgimento di processi produttivi in Paesi che offrono le condizioni più

favorevoli alla loro conveniente attuazione, come ad esempio la disponibilità di fattori

produttivi a costi minori o a condizioni di accesso più favorevoli;

‐ al crescente peso, nell’economia delle imprese, di fattori produttivi duraturi,

materiali e specialmente immateriali, che motivano all’incremento delle dimensioni e

alla diversificazione delle produzioni e dei mercati mediante la costituzione di nuove

unità produttive in nuovi mercati;

‐ all’esigenza di superare gli ostacoli all’esportazione e/o all’importazione di fattori

produttivi o prodotti finiti;

‐ alla possibilità di ripartire geograficamente il complessivo rischio imprenditoriale;

‐ alla possibilità di sfruttare eventuali vantaggi di natura fiscale.

III. I gruppi multinazionali, che costituiscono un fenomeno relativamente recente sebbene

di già considerevole rilevanza nell’economia mondiale. L’individuazione dei requisiti

ottenere tale qualifica, e soprattutto

minimali richiesti ad un aggregato di aziende per

per distinguerlo dai precedenti gruppi internazionali, è una questione molto

controversa, tanto che ancora ad oggi non si ha una concettualizzazione unanime in

dottrina. Infatti, qualora si ipotizzi che il carattere della multinazionalità sia prerogativa

di quei gruppi che abbiano effettuato investimenti diretti e non detengano

semplicemente attività di portafoglio in un Paese straniero, si dovrebbe riconoscere tale

qualifica ad un numero inverosimilmente elevato di gruppi. Al contrario, l’individuazione

dell’elemento qualificante nella <<diramazione all’estero di strutture ed attività

28

>> non sembra

attraverso investimenti diretti e non semplici centri di distribuzione

parimenti accettabile, in quanto non si ravviserebbero significative diversità con i gruppi

internazionali.

28 AZZINI L., I gruppi. Lineamenti economico‐aziendali, Giuffrè, Milano, 1968.

45

Allora, il carattere qualificante di tale tipologia di gruppi deve ricercarsi nella circostanza

di risultare chiaramente identificabile con la nazionalità dell’impresa madre (la proprietà

e il management del gruppo mantengono infatti una specifica identità sovra‐nazionali).

E’ come se lo status di multinazionalità rappresenta di fatto la riappropriazione

della comunità internazionale, ma al tempo stesso

dell’originaria nazionalità all’interno

si caratterizza per l’attuarsi di strategie globali, dato che il mercato di riferimento è

costituito da una pluralità di mercati nazionali sui quali si compete secondo modelli

essenzialmente unitari, pur se con le dovute differenze derivanti dalla specificità dei

singoli contesti;

IV. i gruppi transnazionali (o “sopranazionali”), i quali si differenziano dal precedente

gruppo multinazionale per via che la proprietà del capitale e il management non

assumono più un connotato specificamente riconducibile alla nazionalità dell’impresa‐

.

madre

2.6.3. Le tipologie che considerano la natura della capogruppo

I criteri in esame classificano gli aggregati aziendali sulla base delle caratteristiche economico‐

giuridiche della capogruppo oppure dei soci che la controllano, distinguendo: i gruppi pubblici, i

gruppi privati e quelli misti, quando si consideri la natura giuridica del socio di maggioranza

finanziaria da quelli

della capogruppo; i gruppi controllati da una holding esclusivamente

controllati da una holding anche operativa, quando si consideri l’attività economica svolta dalla

capogruppo.

a) La natura giuridica del socio di maggioranza della capogruppo

Per definire la natura pubblica o privata di un gruppo aziendale, si deve valutare la natura del

socio di maggioranza (soggetto economico) della società capogruppo, poiché sia le aziende

46

costituenti i gruppi pubblici, sia quelle costituenti i gruppi privati, utilizzano la struttura

privatistica delle società di capitali (altrimenti si tratterebbe di enti pubblici economici).

Tale distinzione è di fondamentale importanza perché la natura del gruppo influenza

notevolmente i comportamenti adottati nonché le finalità istituzionali perseguite dalle imprese

così se la finalità economica di un gruppo privato è normalmente

costituenti il complesso:

quella di rimunerare adeguatamente tutti i fattori della produzione, ivi compresi quelli in

posizione residuale (il capitale di rischio apportato dai soci), lo scopo dei gruppi pubblici è

sufficienti a soddisfare i bisogni

invece quello di produrre beni e servizi in quantità e qualità

della collettività. Il criterio in esame consente quindi di individuare i:

I. gruppi pubblici, la cui società di vertice (holding) è controllata direttamente dallo Stato o

da un ente pubblico: si tratta, in altre parole, di quei gruppi che hanno un soggetto

economico di natura pubblica, ma che per la loro struttura giuridica di diritto privato

operano a tutti gli effetti come società commerciali;

II. gruppi privati, in cui il controllo della capogruppo è detenuto da persone fisiche;

III. gruppi misti, nei quali il controllo della holding è ripartito in modo paritario tra un socio

di natura pubblica e un socio (o un insieme di soci) costituito da una persona fisica (o da

una persona giuridica privata a sua volta controllata da una persona fisica).

b) L’ attività economica svolta dalla capogruppo

Come è ormai noto, i gruppi aziendali sono costituiti da un numero variabile di imprese

svolgenti attività differenti ed aventi ruoli diversi all’interno dell’aggregato. Tra le diverse

aziende appartenenti al gruppo quella collocata al vertice della piramide societaria (c.d.

decisionale con

capogruppo o holding), costituisce la sede di esercizio del supremo potere

riguardo all’intero complesso: considerata l’importanza del ruolo ricoperto dall’azienda

29

capogruppo, alcuni autori hanno proposto una classificazione dei gruppi aziendali sulla base

dell’attività realizzata da tale società.

29 Tra gli autori che hanno utilizzato tale tipologia si veda: Azzini L., 1975, Pepe F., 1982, Saraceno

P., 1978. 47

Si possono così distinguere:

I. i gruppi controllati da una holding pura o finanziaria: sono aggregati in cui la

capogruppo è una società finanziaria che si limita a gestire le partecipazioni azionarie

possedute nelle diverse società del gruppo e a governare le risorse finanziarie da

È proprio la lettura del bilancio di

quest’ultime complessivamente prodotte o richieste.

una holding pura ad evidenziare l’assenza di un’attività industriale, dato che il

patrimonio risulta formato prevalentemente da un complesso di partecipazioni e di

crediti di finanziamento nei confronti delle società controllate, a cui generalmente si

aggiungono altri investimenti di natura finanziaria, mentre nel conto economico, a

fronte di costi di struttura, oneri finanziari ed imposte, sono rinvenibili esclusivamente

dividendi ed interessi attivi;

II. gruppi controllati da una holding mista o industriale: sono gruppi in cui la capogruppo

affianca all’attività di gestione delle partecipazioni, di coordinamento delle strategie e di

gestione finanziaria del gruppo nella sua interezza, anche un’attività operativa

finalizzata alla produzione e alla commercializzazione di beni o servizi. In tale seconda

ipotesi, oltre alle voci sopra evidenziate, il bilancio comprenderà anche le tipiche voci

contabili connesse alla gestione di un’attività industriale.

48

CAPITOLO 3 – Globalizzazione ed internazionalizzazione

3.1. Cos’è la globalizzazione

Con il termine globalizzazione si indica il fenomeno di crescita progressiva delle relazioni e degli

scambi a livello mondiale in diversi ambiti, il cui effetto principale è una decisa convergenza

economica e culturale tra i Paesi del mondo. In altre parole la globalizzazione è l’estensione a

unico modello di cultura, pensiero ed economia. In campo economico, si

livello planetario di un

presenta un processo produttivo per la realizzazione di beni di consumo che si avvale di

stabilimenti dislocati in diversi paesi del mondo, creando così nuove forme di accumulazione

del capitale. In campo culturale la globalizzazione determina la diffusione di una mentalità

individualista che rompe la struttura usuale della società. Analizzando la globalizzazione ed il

suo rapporto con gli stati è essenziale considerare che economia, politica, cultura e società sono

assolutamente interdipendenti e l’evoluzione di uno di questi comporta la trasformazione degli

altri. I processi di globalizzazione si muovono tra locale e globale, in uno spazio definito

“villaggio globale”, per descrivere la situazione contraddittoria in cui viviamo. Infatti i due

termini si contraddicono a vicenda: il villaggio esprime qualcosa di piccolo, mentre globale sta a

significare l’intero pianeta. maturazione

La globalizzazione affonda le sue radici nel passato, attorno al XVI secolo, epoca di

del capitalismo e dell’espansione dell’economia europea fra il XVIII e il XIX secolo. C'è chi

sostiene che la data di inizio del fenomeno di globalizzazione coincida con la scoperta

dell'America nel 1492, altri con la rivoluzione industriale di fine '700, altri ancora col periodo

che precedette la prima guerra mondiale. Una data di nascita vera e propria è difficile da

stabilire, quello che è certo è che a partire dagli anni '70 del secolo scorso ha subito

un'accelerazione senza confronti col passato. I fatti più rilevanti sono stati: la dichiarazione sulla

liberalizzazione dei movimenti di capitale, fatta dal presidente americano Richard Nixon nel

1971, insieme alla non convertibilità del dollaro, la politica Reagan ‐ Thatcher degli anni '80, e

ancora di più con la caduta del muro di Berlino del 1989, che ha aperto i mercati dell'Est al

libero mercato. La rivoluzione industriale, grazie al trionfo capitalistico e ad una larga

49

industrializzazione, si è estesa ai maggiori stati europei e nordamericani ; conquistando il

mercato internazionale. Tra la fine dell’ 800 e l’inizio del ‘900 il bisogno di materie prime e un

imminente seconda rivoluzione industriale, indussero i paesi industrializzati a colonizzare quelli

meno sviluppati . Si colloca proprio in questa fase la nascita delle multinazionali. Le due guerre

rispettivamente di

mondiali del ‘900 e il contrapporsi dei sistemi socialista e capitalista

U.R.S.S. e U.S.A. determinarono una lotta serrata per l’egemonia economica. Dopo la seconda

guerra mondiale si assistette ad un veloce processo di avanzamento del mercato globale

dovuto alla forte ripresa europea, alla liberalizzazione degli scambi e all’affacciarsi sulla scena

economica del Giappone.

PRODUZIONE E SCAMBI MONDIALI DI MERCI ( 1950 = 100 )

2500

2000

1500 PRODUZIONE DI MERCI

SCAMBI DI MERCI

1000

500

0 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

Grafico 1: Produzione e scambi mondiali di merci dal 1950 al 2000. Fonte sito web “BRICs Academy – Strategic Alliances”

Dalla figura di cui sopra è possibile notare come a partire dalla fine della seconda guerra

mondiale, mano a mano che si afferma una liberalizzazione del commercio, gli scambi di merci

50

tra nazioni siano esponenzialmente più grandi della produzione di tali merci del mondo. Ciò

vuol dire che con il passare del tempo le nazioni risultano essere sempre più interconnesse tra

loro.

Oggi, nel pieno del processo, con la caduta del blocco sovietico, le aree più forti si concentrano

U.E. e in Giappone, mentre il terzo mondo si trova in una situazione di

negli U.S.A., nell’

assoluto sfruttamento.

Ad essere coinvolte nella globalizzazione come principali centri produttivi sono le società

multinazionali, ovvero imprese che possiedono impianti e filiali in paesi diversi, ma con sedi

principali nella nazione di origine. Esaltate come produttrici di ricchezze o al contrario

criminalizzate come sfruttatrici del lavoro, le multinazionali sono al centro di accese polemiche

fra chi appoggia la globalizzazione e chi invece la contesta. Sono inoltre accusate di imporre

modelli di vita occidentali in paesi di culture differenti e di sfruttare tali economie. Il fenomeno,

infatti, deve essere inquadrato anche nel contesto dei cambiamenti sociali, tecnologici e

politici, e delle complesse interazioni su scala mondiale, fenomeno che molti cercano di

contrastare e che ha dato vita a tanti movimenti di protesta che propongono uno sviluppo

alternativo e sostenibile. Con l’arrivo del 2011 la retorica anti‐globalizzazione è in gran parte

scomparsa, mentre la globalizzazione non è ormai più considerata come un movimento per cui

lottare, bensì come una caratteristica fondamentale della storia umana in cui le geografie più

disparate e temi diversi sono intrecciati inestricabilmente. In breve, la globalizzazione, oggi, non

rappresenta più una scelta ma piuttosto un imperativo.

Tale situazione si è venuta a creare soprattutto grazie al contributo delle nuove tecnologie

informatiche che convergono, con quelle nuove e vecchie, della telecomunicazione. In

particolare, possiamo dire che la crescita globale è stata indotta dal diffondersi dell’

internazionalizzazione delle conoscenze, oggi molto più facilmente trasferibili. Infatti, di grande

interesse per le imprese, mai come oggi, sono le risorse immateriali e la loro gestione,

necessarie per riuscire a tenere il passo dell’evoluzione, tra l’altro molto rapida, del processo di

globalizzazione sul mondo economico e non.

E’ importante distinguere il concetto di globalizzazione da quello di internazionalizzazione. Per

globalizzazione si intende qualcosa di più ampio della semplice internazionalizzazione, con la

quale ci si limita ad indicare legami tra imprese appartenenti a diverse nazioni. Con il primo

termine si manifesta, infatti, la presenza di legami fortissimi tra i mercati di tutto il globo. La

51

globalizzazione si caratterizza per l’intensificazione delle relazioni sociali mondiali che collegano

tra loro località distanti, facendo si che gli eventi locali vengano modellati dagli eventi che si

verificano a milioni di chilometri di distanza. Tale processo impone scelte molto precise in

termini di adattamento sia alle grandi che alle piccole imprese, sia a quelle che operano in

settori che da tempo sono oggetto di concorrenza internazionale, sia a imprese minori che

finora operavano in ambiti locali. Tutto ciò porta inevitabilmente ad una tendenziale

attenuazione delle differenze a livello internazionale di modalità e metodologie operative, di

di comportamenti. Quindi, in un certo senso

caratteristiche dei prodotti, di regolamentazione e

si può affermare che la globalizzazione è una modalità di internazionalizzazione caratterizzata

da una forte integrazione tra attività domestiche ed attività intrasettoriali. Ciò è avvenuto

grazie ad un’evoluzione a livello organizzativo, vale a dire che i meccanismi di coordinamento

tra le varie attività delle imprese sono diventati progressivamente più complessi e la

dispersione delle attività a livello internazionale ha seguito logiche differenti, come quella della

sola ricerca di nuovi mercati su cui replicare le strategie sviluppate con successo sui mercati

domestici. In tal modo le scelte organizzative si sviluppano parallelamente a quelle strategiche.

Le strategie si evolvono in due tipologie: le strategie di globalizzazione semplice e quelle di tipo

transazionale. Nel primo modello l’organizzazione dell’impresa tende a privilegiare

comportamenti e scelte volte a ricercare la massima efficienza e a massimizzare le economie di

scala coerentemente con la tendenza all’omogeneizzazione dei gusti dei consumatori a livello

internazionale. Nell’ambito del secondo modello gli obiettivi strategici e organizzativi sono

realizzati sviluppando una maggiore attenzione per le specificità locali e valorizzando il ruolo

delle consociate.

3.1.1. Il mercato globale

Il dato probabilmente più immediato che l’impresa legge nel fenomeno della globalizzazione

riguarda la radicale evoluzione dei mercati, sul piano sia della dimensione che delle loro

dinamiche competitive. Oggi parlare di mercato significa parlare di mercato globale a tutti gli

52

effetti. Ciò che ha contribuito alla formazione di tale fenomeno sono stati e lo sono tuttora,

30

principalmente tre fattori :

1. l’accelerazione del processo di globalizzazione, il quale è dato dalla crescita del numero

di Paesi che partecipano attivamente al commercio su scala globale;

2. il fatto che molti grandi gruppi industriali e finanziari operano come veri e propri global

un’intensa

player, dando luogo a processi di globalizzazione che comportano

movimentazione di strutture produttive, capitali e risorse umane e una continua

riorganizzazione delle attività su scala internazionale (es. le imprese transazionali);

3. la maggior facilità con la quale prodotti, persone e informazioni vengono trasferiti su

scala mondiale.

Grazie a questi elementi, sono diminuiti i costi ed è aumentata la velocità e la fruibilità di mezzi

di trasporto di varia natura; le tecnologie digitali hanno dato forte impulso all’effetto villaggio

globale, con il conseguente coinvolgimento di quasi ogni parte del globo nella generazione e

assimilazione di conoscenze, idee, mode, atteggiamenti di consumo. Questo mercato sempre

più globale costringe le imprese a processi di cambiamento e adeguamento molto rilevanti, in

tempi sempre più ridotti. In particolare, esse saranno facilitate nel loro cambiamento se il Paese

che le ospita si mostra maggiormente adattabile alla globalizzazione. Da ciò si evidenzia che

anche gli Stati nazionali, oggi, stanno perdendo la loro autonomia facendosi influenzare sempre

più dai grandi mercati finanziari internazionali, o meglio globali. Il risultato di tutto ciò è che si

sta passando, a ritmi sostenuti, da economie nazionali, concepite e vissute come entità politico‐

amministrativo, sociali ed economiche a sé stanti, ad economie integrate su scala regionale o

mondiale.

Le imprese si ritrovano così inserite in mercati mondiali sempre più ampi e sempre più aperti,

nei quali la competizione risulta maggiormente spinta e le innovazioni si susseguono a ritmi

serrati. Quindi, per avere vantaggi competitivi in questo mercato è necessario possedere

rapidità di adattamento alla filosofia e alle logiche dell’economia globale. Infatti, il mercato

globale non fa distinzioni. Esso interessa ormai qualunque tipo di settore e qualunque tipo di

azienda, sia sotto il profilo merceologico che sotto il profilo dimensionale. Tale affermazione si

30 PICCALUGA A., Mercato e competizione globale, Ediz. Guerini e Asocciati, Roma, 1997.

53

giustifica nella misura in cui anche le imprese che non operano sui mercati esteri devono

competere localmente con concorrenti non solamente nazionali.

Allora, a questo punto, è importante capire quali sono i rapporti di forza nel mondo dato che la

loro evoluzione determina di volta in volta un nuovo scenario produttivo mondiale. Ad oggi

possiamo distinguere tre macro‐regioni:

1. America (dal nord al sud del continente, mettendo assieme Paesi legati principalmente

all’economia degli U.S.A.);

2. Eurafrica (che comprende Europa ovest ed est, Africa e Medio Oriente, tutti Paesi situati

oramai nell’orbita economica dell’Unione Europea, che è un ottimo esempio di

integrazione tra paesi);

3. Asia Oceania (raggruppa l’Asia del sud‐est e l’Oceania, regione in forte crescita che

segue il Giappone sulla via del dinamismo economico).

Come è evidente, ormai da tempo quest’ultima rappresenta più della metà della popolazione

mondiale e ciò ha provocato uno spostamento del centro di gravità della produzione e un

rovesciamento dei livelli relativi di sviluppo. Occorre sottolineare comunque, che, nonostante

questo, essa non ha ancora acquisito il posto che le spetta nella ripartizione del reddito

mondiale. Tale regione, prima con il Giappone ed ora con le nuove frontiere della Cina è

diventata la regione più produttiva grazie, essenzialmente, ad un basso costo della manodopera

locale combinato con innovazioni di prodotto e di processo. Questo è stato rafforzato dal fatto

che i Paesi occidentali permettevano al Giappone prima, e alla Cina poi, di effettuare le loro

esportazioni senza vincoli commerciali. In aggiunta, la Cina oggi ha il vantaggio di avere un

mercato interno avente un forte potenziale di sviluppo. Da ciò si deduce come sia importante

per ogni impresa di ogni nazione saper convivere con il fenomeno della globalizzazione per

poter rimanere sul mercato senza troppe difficoltà. Considerato che l’assetto economico

mondiale è in continuo fermento, è necessario per ogni impresa non adagiarsi su quanto

conquistato ma mettersi sempre in discussione cercando in ogni situazione di ottenere le

migliori soluzioni possibili. 31

Per affrontare il mercato globale le imprese possono agire in tre modi differenti :

31 LAFAY G., Capire la Globalizzazione, Il Mulino, Bologna, 1998

54

1. Il commercio Internazionale: è la forma più antica dell’internazionalizzazione. Ad

esempio una produzione localizzata nel paese A, è destinata a soddisfare la domanda di

un paese importatore B. Questo può essere spinto da una complementarietà delle

economie nazionali le quali realizzano in base alle proprie diversità un reciproco

guadagno.

Un’altra forma di commercio internazionale verte sulla similarità delle economie con lo

stesso sviluppo attivando uno scambio di tipo intrasettoriale o intraproduttivo in cui il

guadagno di benessere viene legato alla varietà dei prodotti offerti e alla diminuzione

dei costi dovuto alle economie di scala e di gamma.

2. L’investimento diretto produttivo all’estero: in tal caso l’impresa di un dato paese A

diviene multinazionale creando o acquistando filiali di produzione all’estero. Tale

investimento non si identifica nella semplice creazione di filiali commerciali, ma può

rispondere a diverse esigenze, quali:

‐ impossibilità a produrre quantità sufficienti nel Paese d’origine, in particolare

per quanto riguarda il settore primario, per ragioni legate alla scarsità delle

risorse naturali;

‐ impossibilità di vendere quantità sufficienti nei Paesi di destinazione, per

motivi sia di natura stessa dei prodotti (settore terziario) sia di barriere

protettive (settore secondario).

‐ possibilità di soddisfare meglio la domanda nei Paesi d’insediamento in

nei Paesi sviluppati, dove le filiali di produzione permettono una

particolare

maggiore prossimità ai grandi mercati;

‐ possibilità di beneficiare dei vantaggi comparati macroeconomici dei Paesi

d’insediamento, in particolare nei Paesi in via di sviluppo che presentano

generalmente basso costo del lavoro.

Mentre, da un lato, l’investimento diretto all’estero nasce dall’impossibilità di attirare

alcune tipologie di commercio internazionale (i primi due punti), dall’altro esso può

comportare dei flussi indotti d’esportazione (es.: beni strumentali e semilavorati). In

base alle ultime due esigenze, esso modifica i flussi del commercio internazionale.

Infatti, da una parte, a parità di condizioni,i flussi di scambio preesistenti tendono a

ridursi, dall’altra, nascono nuove correnti di scambio, sia in senso inverso (esportazioni

55

delle filiali verso la sede centrale), sia per altre destinazioni (esportazioni delle filiali

verso altri mercati), sia di altri prodotti (scambio di pezzi e di semilavorati tra i vari

stabilimenti dell’impresa multinazionale). Il commercio internazionale viene così

trasformato negli orientamenti e nella sua stessa natura. All’inizio l’utilizzo dell’

essenzialmente alle prime due esigenze, ma dagli anni

investimento diretto rispondeva

’70 in poi la multinazionalizzazione delle imprese si è estesa e diversificata.

Soprattutto nei Paesi in via di sviluppo, gli investimenti diretti produttivi non sono stati

più dettati solamente dalla possibilità di accesso alle risorse naturali o ai mercati

protetti, ma anche e soprattutto dall’opportunità di beneficiare dei vantaggi comparati

macroeconomici, trasferendo, al tempo stesso, agevolazioni microeconomiche.

L’impresa multinazionale ha così creato posti di lavoro nei Paesi di accoglienza, spesso a

scapito del proprio Paese d’origine dal quale si è sempre più allontanata.

3. La rete d’impresa: è la forma più recente di globalizzazione. Piuttosto che creare filiali

controllate da un sistema fortemente strutturato e gerarchizzato, diventa sempre più

conveniente allacciare rapporti contrattuali con i partner che sorgono all’interno dei

Paesi d’insediamento. Di solito ciò avviene nei Paesi in ascesa industriale. Il sistema di

partnership presenta molteplici vantaggi poiché permette contemporaneamente di

ridurre gli apporti di capitale, di gestire le problematiche nazionali e di integrarsi meglio

nel contesto locale. Quest’ultima forma di globalizzazione si è diffusa a partire dagli anni

’80 e da allora la grande impresa centralizzata, concepita per la produzione di massa, sta

scala mondiale. All’interno della

lasciando il posto ad un network d’imprese esteso su

rete si stabiliscono diversi tipi di relazione: forme di guadagno indipendenti, sistemi di

partnership esterne come le joint ventures, forme di partnership interne, concessioni in

franchising, sistemi di comunione attraverso il subappalto.

Seguendo queste logiche, è abbastanza chiaro che i Paesi più accreditati con cui stringere

rapporti commerciali ed economici saranno quelli che offrono una certa attrattività per la

creazione d’impiego, ovvero dove si offre un elevato rapporto tra la qualità e il costo della

manodopera, un insieme competitivo di reti di trasporto e di comunicazione e un sistema

fiscale e regolamentare propizio all’investimento. Inoltre, oggi si evince una tendenza degli

interessi di una economia nazionale a restare sempre più indipendenti dagli interessi delle

56

imprese nazionali presenti sul suo territorio. In altre parole non esiste più un interesse

reciproco tra le due realtà. In questo modo le imprese prenderanno in considerazione solo il

proprio interesse, localizzando la propria produzione, direttamente o indirettamente,

all’interno di un Paese del globo che considerano maggiormente competitivo. Dalla nozione di

sistema produttivo nazionale si passa così a quella di sistema produttivo mondiale. Di

conseguenza ogni Stato dovrà cercare di rendere il territorio nazionale interessante non solo

agli occhi delle imprese nazionali, ma dovrà cercare soprattutto di attrarre investimenti esteri.

3.1.2. La concorrenza globale

Per quanto riguarda le strategie aziendali da adottare in un mercato globale, è necessario

comprendere che i fattori relativi al posizionamento geografico giocano un ruolo critico. La

prima questione da analizzare sarà definire quando siamo in presenza di una concorrenza che

va oltre i confini nazionali, vale a dire quando un settore si può definire internazionale o meglio

globale.

Un settore è internazionale se, dal lato della domanda, i consumatori sono disposti a sostituire,

e sono in grado di farlo, beni importati con beni di produzione nazionale, e se, dal lato

interni a quelli di

dell’offerta, i produttori sono disposti a spostare l’offerta dai mercati

esportazione.

I settori, in genere, perdono, in questo contesto internazionale, attrattività grazie

all’intensificarsi della concorrenza. Inoltre, questa situazione con settori sempre più

internazionali fa si che:

‐ le barriere all’entrata di uno Stato oggi si rendono sempre più inefficaci contro

potenziali entranti stranieri;

‐ la concentrazione nei settori si riduce notevolmente a causa dell’espansione dei confini

dei settori;

‐ i concorrenti diventano sempre più numerosi e in forme sempre più variegate, causando

una concorrenza sempre più vigorosa e rendendo difficile la cooperazione;

57

‐ fornitori.32

i grossi clienti vedono aumentare il loro potere contrattuale verso i loro

Quando i concorrenti operano in Paesi diversi, il successo di un’impresa dipende non soltanto

dalle risorse e dalle strategie delle imprese rivali, ma anche dai vantaggi e dagli svantaggi, che

derivano dalla loro collocazione geografica. Per stilare una strategia che produca vantaggio

e le competenze proprie, il contesto

competitivo, le imprese devono quindi valutare le risorse

settoriale e l’ambiente nazionale.

Ogni impresa che vorrà ottenere vantaggio competitivo dovrà seguire quanto affermato dalla

teoria del vantaggio comparato, vale a dire un Paese avrà un Vantaggio Competitivo (V.C.)

relativo in quei prodotti che fanno un intenso uso di quei fattori della produzione che sono

disponibili in relativa abbondanza all’interno dello stesso.

Per fattori di produzione di un ambiente nazionale si intendono: risorse e competenze a livello

nazionale come le materie prime, offerta di manodopera, istruzione e formazione della forza

lavoro, energia, cultura nazionale, tradizioni, attitudini e infrastrutture (trasporti,

comunicazioni, mercati finanziari), il mercato interno, presenza di settori collegati e di

supporto, politiche governative e tassi di cambio.

Le Nazioni più industrializzate tenderanno ad essere importatrici di prodotti ad alta intensità di

lavoro e di prodotti che richiedono bassi livelli di specializzazione tecnica

e scientifica. Le principali esportazioni dei Paesi più avanzati saranno costituite da prodotti la

cui produzione è ad alta intensità di capitale e di specializzazione ed anche da quei servizi,

come ad es. consulenza aziendale e servizi finanziari, che richiedono competenze molto

sofisticate.

Il fattore chiave per incrementare il proprio vantaggio competitivo diviene ora investire in

fattori avanzati di produzione, quali: competenze professionali sofisticate, tecnologia, sistemi

manageriali avanzati e infrastrutture di trasporto e comunicazioni altamente efficienti.

Le imprese per affrontare la sfida della globalizzazione possono intraprendere la via della

strategia multinazionale effettuando investimenti diretti all’estero. Si crea così l’impresa

multinazionale con unità operative installate in più Paesi. In genere, le motivazioni che portano

33

ad una tale strategia sono :

32 GRANT R., L’analisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, Bologna, 1994.

33 MAJOCCHI A., Economia e strategia dei processi d’internalizzazione delle imprese, Giuffrè, Milano, 1997.

58

1. cercare di sfruttare le attività specifiche e le competenze distintive dell’impresa.

2. sfruttare risorse di altri Paesi, per acquisire nuove risorse da parte dell’impresa;

3. seguire l’andamento del ciclo di vita del prodotto. Quando i prodotti entrano nella fase

matura del loro ciclo di vita, l’attività manifatturiera può essere trasferita in Paesi

caratterizzati da un basso costo del lavoro;

4. sfruttare le opportunità di crescita e di redditività superiori offerte dai mercati esteri;

5. ripartire i rischi, o meglio una diversificazione del rischio Paese;

6. superare le barriere commerciali, o meglio abbattere i costi di esportazione quando

sono eccessivamente alti.

Le imprese possono, in alternativa, scegliere la strada di una strategia globale. Tale strategia

implica avere una visione del mondo come unico mercato. In base a questo le imprese

fabbricano prodotti standardizzati per il mercato globale conseguendo economie di scala a

livello di produzione, distribuzione, marketing e gestione, il che permette di offrire una

combinazione prezzo‐qualità che i concorrenti nazionali non sono in grado di eguagliare. Il

messaggio non è certo quello di un mondo in cui tutte le persone sono uguali, le differenze

nazionali e regionali esistono e non possono essere ignorate. Se costretti a scegliere, tuttavia, i

consumatori sceglieranno con molta probabilità il prodotto standardizzato e che costa meno,

che soddisfa i loro bisogni basilari, piuttosto che un’alternativa più costosa anche se

differenziata secondo le preferenze tipiche di quella nazione.

Il problema, oggi, per la strategia globale, è che i costi della differenziazione nazionale, in alcuni

essere sorprendentemente bassi se vengono usati progetti base comuni e

settori, possono

componenti principali comuni.

Inoltre, i sistemi di produzione diventano sempre più flessibili così che i costi necessari per

realizzare prodotti personalizzati, che incontrano le particolari preferenze di particolari gruppi

di consumatori, si stanno riducendo.

Quindi l’efficacia di una strategia globale pura si affievolisce; una soluzione efficace sarà,

dunque, la strategia transnazionale che realizza simultaneamente sia l’efficienza che la

sensibilità nazionale.

Si parlerà, dunque, di organizzazione transazionale come una rete integrata di risorse e di

competenze distribuite e interdipendenti, una sorta di network globale, all’interno del quale si

59

creerà una nuova, cruciale e indispensabile funzione, la gestione della conoscenza, la cui

efficacia è garantita dalle nuove frontiere dell’Information and Communication Technology.

In un contesto simile la concorrenza non potrà altro che svilupparsi a livello internazionale

andando a definire il concetto di concorrenza globale.

Visto che in un mercato globale la concentrazione tende sempre più a ridursi, un suo aumento

dovuto a fusioni, acquisizioni o accorpamenti non è più visto come un danno per l’economia e il

mercato in quanto consentirebbe alle imprese di diventare più competitive su scala globale.

era un principio

Prima, il mantenimento e il rafforzamento della concorrenza sul mercato

cardine e irrinunciabile che portava al rigore nel limitare e contrastare le operazioni di eccessiva

concentrazione, gli accordi collusivi e le altre azioni lesive della concorrenza. Oggi nell’epoca

della globalizzazione, i governi nazionali tendono ad allentare le loro incisività come guardiani

del mercato e della concorrenza.

Nell’ambito della competizione globale, i sistemi nazionali di controllo del mercato e della

concorrenza stanno, soprattutto, registrando difficoltà ad intervenire per casi di rilevanza

strategica a causa del rafforzamento economico e competitivo di grandi gruppi.

<<Ormai occorre guardare a un guardiano planetario della concorrenza, ovvero alla creazione di

internazionale, una sorta di antitrust mondiale. Questo per evitare che i

un organo di controllo

vantaggi della liberalizzazione del commercio e degli investimenti diretti all’estero possano

34

essere messi a rischio dalle strategie delle grandi imprese transazionali.>>

34 PICCALUGA A., Mercato e competizione globale, Ediz. Guerini e Associati, Roma, 1997.

60

3.2. Gli effetti della globalizzazione

Non è possibile realizzare una disamina di tutte le principali conseguenze della globalizzazione.

Ne sono stati identificati tre che hanno maggiormente influito con il mondo delle imprese:

1. Entrata nelle economie globali della forza lavoro delle economie emergenti (Cina e

India). 35

Una delle maggiori conseguenze della globalizzazione è proprio che i paesi BRIC hanno aperto

36

le frontiere, incentivato gli investimenti. ne è risultato che di colpo miliardi di lavoratori , si

sono affacciati al mondo del lavoro "mondiale", creando problematiche ed opportunità. Come

ovvio la dinamica si è poi evoluta ulteriormente: se prima in quei posti prima si andava a

cercare manodopera a basso costo, ora si vanno a procacciare i migliori cervelli, spostandovi i

37

laboratori e più in generali le funzioni R&D .

2. Ridefinizione della divisione internazionale del lavoro.

Una conseguenza dell'entrata di tali forze lavoro nell'economia globale è che tutti gli stati

hanno dovuto capire se potevano concorrere a livello di costi con tali paesi o piuttosto se fosse

conveniente puntare su altro. Il tempo ha fatto comprendere che competere sui costi fosse

impossibile (la Cina è divenuta malgrado tutto e tutti la "fabbrica del mondo"). Semplificando

38 (e ancor prima Ricardo e Smith) ogni nazione

enormemente secondo l'Heckscher ‐ Olin Model

può avere un vantaggio comparato o su i Labour intensive (basso costo della manodopera); o su

i Capital intensive (capitali intesi in senso lato). Appare evidente che se la Cina ha un vantaggio

comparato sul Labor intensive, per esempio sul settore tessile, l'Italia poco per volta sarà

incentivata a lasciare tale settore (come tristemente si è osservato nei distretti di Biella e

Prato). Questo, però, vuol dire anche che l'Italia deve cominciare a puntare sul Capital Intensive

che non significa solo denaro, ma anche qualità, idee, innovazione e design.

35 Le nuove economie emergenti: Brasile, India e Cina.

36 Con salari che sono un decimo di quelli occidentali.

37 In media solo la Cina ha 10000 ingegneri l’anno.

38 Modello della proporzione di fattori. 61

3. Nascita di un grande e unico mercato dei capitali

Il terzo grande effetto della globalizzazione è la creazione del primo vero e proprio "mercato

globale" cioè la finanza. Ora il semplice consumatore con pochi click può comprare delle azioni

sulla borsa di Shanghai. I capitali si spostano a velocità incredibile, in teoria raggiungendo quelle

imprese che sanno creare vero valore aggiunto, indifferentemente da dove esse sia localizzate.

In pratica il discorso è molto più complesso, sia dal punto di vista dei rischi connessi (si pensi al

mutui in America

crack del 2008: il fatto che alcune banche sbagliassero a calcolare il rischio dei

ha portato a una crisi a livello globale, tanta era la interconnessione di tutti gli istituti finanziari)

e sia da quello della protezione dei propri interessi di paese o di sistema.

3.2.1. Gli effetti diretti per le imprese

I principali effetti della globalizzazione sulle aziende sono le maggiori possibilità di operare

contemporaneamente in più mercati, un più ampio ventaglio di strategie di inserimento

attuabili in ciascun mercato e la possibilità di creare un legame tra le esperienze attuate nei

singoli Paesi in un’ottica di approccio globale all’internazionalizzazione aziendale.

Per quanto riguarda il primo effetto, è aumentato ad esempio il numero di PMI italiane

operanti contemporaneamente non solo in Europa e negli Stati Uniti (sbocchi tradizionali del

Made in Italy), ma nel corso degli anni ’90 anche nell’Est Europeo, nei Paesi del Mediterraneo,

quanto concerne il secondo effetto, la globalizzazione ha

in Medio ed Estremo Oriente. Per

indotto un vero e proprio salto di qualità della competizione aziendale a livello internazionale

che rende spesso obsoleti i tradizionali approcci unicamente di carattere commerciale e

esportativo, da affiancare a strategie più articolate di radicamento nei mercati esteri mediante

iniziative di collaborazione industriale, tecnologica, accordi di licenza e franchising, società

miste e investimenti diretti. Va, peraltro, citata una tendenza manifestatasi di recente

anch’essa liberamente resa possibile dalle globalizzazione e consistente nel fenomeno

esattamente contrario alla delocalizzazione, vale a dire il rimpatrio di produzioni avviate nei

paesi in via di sviluppo (PVS) a causa di esperienze negative determinate dalle infrastrutture

62

locali inadeguate e dalla difficoltà di assicurare gli standard qualitativi originari. Quest’ultimo

fenomeno può essere visto al contempo in chiave economica come inversione nel flusso degli

investimenti diretti (vale a dire investimenti in uscita che si tramutano in investimenti in

entrata) ed in chiave di marketing internazionale aziendale che talvolta induce a rinunciare a

radicamenti nei mercati esteri per motivazioni derivanti da specifiche analisi costi/benefici,

qualità e costanza della produzione ed altro. Il reale sfruttamento delle opportunità derivanti

dalla globalizzazione per il marketing internazionale aziendale ha peraltro luogo soprattutto

diversificate in base alle

quando l’impresa pone in essere nei vari mercati in cui opera iniziative

singole realtà locali, legate strategicamente tra loro da un legame di carattere economico,

produttivo, commerciale e promozionale.

3.2.2. La nascita delle nuove imprese globali

Uno dei più importanti effetti della globalizzazione è la democratizzazione dell'economia

attraverso la nascita di "nuove imprese globali". Queste fin dalle origini presentano alcuni o

tutti i seguenti aspetti:

a) lavorano per progetti (project based enterprises);

b) puntano tutto sulla gestione della conoscenza (knowdledge based) attraverso le ultime

innovazioni ICT e gestionali;

c) hanno fin da subito una accentuata vocazione internazionale;

d) i creatori dell'impresa accettano di vedere il loro controllo perso facendo entrare

39

Venture Capitalist , in cambio della capitalizzazione che tale intervento comporta;

e) anche se piccole sono manageriali piuttosto che familiari (non nel senso che la famiglia

non ci possa essere, ma che il gruppo imprenditoriale prende sul mercato i migliori

manager interiorizzando quelle competenze necessarie che mancano);

meglio dalle reti:

f) sono strutturate per prendere il

1. fanno una cosa bene e il resto lo prendono sul mercato in outsorcing;

40

2. accettano sfide più grosse alleandosi, creando ATI , consorzi con altre realtà;

39 Soggetti che effettuano operazioni di apporto di capitale di rischio per finanziare l’avvio o la crescita di

settori ad alto potenziale.

40 Associazione Temporanee d’Impresa 63

g) i maggiori investimenti sono fatti sulle persone (per accaparrarsi le HR migliori).

Ovviamente ciò non si verifica in tutti i settori. Siamo ancora all'inizio del fenomeno, per ora i

settori più esposti sono quelli ICT. Tuttavia, è un trend che si sta vedendo sempre di più e in tali

il problema non è PMI contro PMI ma "nuova impresa globale" vs."vecchia PMI".

settori

Il mondo è un ecosistema complesso. Il modificarsi di alcune variabili fa sì che si innestino

automaticamente degli effetti che sono difficilmente prevedibili e ognuna delle variabili

solo gli

automaticamente influenza l'altra. Per tale ragione è fondamentale analizzare non

effetti ma anche i Trends. Moltissimi studiosi si stanno focalizzando proprio su questi per

cercare di fare delle previsioni il più possibile accurate, studiandoli e raggruppandoli, cercando

di creare dei modelli ragionevoli. Risulta chiaro che il mondo che verrà influenzerà il modo con

cui le imprese si affacceranno ai mercati globali. Comunque, una cosa su cui moltissimi studiosi

convengono è che si sia definitivamente spezzato l'equilibrio del ciclo economico. Infatti dal

dopoguerra in poi si è sempre pensato che vi sarebbe stata una certa regolarità nei cicli

economici:

1. eccessiva espansione;

2. scoppio della bolla;

3. contrazione degli investimenti;

4. ritorno alla normalità.

La crisi del 2008‐2010 fa pensare, al contrario, che non si tratti più soltanto di una crisi ma in

realtà che quello presente sia diventato lo scenario normale nel quale le imprese opereranno

nel prossimo futuro.

Non sempre però si riesce a riprodurre il successo conseguito nel mercato domestico in altri

mercati. Questa capacità non dipende soltanto dalla possibilità di investire, ma anche da:

a) capacità di dominare innanzitutto il mercato domestico;

b) abilità nel gestire le differenze culturali e nel comprendere le diverse esigenze

dei consumatori; rispetto agli operatori

c) capacità di contenere lo svantaggio iniziale (fisiologico)

64

locali;

d) disponibilità di asset intangibili che consentano di essere competitivi all’estero:

tecnologia avanzata (esempio Canon), forte brand image (esempio Coca Cola).

In un simile scenario anche l’Italia, che già da parecchi anni occupa un ruolo di primo piano fra

le grandi economie nazionali del sistema economico mondiale, è largamente interessata a

questo cambiamento di portata epocale. Globalizzazione dell’economia significa soprattutto

aumento della probabilità che un’impresa, grande, media o piccola, abbia contatti con una rete

di altre aziende (e di mercati) in vari luoghi del pianeta. L’Italia è un paese che, com’è noto,

oltre ad annoverare molte grandi aziende (che sono diventate multinazionali), è costituito da

una fitta rete di piccole e medie imprese. E’ proprio la piccola e media impresa, che nasce e

tradizionalmente si associa ad una dimensione locale, che diventa uno dei nodi strategici della

rete economica attuale, punto di collegamento e di creazione del valore tra la sfera locale e

quella globale ‐ internazionale.

L’Italia è un paese nel quale una grossa fetta della produttività deriva dalla piccola e media

impresa, ossia da quel fenomeno imprenditoriale che punteggia la penisola e che si

contraddistingue per la specializzazione nella realizzazione di prodotti di alta qualità esportati in

tutto il mondo (pensiamo alla vitalità del caso dell’Emilia‐Romagna, con il settore ceramico a

Sassuolo, il packaging a Bologna, il biomedicale a Mirandola, l’alimentare a Collecchio). È il

cosiddetto “made in Italy”, gran parte del quale nasce da contesti imprenditoriali molto piccoli,

geografiche distribuite in tutto

spesso riuniti in distretti che connotano una multiformità di aree

il Paese. L’Italia dunque è un caso tipico nel quale la dimensione locale e quella globale si

trovano a contatto, e questo è un confronto obbligato, in termini competitivi, nella fase storica

della liberalizzazione dei mercati e dei capitali. Il nostro Paese è riuscito a realizzare un

poderoso sforzo di riduzione del tasso di inflazione e di risanamento dei conti pubblici e ciò ci

ha consentito di entrare nell’Unione europea, ossia in una dimensione nella quale è necessario

pensare con metri di giudizio non più locali e nazionali, ma internazionali.

si trovano a dover affrontare questo salto di qualità,

Anche le piccole e medie imprese, dunque,

per non rimanere estromesse dal gioco dei mercati internazionali. I segnali a questo proposito

sono contrastanti. Molti paesi sono più avanzati rispetto all’Italia nel processo di integrazione

nel sistema economico internazionale, ed esiste una quota di imprese italiane che stenta ad

65

adattarsi alla nuova situazione e a reggere il gioco della concorrenza internazionale, pur

garantendo la realizzazione di prodotti di qualità. Dall’altra parte esistono anche molti segnali

positivi.

Bisogna poi tenere presente che spesso le economie di paesi in via di sviluppo cercano rapporti

medie aziende italiane, e questo è un altra opportunità

di collaborazione con la rete di piccole e

per dirigersi verso la nuova rotta. Molti imprenditori italiani sono tuttavia già coinvolti in questo

processo: una recente ricerca ha messo in evidenza come una consistente quota di titolari

d’impresa hanno attivato setting di lavoro internazionalizzati. Ciò che occorre è un

cambiamento di mentalità e di atteggiamento. A livello di mentalità occorre investire e operare

a livello internazionale e dunque coinvolgersi in un vasto processo di relazioni, di mobilità e di

scambi tra varie realtà in Europa e nel mondo. Ciò non significa perdere di vista la dimensione

locale, che ha avuto un’impronta così forte (anche da un punto di vista di integrazione con le

comunità) nello sviluppo del nostro paese. Significa piuttosto costruire una dimensione che si

fondi sull’integrazione tra il locale e il globale, tra il comunitario e l’universale. È vero che lo

spostamento di impianti produttivi in paesi stranieri può essere considerato in maniera

negativa dai lavoratori italiani, ma bisogna anche tener presente che la scoperta di nuovi

sbocchi internazionali e di mercati propizi sia per il recupero di materie prime sia per

l’immissione di prodotti altrimenti non riversabili nei mercati interni, può rafforzare le

della produzione e la

condizioni dell’occupazione, soprattutto laddove l’internazionalizzazione

costruzione di economie di scala si accompagna a processi reticolari di distrettualizzazione,

potenziabili attraverso l’uso delle tecnologie. A livello di atteggiamento, l’allargamento dei

mercati e la libera mobilità dei capitali costituiscono una possibilità sulla quale non conviene

tirarsi indietro per scegliere vie di chiusura localistica o di autarchia. Da questo punto di vista gli

investimenti in tecnologia, formazione, competenze sono fondamentali anche per le piccole

imprese che si trovano a dover affrontare una concorrenza non più soltanto locale e nazionale,

ma anche internazionale. Premesso che l’obiettivo della qualità costituisce uno dei punti

essenziali per il successo del ciclo produttivo, occorre però anche dirigere gli investimenti su un

piano strategico, senza schierarsi o per il locale o per il globale, ma in un’ottica di dialogo tra

queste due dimensioni. È questa la grande scommessa della globalizzazione per l’economia e

per le imprese italiane. Le imprese devono quindi prendere in considerazione la tipologia di

prodotto/servizio più opportuna in modo da adottare una politica di prodotto non generica ma

66

specifica. La globalizzazione dei prodotti interessa in maniera assoluta l’offerta di

prodotti/servizi online. Mettere in atto una politica di prodotto globale significa progettare e

realizzare il prodotto/servizio che può essere venduto in tutto il mondo. Una valida strategia di

globalizzazione è quella che dà origine fin dalla nascita a prodotti “universali” , cioè con

vocazione alla globalità e non a prodotti nazionali che solo successivamente al processo di

esportazione e di internazionalizzazione nei vari paesi potrebbero diventare globali. Il successo

della politica di prodotto globale sta proprio nella capacità di rispondere alle esigenze

serie di opportunità conseguenti

omogenee dei cyberclienti mondiali, nonché di tutta una

all’accettazione di questa politica (economie di scala produttive, di vendita, di marketing, di

messaggio, di gestione, ecc.). La politica di prodotto destinata ad avere successo nel

cybermercato globale sarà quella capace di studiare, lanciare, realizzare prodotti standardizzati,

competitivi, di qualità, affidabili e diffondibili contemporaneamente su più mercati. Questa

politica tuttavia trova non poche difficoltà nella sua definizione, perché si pone in termini

piuttosto complessi. E’ lo stesso prodotto/servizio globale a presentarsi non sempre in maniera

chiara e a non permettere di arrivare molto facilmente alla sua comprensione e

determinazione. Tali difficoltà provengono dalla stessa fisiologia del prodotto/servizio, dal

grado di globalizzazione, dalle tecniche e tecnologie collegate, dagli ambiti della qualità e

affidabilità globale, dalle funzioni, dalla rispondenza alle esigenze globali del cliente.

3.3. La risposta delle imprese alla globalizzazione

Il passaggio dalla società industriale alla società post‐industriale porta con sé anche una nuova

immagine del mercato la quale è, a sua volta, sia causa che conseguenza di questi stessi

mutamenti. Abbiamo detto che il termine globalizzazione abbraccia un fenomeno di ampia

portata che coinvolge l’intera società in tutte le sue dimensioni (storica, sociale, culturale,

politica ed economica). Qui ci si riferisce esclusivamente al concetto connesso al sistema

economico delle imprese. In particolare quando in tale ambito si parla di globalizzazione, il

riferimento immediato è evidentemente il mercato delle merci, dei servizi o meglio alla

pluralità delle forme istituzionali che definiscono tali mercati nel mondo.

67

Alcuni studiosi sostengono che sono cinque megatrends a determinare il superamento di una

41

logica locale dei mercati e la diffusione di una prospettiva “globale” . Essi riguardano:

1. La globalizzazione della concorrenza. Nel mondo ci sono circa 800 milioni di persone che

consumano pressoché nello stesso modo: sono gli abitanti di Europa, Giappone e

America più i benestanti di altri paesi. Conoscono gli stessi marchi, vivono gli stessi

stampa e vogliono essere serviti con la stessa qualità e

eventi in TV o attraverso la

tempestività. Ogni azienda ha iniziato la propria esistenza servendo un mercato

domestico e deve fare un salto dimensionale di 4‐15 volte per continuare a esistere. La

globalizzazione della concorrenza è iniziata nei settori produttivi che richiedevano

altissime specializzazioni, elevati capitali per R&S o per investimenti produttivi, in cui

produttori finali globalizzati richiedevano fornitori o componentisti ugualmente

globalizzati. Oggi, tutto ciò si estende anche ai settori delle commodities, ai settori in

cui il know how gestionale rappresenta un particolare vantaggio competitivo e a quasi

tutti i prodotti di marca. Inoltre, le notevoli necessità di capitali per la R&S, l’opportunità

di penetrare quei mercati in cui si può sperare in tassi di crescita superiori a quelli dei

paesi sviluppati e le occasioni di acquisizione a seguito di privatizzazioni o

ristrutturazioni sono altri elementi che spingono sulla strada della globalizzazione.

delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. L’unità di spazio,

2. Lo sviluppo

tempo e azione, oggi, sembra essere possibile con lo sviluppo imponente delle

telecomunicazioni e dell’informatica. In tempo reale e a migliaia di chilometri di

distanza, è possibile progettare, effettuare transazioni complesse, dare gli ordini di

rifornimento dei magazzini, effettuare attività di costumer service, tenere la contabilità,

ecc. Inoltre, il tutto avviene a bassi costi e con eccellente qualità. L'impresa può quindi

essere riprogettata da capo decidendo dove fare certe attività, da chi farle fare e con

quale mix di costi variabili/fissi.

41 AA.VV., “Strategia: globalizzazione”, in sito Internet:

www.liuc.it/dida/econ/program/intra/progetti/g14/STRATEGIA.html

68

3. La diminuzione dei tassi di crescita per quasi tutte le industrie nei paesi sviluppati. Da

molti anni i tre quarti dell'industria e dei servizi sono strutturalmente stagnanti, almeno

se definiamo come stagnazione una crescita nel mercato di origine inferiore al tasso di

aumento della produttività (che comunque ha tassi di miglioramento “strutturale” del 4‐

5 % all'anno) . La non crescita è pertanto la norma, mentre la crescita è l'eccezione. Ci

sono naturalmente, alcune aree di crescita ‐ particolari prodotti, aree geografiche

sottosviluppate, servizi innovativi ‐ ma la maggior parte dei business in cui operano le

di ciò richiede dunque un

aziende è inevitabilmente stagnante. La consapevolezza

approccio totalmente nuovo da parte di manager, azionisti e dipendenti.

4. La delocalizzazione produttiva. Le possibilità offerte dalla tele‐informatica di governare

in tempo reale situazioni distanti migliaia di chilometri e il costante aumento della

qualità dei prodotti fabbricati nei paesi che un tempo si distinguevano solo per il basso

costo della manodopera, permettono oggi di decidere liberamente dove collocare ogni

singola lavorazione del processo produttivo.

5. La deregolamentazione. Quando le tecnologie ridefiniscono i vecchi confini (come nel

caso delle telecomunicazioni) le aziende diventano sempre più multinazionali, i

stato non può più resistere

consumatori diventano sempre più omogenei, ogni singolo

alla pressione di uniformare la propria legislazione a quella degli altri e non può più

negare a un settore la deregolamentazione che ha concesso ad un altro. In realtà

l’antitrust, che oggi tutte le aziende considerano un nemico, è invece un prezioso alleato

che permette di percepire in anticipo un trend generalizzato.

Il teatro dell’azione economica diviene, dunque, il mercato mondiale e, il risultato dell’azione

diventa la progettazione, la costruzione e la vendita di prodotti/servizi in una logica globale.

Non si tratta più di vendere singoli prodotti ma interi sistemi. In altre parole oltre ai prodotti, si

cedono reti di vendita, agevolazioni finanziarie e assicurative, tecnologia, organizzazione.

L’ottica è pertanto profondamente mutata: da una concezione del prodotto fortemente legata

al luogo di origine, alla sua realizzazione nello stesso luogo in cui veniva progettato, alla

implica un

successiva esportazione nei mercati esteri, si passa a una visione globale che

69

approccio diverso alle politiche del prodotto, di produzione, di distribuzione. I nuovi obiettivi

richiedono una cultura d’impresa che riesca a permeare ogni ambito dell'organizzazione per

sviluppare una nuova abitudine a pensare in termini di internazionalizzazione. Lo schema di

pensiero deve diventare globale. altro fattore rispecchia la cultura d’origine: ci sono

Il prodotto, è forse ciò che più di ogni

attributi quali lo stile, le forme, la presentazione che si ricollegano direttamente al gusto

estetico, alle abitudini di chi lo progetta e più in generale alla cultura del mercato di origine.

necessità di sviluppare

Oggi, tuttavia, le aziende più dinamiche e flessibili si trovano nella

prodotti di classe mondiale e servizi che abbiano uno standard di livello mondiale nel rapporto

costo/qualità. Le implicazioni sulla cultura d’impresa sono pertanto notevoli. La definizione di

standard di classe mondiale per il design, i servizi e la prestazione implica nuove strategie di

impiego delle sorgenti di conoscenza e nuove forme di lavoro di gruppo. In particolare per

l’impiego strategico delle fonti di conoscenza si stanno sviluppando modelli a sorgente tripla:

sviluppo del progetto secondo i canoni prevalenti nell’originaria cultura d’impresa;

collaborazioni con partners di altri paesi, acquisizione del contributo di fonti indipendenti

internazionali che rispecchino le culture di aree strategiche del mercato mondiale. Stanno

emergendo infatti nel mondo dell’impresa molte e differenziate alleanze. Esse divengono

necessarie per entrare su mercati difficili, per migliorare la competitività e acquisire tecnologie,

per sviluppare nuove conoscenze e sapere manageriale. Il successo di queste alleanze risiede

nella compatibilità culturale dei partners, nell’esistenza di condizioni per la reciproca

cooperazione, nell’efficacia del coordinamento e dei meccanismi di integrazione. Infatti quanto

più i confini aziendali si espandono, abbracciando tessuti sociali diversi, tanto più aumentano le

difficoltà di integrare le organizzazioni. La comunicazione diventa pertanto elevata e tutto il

sistema organizzativo nel suo insieme non può non esserne coinvolto. L'azienda che deve

confrontarsi con un mercato di 800 milioni di consumatori potenziali non ha che una possibilità:

focalizzarsi e fare al proprio interno solo l'essenziale. Il primo passo è, dunque, l'abolizione del

concetto di “domestico”: un consumatore potenziale è tale sia che risieda in Giappone sia che

negli Stati Uniti e, quindi, bisogna comprendere bene cosa tale consumatore medio si

viva

attende dal prodotto e dall'azienda che lo produce. In parallelo deve essere abolito il concetto

di distanza, sia nello spazio che nel tempo: non si può più introdurre un nuovo prodotto prima

nel mercato locale e poi, mano a mano, negli altri mercati, perché il consumatore pretende di

70

essere servito istantaneamente ovunque con il nuovo prodotto che vede in TV o viaggiando e i

concorrenti non aspettano altro che una differenza di tempestività per intrufolarsi nel gioco

competitivo.

Il secondo passo è il ripensare le relazioni con i fornitori e i clienti. Per competere su base

presente in azienda non è spesso sufficiente e deve quindi essere integrato

globale il know‐how

con know‐how che altri hanno: know‐how tecnologico, conoscenze di ciascun specifico

mercato, accesso a risorse tecnologiche e finanziarie particolari, ecc. Anche in questo caso

l’azienda dovrà sviluppare un atteggiamento positivo verso le partnership, accettando la

parziale perdita di sovranità e di autonomia che esse comportano.

Il terzo passo è rivedere anche la logica in base alla quale sono svolti, all'interno dell'azienda, i

vari servizi: dalla contabilità alla logistica, dall'informatica all'assistenza tecnica. A differenza del

passato, esistono oggi validi fornitori internazionali di servizi che danno all'imprenditore la

possibilità acquistare, sempre in ottica di partnership, quasi tutti i servizi complementari alla

propria progettazione e distribuzione del prodotto. Al limite l'impresa può occuparsi solo del

marchio, dell'ideazione del prodotto e della finanza, essendo oggi possibile far costruire,

distribuire e assistere il prodotto da altri specialisti. I capitali e le risorse intellettuali

dell'azienda possono così essere concentrati solo nelle aree in cui non c'è un'alternativa

efficace e meno costosa all'esterno. L'outsourcing non è quindi soltanto un metodo per ridurre i

costi, ma è anche una necessità strategica per l’azienda che si deve concentrare per competere

in un mercato globale.

passo è l'identificazione di un assetto competitivo vincente. Non basta infatti fare

Il quarto

meglio che in passato, soprattutto in termini di costi: bisogna riprogettare interamente come si

produce e si vende e come si continuerà a innovare. La potenza dell'informatica collegata alle

telecomunicazioni consente di ridurre praticamente a zero il costo variabile di ogni transazione.

La possibilità di delocalizzare la produzione nei paesi più convenienti, mantenendo al contempo

qualità e tempi di reazione adeguati, consente di decentrare le singole fasi del processo

produttivo, dall'ideazione del prodotto all'assistenza al cliente, costruendo un sistema

ed esterni

competitivo vincente. Infine, il collegamento con centri di eccellenza diversi

all'azienda, ovunque siano situati nel mondo, consente la tempestiva identificazione di nuove

possibilità di produrre o servire clienti sempre più sofisticati ed esigenti. A questo punto il

vantaggio competitivo dell’azienda diviene la sua capacità di sviluppare competenze

71

proprietary, cioè non copiabili. Essa, infatti, liberata dai problemi che possono essere delegati

ad altri, può concentrarsi su quelle tecnologie essenziali che, combinate in modo innovativo,

permettono stabilmente di far meglio dei concorrenti.

In ultimo occorre ricordare la sempre maggiore attenzione che bisogna prestare al mercato dei

competitors si sono concentrati sul core business, hanno terziarizzato e

capitali. Quando tutti i

reingegnerizzato le proprie operations, hanno adottato tecniche di quick response, total

quality, employee empowermente e leanproduction, la capacità di alcuni di acquisire capitali

con l'attesa di tassi remunerazione diretta (dividendi) inferiore a quello degli altri concorrenti

(in quanto compensato da un'attesa di un maggior capital gain) diventa l'elemento distintivo sul

quale basare una strategia di sviluppo. In questa prospettiva, dunque, la presenza di leaders

dotati di una visione globale diventa la chiave di volta per il successo nel gioco della

competizione. I due fondamentali ingredienti della competitività in una dimensione globale

sono, pertanto, la produttività e la qualità, dove il concetto di produttività assume un significato

allargato rispetto al passato . Essa, infatti, non indica più esclusivamente il dato numerico della

produzione effettuata per unità di tempo e valore, bensì si espande alla considerazione

dell’impiego ottimale e simultaneo del mix di tutti i fattori della produzione: capitali, lavoro,

materiali, conoscenza, tecnologia, risorse umane.

3.3.1. La risposta delle imprese alla globalizzazione:

l’internazionalizzazione

<< Per internazionalizzazione delle imprese può intendersi un processo che, a partire da un

rapporto relativamente semplice ma sistematico delle imprese con i mercati esteri, come quello

generato da flussi esportativi non occasionali, porta via via verso forme di investimento

all’estero e comunque verso lo sviluppo di relazioni competitive, transattive e collaborative con

42

altre aziende di produzione e di servizi, pubbliche e private, in diversi paesi. >>

Le fasi in cui, generalmente, è possibile dividere il processo di internazionalizzazione sono

quattro:

42 CAROLI M.,Economia e gestione delle imprese internazionali, McGraw‐Hill, Milano, 2008.

72

1) Entrata nel mercato estero.

Nel primo stadio dell’evoluzione internazionale, l’impresa definisce l’area geografica in cui

intende collocarsi, esplicita gli obiettivi che vuole raggiungere attraverso la presenza in tale area

e compie le scelte di base per realizzare concretamente il proprio intento. Queste scelte

riguardano essenzialmente le modalità operative per entrare nella nuova area, la tempistica e

la configurazione organizzativa più efficace rispetto alla modalità di entrata prescelta.

Durante questa fase, l’impresa compie una prima, attenta ricognizione delle risorse disponibili e

di quelle che possono essere acquisite all’esterno, per verificarne la compatibilità con la

strategia che intende adottare.

della presenza nel mercato estero

2) Assestamento

La fase successiva consiste essenzialmente nella gestione dell’impatto economico, strategico ed

organizzativo della nuova dimensione geografica delle proprie attività. Lo stadio di

assestamento della presenza estera costituisce, il momento in cui l’impresa matura delle

routine adatte a stabilizzare gli impulsi che hanno condotto all’entrata nella nuova area

geografica e a maturare le competenze necessarie per gestire al meglio la nuova dimensione

operativa. In questa fase l’attività estera raggiunge nel sistema aziendale un rilievo ben

identificato che trova riflesso formale nel piano strategico. Viene esaminata in dettaglio la linea

area geografica, viene decisa un’allocazione

di condotta che deve essere seguita nella nuova

delle risorse che risulti coerente con le scelte strategiche e con le prospettive di medio lungo

termine. Parallelamente al consolidamento strategico delle operazioni internazionali, si

manifesta l’evoluzione del sistema organizzativo. All’interno dell’azienda viene

progressivamente raggiunto un livello di apprendimento delle problematiche di gestione

internazionale che consente la graduale maturazione delle competenze necessarie per eccellere

nelle operazioni su scala sovra locale. 73

3) Sviluppo della posizione competitiva nel mercato estero

Il terzo passaggio è nuovamente di tipo innovativo dato che lo sviluppo della posizione

competitiva nel mercato estero tende non solo a modificare gli equilibri esistenti tra gli

operatori presenti in tale mercato, ma anche a far evolvere la preesistente natura dell’azienda.

In linea generale, questa fase è caratterizzata da due aspetti fondamentali: il cambiamento

delle condizioni interne ed esterne che erano alla base del primo momento dell’espansione nel

mercato estero e la ricerca di un definitivo consolidamento della posizione competitiva nella

nuova area geografica. Le operazioni internazionali acquisiscono un’importanza analoga ed, in

alcuni casi, anche superiore a quelle svolte nel paese di origine. Esse sono, comunque, parte

integrante del piano strategico dell’impresa e possono determinare importanti mutamenti del

sistema organizzativo. In questo stadio, l’internazionalizzazione dell’impresa è caratterizzata dal

completo sviluppo delle relazioni tra questa e i soggetti presenti nell’ambiente estero. Tali

relazioni si manifestano, evidentemente, anche nelle fasi precedenti. Tuttavia è in questo

momento che esse assumono spessore dal punto di vista del flusso di conoscenza, della

rilevanza nella strategia e della significatività economica e finanziaria. Attraverso la propria

unità operativa presente nell’area estera, l’impresa entra dunque progressivamente a far parte

rete esterna da cui emergono fattori di stimolo e di vincolo al progredire del processo di

di una

internazionalizzazione. Questo fenomeno da inizio ad un radicamento dell’impresa nel contesto

ambientale estero che si accompagna alla definitiva maturazione della sua cultura

internazionale. In questa fase inizia anche a manifestarsi uno dei problemi cardine della

43

configurazione internazionale dell’impresa: l’armonia tra estensione ed unitarietà .

L’espansione nell’area estera, la conseguente crescente importanza dei rapporti con i soggetti

presenti in tale area, ed il peso strategico, economico e organizzativo raggiunto dalle sussidiarie

estere, determinano una forte spinta verso l’autonomia di quest’ultime.

43 L’estensione descrive la numerosità delle combinazioni mercato/area geografica che caratterizzano la

presenza internazionale dell’impresa, e implica l’esistenza di unità operative con un determinato grado

di autonomia della casa madre. L’unitarietà concerne l’omogeneità degli indirizzi di fondo assunti

di

dall’impresa pur impegnata in territori diversi, il cui raggiungimento necessita di adeguate procedure

integrazione e coordinamento tra le sussidiarie che gestiscono la posizione competitiva in tali territori.

74

Al tempo stesso, si attivano forze volte a garantire l’unitarietà dell’indirizzo strategico del

gruppo. La necessità di trovare adeguato bilanciamento tra la spinta all’estensione e quella

verso l’unitarietà costituisce un significativo impulso verso lo stadio successivo del suo processo

di internazionalizzazione.

4) Razionalizzazione della posizione internazionale

piano logico della dinamica di internazionalizzazione è quello in cui

Il momento conclusivo sul

l’impresa procede alla razionalizzazione della sua posizione produttiva e commerciale nelle

diverse aree geografiche dove è presente. Anche questo stadio è quindi focalizzato

sull’assimilazione di una routine relativa, in questo caso, alla gestione dell’insediamento

simultaneo e differenziato in diverse aree geografiche, correlate sotto il profilo commerciale e

produttivo. La catena del valore di ogni area di business in cui l’impresa è impegnata viene

organizzata a livello globale. In questo passaggio, le relazioni tra la casa madre e le sussidiarie

acquisiscono elevata complessità e diventano la componente determinante della posizione

competitiva che l’impresa assume sullo scenario mondiale. Le modalità con cui erano gestite

tali relazioni nelle fasi precedenti, tendono, in questa, a perdere efficacia. Diviene necessario

identificare una struttura dei rapporti interni più coerente con la complessità strategica e

operativa raggiunta dall’impresa nel contesto globale. Si pone quindi il problema di configurare

in maniera esplicita una rete interna, i cui nodi sono costituiti dalla corporate e dalle diverse

sussidiarie. All’interno di questa rete devono essere svolte tutte le attività necessarie per

gestire la posizione dell’impresa nelle aree geografiche di suo interesse. La razionalizzazione

della posizione internazionale determina dunque una differenziazione, sotto il profilo

strategico, economico, organizzativo e operativo, della presenza che l’impresa ha in ciascuna

area geografica. Il fatto che l’impresa si possa trovare allo stesso tempo in diverse fasi del

processo di internazionalizzazione e l’esistenza di uno stadio in cui essa si consolida e rende tra

loro coerenti le posizioni raggiunte durante le fasi precedenti, supera l’idea che esista un unico

processo di internazionalizzazione dell’azienda. Quest’ultimo risulta dunque, un “meta‐

processo”, articolato in un insieme di percorsi, ciascuno riferito ad un’area geografica e tra loro

più o meno integrati. La storia dello sviluppo estero dell’azienda si snoda attraverso numerose

delle quali prende l’avvio con l’entrata in una

dinamiche di internazionalizzazione ciascuna 75

nuova area geografica, ma in tempi e modalità differenti. I vari percorsi procedono a velocità

diverse e conoscono in ciascuna fase manifestazioni differenti in relazione al modo in cui

l’impresa interpreta ogni caso specifico e alle competenze che, di conseguenza, è in grado di

sviluppare. generalmente, fortemente interdipendenti. Il

I diversi percorsi di internazionalizzazione sono,

procedere di un determinato percorso e le relative condizioni raggiunte dall’impresa nell’area

estera costituiscono un’opportunità o un vincolo nell’avvio e nello sviluppo degli altri.

L’espansione estera può determinare condizioni di vantaggio competitivo. Infatti, in primo

luogo, la presenza internazionale determina opportunità di arbitraggio derivanti dalla diversa

condizione economica, competitiva e di mercato delle varie aree geografiche. In secondo luogo,

la stessa presenza estera fornisce all’impresa la possibilità di utilizzare determinate leve che

risultano rilevanti nel confronto concorrenziale con gli operatori locali e che questi non hanno a

disposizione.

In particolare, per quanto riguarda il primo aspetto, un’opportunità consiste nell’abbattimento

dell’onere fiscale complessivo. Attraverso il meccanismo dei prezzi di trasferimento, ed entro i

limiti della legislazione fiscale dei diversi Paesi, i risultati economici positivi e negativi delle

singole società estere del gruppo vengono ottimizzati rispetto al sistema fiscale dei diversi Paesi

operare. Inoltre, un’altra occasione di arbitraggio deriva dal fatto

in cui tali società si trovano a

che, operando in aree geografiche caratterizzate da diverso tasso di sviluppo della domanda,

l’azienda può sfruttare il diverso valore che la domanda nei vari paesi attribuisce al prodotto,

allungandone il ciclo di vita. In particolare, si deve sottolineare che questa opportunità non

riguarda solo il prodotto ma anche la tecnologia produttiva e gli impianti utilizzati nei processi

operativi.

Il vantaggio competitivo di cui l’impresa può appropriarsi in una nuova area geografica deriva

dalla possibilità di svolgere in modo più efficiente ed efficace una determinata attività in

quell’area rispetto a quanto sarebbe possibile fare nel proprio paese di origine. Tale possibilità

dipende dal rilievo dei fattori di attrattività dell’area considerata e dalla concreta capacità

dell’impresa di appropriarsi del vantaggio competitivo che deriva da tali fattori. L’acquisizione

del vantaggio competitivo, dunque, deriva dalla sua capacità di trovare un punto di equilibrio

tra l’azione locale, per sfruttare le opportunità offerte dal territorio, e l’azione globale, per

attuare una strategia integrata e sufficientemente unitaria a livello internazionale.

76

In aggiunta, l’estensione a livello internazionale delle attività dell’impresa costituisce una leva

competitiva in quanto determina una condizione non replicabile dagli operatori locali e

rilevante nella dinamica concorrenziale dei diversi mercati geografici. A riguardo, la strategia di

internazionalizzazione può essere innanzitutto valutata nella prospettiva della diversificazione

geografica può essere considerata in funzione delle sue

di portafoglio. Una determinata area

caratteristiche di potenziale rischiosità e di potenziale rendimento. Di conseguenza, il processo

di internazionalizzazione dell’impresa è finalizzato alla diversificazione del rischio complessivo

ed alla costruzione di un portafoglio di aree geografiche/aree business ottimale. In particolare

la riduzione del rischio risulta dalla compensazione, almeno parziale, degli andamenti

economici o socio‐politici negativi in un determinato paese, dalla disponibilità di un maggior

numero di ambiti competitivi dove poter rispondere ai concorrenti ed, infine, dalla

minimizzazione dei rischi connessi sia alle variazioni dell’offerta di input produttivi, sia alla

domanda di mercato che possono manifestarsi nei singoli paesi, da cui deriva una maggior

possibilità di stabilizzare a livello di gruppo l’andamento delle performance economiche e

finanziarie.

Un secondo effetto leva della presenza internazionale riguarda lo sviluppo delle risorse.

Operando in diversi contesti geografici, l’azienda dispone di una base da cui maturare

conoscenze, sviluppare reputazione e promuovere relazioni che è certamente più ampia di

quella utilizzabile dai concorrenti di dimensione solo nazionale. Il fatto di essere presente in più

mercati geografici garantisce diversi vantaggi rilevanti nella strategia di marketing: una

maggiore riconoscibilità della marca e del prodotto per il consumatore, l’aumento delle

di provare il prodotto, il rafforzamento della

occasioni in cui il consumatore ha l’opportunità

possibilità di fidelizzare il cliente. L’intensità con cui questi vantaggi derivano dalla

diversificazione geografica internazionale dell’impresa è direttamente legata alla crescita della

mobilità del consumatore e alla tendenza verso la standardizzazione dei modelli di consumo.

Infine, l’accrescimento del potere economico ed extraeconomico dell’impresa costituisce un

terzo tipo di leva che può derivare dalla presenza internazionale dell’impresa ed influenzare il

confronto competitivo sui mercati nazionali. Va precisato, però, che, differentemente dai casi

precedenti, l’utilizzazione di questo tipo di leva può comportare alterazioni anche gravi del

corretto funzionamento dei meccanismi di mercato e determinare effetti negativi sul benessere

generale. La capacità di competere in diverse aree geografiche estere offre la possibilità di

77

negoziare il controllo di determinati mercati geografici, rinunciando a ricercare una posizione

competitiva rilevante in altri. È evidente che, quanto maggiore è l’estensione internazionale

dell’impresa, tanto più elevato sarà il suo potere contrattuale rispetto agli altri interlocutori

nella determinazione delle aree di controllo di ciascuno. La capacità di spostare con relativa

facilità le attività della catena del valore da un’area ad un’altra in funzione delle condizioni di

convenienza economica di ciascuna, assegna all’impresa internazionalizzata una leva di potere

extraeconomico utilizzabile per vincolare le scelte dei governi locali. Attraverso la minaccia di

geografiche, l’impresa esercita una

distogliere gli investimenti nel paese a favore di altre aree

pressione sul soggetto pubblico che può essere rilevante, soprattutto nei paesi caratterizzati da

bassi tassi di crescita dell’economia ed elevati livelli di disoccupazione.

78

CAPITOLO 4 – Il Gruppo Luxottica

4.1. Premessa

In meno di 50 anni Luxottica è diventata il leader mondiale del settore dell’occhialeria

raggiungendo un fatturato che supera i 6 miliardi di euro. Come è potuto accadere? Come è

possibile che ad Agordo, tra i monti del bellunese, si sia sviluppata un impresa leader mondiale,

modello produttivo e organizzativo talmente unico e peculiare da

capace di sviluppare un

incuriosire studiosi ed operatori in tutto il mondo? E ancora, come è possibile che questa

azienda si sia fatta quotare a Wall Street e abbia conquistato il mercato statunitense con

acquisizioni spettacolari di aziende importanti come Ray Ban? E infine, come è possibile che

essa sia protagonista della finanza italiana ed internazionale intervenendo anche in altri settori

come ad esempio la grande distribuzione, dove ha partecipato con Benetton alla privatizzazione

di SME‐GS?

In questo capitolo, si cerca di rispondere ai precedenti quesiti, andando a descrivere ed

interpretare il processo di sviluppo e globalizzazione di Luxottica, dal momento della sua

fondazione, nel 1961, all’ultima acquisizione di Oakley nel 2007, fino ad oggi, concentrandosi

sui fattori di successo dell’azienda di Agordo.

4.2. La storia

L’elemento che colpisce di più del caso Luxottica è il ruolo che l’imprenditore, Leonardo Del

Vecchio, ha giocato nell’ispirare e dare forma al percorso evolutivo aziendale, tanto nelle fasi

iniziali, quanto in quelle più recenti.

Leonardo Del Vecchio, fondatore e attuale presidente di Luxottica Group, nacque a Milano nel

1935. Orfano di padre e di umili origini, iniziò a lavorare molto presto come garzone in

un’azienda specializzata in incisioni per medaglie e marchi in metallo. Grazie alla sua

79

predisposizione per le attività manuali e i lavori di precisione, a soli venti anni diventò capo

fabbrica. Nel contempo si mise in proprio operando come terzista per diversi committenti tra i

quali alcuni nel ramo dell’occhiale, per i quali realizzava stampi e minuteria metallica. Proseguì

così per un anno. Poi le commesse aumentarono a tal punto da convincerlo ad abbandonare il

lavoro come dipendente. È quindi nella seconda metà degli anni cinquanta che Del Vecchio

maturò la propria vocazione imprenditoriale e mise in piedi un primo laboratorio a Milano. E

storia di Luxottica. Infatti,

proprio da questa esperienza di lavoro come terzista prese avvio la

proprio la Metaflex, società cadorina produttrice di montature per occhiali da sole, propose a

Del Vecchio di divenire socio e di costruire una fabbrica ad Agordo, dove l’industria dell’occhiale

si era appena insediata e si stava sviluppando. Del Vecchio accettò la sfida.

4.2.1. Gli anni sessanta: la costruzione della formula

imprenditoriale

Nasce, in questo modo, ad Agordo, vicino al distretto bellunese dell’occhialeria da poco

insediatosi in Cadore, lo stabilimento che, anche oggi, è sede principale di produzione di

Luxottica Group.

Nel periodo in questione Agordo fu terra di emigrazione in quanto le alternative di lavoro, che

prima si limitavano all’agricoltura e all’estrazione di pirite dalle miniere della Val Imperina,

vennero drasticamente ridotte con la chiusura di quest’ultime. Per far fronte al preoccupante

aumento della disoccupazione e al conseguente flusso migratorio, l’amministrazione comunale

decise di erogare alcuni contributi economici a chiunque volesse sviluppare il settore industriale

44 si avvalse anche “Luxottica di Del Vecchio & C. Sas” costituita nel

nell’area. Di questi contributi

1961 con Del Vecchio socio accomandatario e due soci accomandanti cadorini, fondatori della

Metaflex, Toscani e Da Cortà, e con capitale di 1,5 milioni versato in parti uguali. Quest’ultimi

garantirono aperture di credito con fideiussioni presso le banche di Cortina d’Ampezzo, mentre

Del Vecchio si occupava della gestione operativa.

44 Nei primi anni di attività Luxottica beneficiò di un contributo di 9 milioni di lire e di un terreno già

fornito di rete elettrica e fognaria. 80

Inizialmente l’attività si concentrò nella produzione di timbri, stampi, piccoli accessori fatti a

mano e parti di montature per occhiali per terzi, soprattutto ottici bellunesi. Infatti, la scelta di

Agordo come luogo dove situare la nuova società non fu casuale. Al contrario, fu determinate la

vicinanza alla zone del Cadore, la patria degli occhiali, dove Luxottica subito trovò i propri

principali clienti.

Sempre in quei primi anni, il numero dei dipendenti della società di Del Vecchio cominciò a

crescere, anche se Luxottica rimase una piccola impresa.

Tabella 1: Organico di Luxottica nei primi annai di produzione. Fonte: Serafini, 1973, Elaborazione su dati Associazione

Industriali.

Nel 1967 venne presa un’ importante decisione strategica: allargare l’attività fino a

comprendere la produzione dell’occhiale completo in ogni sua parte, anche se svolta ancora per

conto terzi. Questo comportò la necessità di apportare alcune indispensabili modifiche al

processo produttivo esistente continuando a porre grande attenzione alla qualità del prodotto

ed al contenimento dei costi.

Si rese necessaria la creazione di un diverso modello organizzativo della produzione e il layout

produttivo assunse un’importanza determinate nel costruire un vantaggio competitivo che si

reggeva su bassi costi di produzione ed elevata qualità del prodotto.

il settore dell’occhiale si presentava molto

Tale decisione venne presa in un momento in cui

frammentato e caratterizzato dalla presenza di un numero elevato di piccole imprese, spesso a

carattere artigianale e, dunque, idoneo ad essere conquistato da chi fosse in grado di sfruttare

le potenzialità non ancora esplorate.

A livello mondiale il mercato era dominato da imprese tedesche e francesi. Le prime, tra cui

Carrera Optic, erano presenti anche nel mercato italiano attraverso società commerciali

importatrici. Mentre, in quel momento, le aziende italiane più rilevanti erano Safilo, la Metaflex

stessa, e Persol di Torino. 81

Gli anni sessanta, per Luxottica, furono volti allo sviluppo di quelle competenze tecniche,

razionalizzazione organizzativa ed investimenti tecnologici, che sarebbero poi state alla base

della conquista di una duratura leadership nei costi di produzione.

Dunque, sin dall’inizio della sua attività, Luxottica sviluppò internamente le abilità produttive

modelli. In particolare, le tre linee guida seguite

necessarie alla fabbricazione dei suoi

dall’imprenditore in questo periodo furono la continua efficienza e l’attenzione alla flessibilità e

all’elasticità produttiva al fine di soddisfare al meglio il cliente dal punto di vista del servizio,

a

della tempestività, della qualità. La capacità di combinare queste tre linee guida permise

Luxottica di raggiungere in pochi anni un vantaggio competitivo rilevante nell’area produttiva.

Su questo, così come su tutti gli altri aspetti della gestione, il potere decisionale rimase a lungo

interamente concentrato nelle mani di Del Vecchio al cui vaglio venivano sottoposte tutte le

decisioni, da quelle strategiche a quelle operative.

La decisione di passare dal terzismo alla produzione integrata si coniugò con un’altra decisione

strategica presa alla fine degli anni sessanta: la creazione del marchio Luxottica per i prodotti e,

quindi, l’ingresso diretto nel mercato. Si trattò di una vera e propria discontinuità evolutiva per

Luxottica, tanto che questi passi fondamentali di Del Vecchio non furono condivisi dai due soci.

Questi infatti chiesero, ed ottennero, la liquidazione delle loro quote. Del Vecchio trovò altri

istituti di credito disposti a dargli fiducia e la pluralità societaria venne riconosciuta tramite

l’ingresso di Luciana Nervo, moglie di Leonardo, in qualità di socio accomandante.

4.2.2. Gli anni settanta: consolidamento produttivo ed

identificazione della source of business

Nel 1970, con la liquidazione della quota dei vecchi soci, fu deliberato un aumento di capitale

che venne portato a 90 milioni. Con la fine degli anni sessanta partì, quindi, l’avventura della

produzione integrata delle montature per occhiali. I prodotti con il marchio Luxottica furono

commercializzati in Italia e all’estero posizionandosi subito in un livello medio del mercato:

grande attenzione allo styling ed al design, alla qualità elevata ed ai prezzi che risultavano

inferiori rispetto alla concorrenza francese e tedesca.

82

Inoltre, già da qualche anno Del Vecchio aveva iniziato a costituire un gruppo manageriale

inserendo come capo officina Luigi Francavilla, attuale vice presidente del gruppo Luxottica.

Il turning point di questo processo fu costituito dal MIDO, la Mostra Internazionale dell’Ottica di

Milano, del 1971. In quell’occasione Luxottica si presentò per la prima volta con un proprio

campionario, e ottenne subito un grandissimo successo, per certi versi inaspettato, in quanto

Del vecchio stesso in un’ intervista afferma che “avevamo i clienti in coda, aumentavamo i

prezzi di ora in ora”. Alcuni dei maggiori distributori operanti nei principali mercati europei e, in

nord americani, dimostrarono un grande interesse per il prodotto Luxottica e

particolare,

decisero, di conseguenza, di inserirlo nella propria gamma di prodotti.

Prese così avvio un processo di internazionalizzazione nella sua forma più semplice, quella

dell’esportazione. Si trattò di un elemento importante perché per alcuni anni la clientela di

Luxottica fu costituita esclusivamente da distributori operanti in diversi mercati esteri.

In generale, la dipendenza dei grossisti venne considerata negativamente e rappresentò per

Luxottica una barriera all’apprendimento delle caratteristiche dei singoli mercati. È proprio

questa una delle principali che spinsero Del Vecchio a sviluppare la distribuzione diretta dei

prodotti Luxottica sul mercato internazionale prima e domestico poi. Tale scelta fu molto

importante in quanto permise di ampliare progressivamente la fase produttiva con il

conseguente miglioramento dell’efficienza e della qualità nonché il rafforzamento economico‐

finanziario necessari per affrontare la successiva fase di sviluppo.

L’intuizione di Del Vecchio fu che, nel futuro, la leadership di mercato sarebbe stata di chi

avesse saputo controllare direttamente i canali commerciali e ciò, nel settore degli occhiali,

significava ottenere il controllo del canale stesso, oltrepassando la funzione di intermediazione

commerciale tradizionalmente svolta dai grossisti.

Questo fu il momento in cui Del Vecchio maturò la consapevolezza di non poter passare la

propria strategia esclusivamente su competenze produttive, ma di doverle bilanciare con

capacità distribuite adeguate. Nel 1974 avvenne il primo passo in questo senso. Si inaugurò

infatti una strategia di integrazione verticale a valle con l’acquisizione della Scarrone di Torino,

del prodotto

una società di distribuzione la cui articolazione era tale da consentire l’espansione

Luxottica in tutta la penisola. Con essa l’impresa di Agordo fece una prima esperienza diretta di

vendita e commercializzazione. Si trattò anche di un ulteriore esperienza di apprendimento da

altre realtà, esperienza che, iniziata negli anni sessanta, si sviluppò poi negli anni ottanta e

83

novanta attraverso soprattutto gli accordi con gli stilisti e le operazioni di acquisizione. A

dirigere la nuova filiale commerciale venne chiamato Michele Del Vecchio, fratello maggiore di

Leonardo. Compatibilmente con le disponibilità di magazzino, i tempi di consegna erano molto

rapidi e le spedizioni giornaliere. La scelta dei prototipi da inserire nel campionario e le decisioni

di prezzo spettavano ancora a Leonardo Del vecchio che si basava più sull’intuito che su studi di

marketing o indagini di mercato. La sua politica fu quella del basso costo e molti modelli, in una

con pochi modelli. Si

fase in cui le collezioni delle occhialerie proponevano una gamma

preparavano tre campionari l’anno, due da vista e uno da sole. A volte, in occasione del MIDO,

si presentavano alcuni nuovi modelli. Attraverso la Scarrone si distribuivano anche gli occhiali

con marchio Silhouette, un’impresa austriaca che in quel periodo dettava la moda nel settore.

In seguito Luxottica iniziò a produrre anche alcuni modelli con questo marchio. Interessante fu

l’iniziativa di marketing di creare dal nulla due marchi per contraddistinguere due nuove linee di

occhiali: la linea Strahlen, concepita per i mercati tedeschi, e la linea Louis Jouret, per i mercati

francesi. Per ciascuna delle tre linee furono da allora preparati, in corrispondenza delle diverse

stagioni, campionari diversi, con una decina di modelli in vari colori e calibri.

L’acquisizione di Scarrone non solo rappresentò una svolta per la conquista del mercato

domestico, ma produsse tre ulteriori importanti effetti. in generale dei produttori, in

Innanzitutto del Vecchio si accorse che, degli sforzi suoi, e più

termini di riduzione dei costi e di ricerca della qualità del prodotto, a trarre maggior vantaggio

erano, oltre che i rivenditori al dettaglio, i distributori. Questi ultimi, infatti, sfruttando la

propria collocazione lungo il supply chain, controllavano i prezzi dei rivenditori utilizzando le

i produttori riuscivano a conseguire per arrotondare i propri margini senza alcun

economie che

effetto di riduzione sul prezzo finale del prodotto.

Secondariamente, sulla base della consapevolezza che il servizio al rivenditore costituiva un

aspetto sempre più rilevante e preminente della qualità del prodotto e della soddisfazione del

cliente, Del Vecchio si convinse che i livelli di servizio a quel tempo garantiti dal grossista erano

assai modesti, che esistevano notevoli margini di miglioramento e che Luxottica aveva la

capacità per innovare significativamente in questo campo.

In terzo luogo, l’acquisizione della Scarrone si rilevò una buona “palestra” per cercare di

mettere a punto le capacità necessarie a sostenere la strategia di sviluppo per linee esterne che

84

diventò l’elemento chiave della crescita di Luxottica negli anni ottanta e ancor di più negli anni

novanta.

In sostanza, la tensione verso lo sviluppo e la crescita rese necessario un allargamento dell’area

di attività aziendale, la distribuzione, ed un ampliamento della base di competenza di Luxottica.

una strategia di commercializzazione e presidio del mercato

Tale ampliamento si tradusse in

innovativa per il settore ed avvenne in parte attraverso investimenti in risorse e capacità

possedute da terzi (acquisizione di filiali e distributori), e in parte applicando lo schema di

apprendimento proprio dell’imprenditore, quello dell’imparare attraverso la sperimentazione

personale, l’impegno diretto e al limite individuale, tutti valori ormai fortemente condivisi e

diffusi in azienda.

Gli obiettivi di espansione, legati alla crescente domanda dei prodotti Luxottica, alla parallela

crescita di capacità produttiva, e alla volontà di controllare la qualità del prodotto e del servizio

contribuirono ad indicare a Del Vecchio la strada dell’integrazione verticale a valle. Questa

strategia permise vantaggi quali:

‐ l’ottenimento di economie nei costi di marketing;

‐ la disponibilità di informazioni e conoscenze dirette e proprietarie sulle caratteristiche

dei singoli mercati;

‐ il conseguimento di economie di controllo, di coordinamento e di informazione;

dei costi legati alla negoziazione ed ai

‐ la riduzione del potere contrattuale dei terzi e

comportamenti degli intermediari commerciali;

‐ il livellamento e la maggiore stabilità negli ordini e nelle forniture;

‐ la possibilità di mantenere listini di vendita omogenei nei diversi mercati;

‐ la garanzia, ai rivenditori, di livelli di servizio di vendita e post‐vendita elevati e

omogenei;

‐ la maggior capacità di differenziazione dei marchi e dei prodotti;

‐ l’andamento delle barriere all’entrata;

‐ l’appropriazione delle quote di profitto relativamente elevate tradizionalmente

controllate dagli intermediari commerciali.

Tutto ciò fece aumentare le quote di mercato dapprima in Italia e poi all’estero tanto che, alla

fine degli anni settanta, l’85% del prodotto era destinato al mercato internazionale mentre il

rimanente 15% prendeva la strada del mercato interno.

85

Nel 1978 la società passò da Sas a Spa così da poter avere una struttura più consona al

potenziale sviluppo futuro. Il capitale sociale passò da 95 a 950 milioni, venne lanciato un

prestito in obbligazioni convertibili di ulteriori 500 milioni ed ottenne anche un prestito

decennale di un miliardo oltre che i finanziamenti dei soci infruttiferi (1,1 miliardi). Luxottica

dunque ebbe ingenti necessità di risorse per poter investire in tecnologia e in ampliamento. Il

primo esercizio come Spa dette risultati grandiosi e promettenti sia dal lato della produzione

che dal lato economico‐finanziario. rivolse anche all’ausilio di imprese terziste e costruì

Nel corso del medesimo anno, l’impresa si 45

un proprio stabilimento insieme ai soci dell’Avant Garde Optics .

Venne aumentato ancora il capitale sociale nel ’79 che giunse a 2,28 miliardi (piu’ il miliardo di

obbligazioni convertibili).

A questo punto vi fu la prima difficoltà: il mercato ebbe un’improvvisa propensione per i

prodotti in plastica e la domanda di montature in metallo calò drasticamente, inoltre

l’esportatore brasiliano, punto di sbocco importante in quel periodo, chiuse lasciando Luxottica

in un momento di incertezza. Ciò nonostante il fatturato crebbe in quell’anno del 17,2% e tali

condizioni stimolarono un miglioramento della struttura organizzativa: erano necessari

46

maggiore elasticità e un portafoglio prodotto più bilanciato .

4.2.3. Gli anni ottanta: crescita ed internazionalizzazione

L’esperienza sul mercato italiano rappresentò il momento della maturazione di una base di

competenza importante per Luxottica. Infatti, il successivo processo di internazionalizzazione

commerciale, seppure con adattamenti e modifiche, costituì un’applicazione analogica di

quanto appreso sul mercato domestico agli altri mercati europei.

45 Esclusivista della distribuzione in USA per Luxottica.

46 Dovevano essere presenti i prodotti nei diversi materiali di ogni collezione (metallo e plastica sia da

sole che da vista) 86

Infatti, dopo essersi trasformata in Spa nel 1978, per avere una struttura societaria più flessibile

e consona rispetto alle prospettive di crescita, Luxottica passò, durante i primi anni ottanta, alla

forma organizzativa e societaria a Gruppo , con un Holding operativa, che controllava le diverse

società industriali e commerciali, oltre che altre attività finanziarie. La finalità principale di tale

trasformazione fu quella di creare un supporto alla costituzione di una struttura distributiva

multinazionale capace di presidiare i mercati esteri seguendo il modello della distribuzione

diretta già collaudato sul mercato italiano. livello internazionale,

Al management di Luxottica apparve sempre più evidente che, anche a

una strategia di export mediata dall’utilizzo di distributori grossisti non era sufficiente per

rapportarsi correttamente al mercato e soddisfare la crescente esigenza di sviluppo di una

struttura produttiva che aveva ormai assunto dimensioni rilevanti e che continuava a fondare la

propria capacità competitiva sul mantenimento di elevati trend di crescita.

Anche in questo caso si optò quindi, per un presidio diretto del canale distributivo. Il controllo

diretto della distribuzione rappresentava per l’azienda un investimento duraturo in termini di

reputazione di prodotto e di marca e la possibilità di instaurare un rapporto con la clientela,

svincolato da limiti temporali e quantitativi della distribuzione stessa.

Si inaugurò così una strategia di espansione all’estero condotta prevalentemente tramite

apertura di filiali commerciali ed in alcuni casi utilizzando, come modalità temporanee ed

intermedie, la definizione di accordi commerciali e o di joint venture con partner locali, spesso

grossisti con cui Luxottica aveva in precedenza operato. La sequenza di tali aperture fornisce

un’idea dell’impressionante crescita del gruppo e delle sue capacità di fare leva sulle esperienze

passate e sulle capacità consolidate in modo da poterle replicare nello spazio e nel tempo.

87

Figura 4: le principali acquisizioni e joint ventures degli anni ’80.

Attraverso la costituzione delle due società americane, Luxottica diviene leader nel mercato

statunitense passando da una quota di mercato del 2% ad oltre il 7%.

Inoltre con la filiale in nord americana dovette far fronte ad un maggior controllo delle attività

commerciali e delle risorse finanziarie.

Mediante le partecipazioni in società, il Gruppo si garantisce la possibilità di entrare in mercati

anche apparentemente minori come quello finlandese.

Contemporaneamente a questa espansione commerciale si rese necessario in un incremento di

capacità produttiva per far fronte alla crescita costante delle linee e delle varianti di prodotto.

Si continuò a perseguire l’opzione del presidio diretto dell’intero ciclo produttivo. Nel 1988 si

può stimare che l’incidenza delle lavorazioni esterne sul costo industriale del prodotto non

superasse il 10%. Tale assetto fu il risultato di una serie di decisioni. Si effettuarono

investimenti in tecnologie e attrezzature. L’elettronica entrò in Luxottica con sistemi Cad‐Cam

nella produzione e con l’implementazione di sistemi informativi all’avanguardia. In breve

88

tempo, alle fabbriche di Agordo e Rovereto se ne aggiunsero altre due: uno a Sedico e una a

Cencenighe. La prima è un’attività produttiva completamente indipendente, con un proprio

magazzino e con tutti i servizi connessi all’attività di produzione. Ad essa fu subito demandata

l’intera linea della plastica fresata e dal 1994, anche dell’iniettato. Lo stabilimento di

Cencenighe, invece, è il risultato dell’incorporazione della LAMM effettuta nel 1987.

Quest’ultima era una società costituita nel 1983 con partecipazione Luxottica al 50%. Questa

impresa aveva sempre lavorato come terzista di Luxottica ed era specializzata nella produzione

produttivo del gruppo.

di minuteria metallica. Attualmente funge da stabilimento

In sostanza, gli anni ottanta furono determinanti per l’acquisizione ed il consolidamento del

know how necessario a presidiare i diversi mercati attraverso le filiali. L’esperienza cumulata

anno dopo anno permise di standardizzare il processo di penetrazione nei mercati esteri,

favorendo una riduzione nei tempi necessari all’ingresso e, di presidiare i mercati attraverso

strutture organizzative ed amministrative snelle. Infatti, anche attualmente le filiali di Luxottica

sono dotate di un magazzino, una rete di rappresentanti mandatari e non dipendenti, un ufficio

custode service e una piccola amministrazione interna.

Un altro passaggio molto importante avvenuto in quegli anni fu quello di omogeneizzare i

sistemi informativi, unificando il software utilizzato nelle singole filiali. Ciò consentì

l’accentramento della gestione delle informazioni ad Agordo e un migliore coordinamento

decisionale e produttivo. Le informazioni relative all’andamento delle vendite nei diversi paesi

furono computerizzate attraverso un network informativo, che permise di monitorare i trend di

livello mondiale e la relativa posizione della società. Già da allora, in un momento in

mercato a

cui ancora i sistemi ERP non erano diffusi, Luxottica era in grado di pianificare la produzione su

base settimanale.

4.2.3.1. L’introduzione ed lo sviluppo del fenomeno delle griffe

Dopo aver costruito una rete commerciale internazionale e aver potenziato la propria capacità

produttiva, il Gruppo iniziò, a partire dal 1988, un periodo di differenziazione. Fino a quel

89

momento i prodotti Luxottica erano tutto sommato tradizionali e seguivano il trend della moda

piuttosto che anticiparlo.

Ci si rese conto, invece, che in un settore così segmentato qual è quello delle montature per

occhiali era necessario offrire un numero elevato di stili e di modelli per poter soddisfare le

della clientela. Fu così affiancato al marchio Luxottica, il marchio Sferoflex.

esigenza

Verso la metà degli anni ottanta Luxottica entrò anche definitivamente nel segmento degli

occhiali da sole. È in quel periodo, inoltre, che si affermarono modelli culturali e di consumo

collegato alla manifestazione

diversi. Il prodotto occhiale, in generale, da “segno di inferiorità”

di un handicap fisico si trasformò in “segno di personalità” divenendo un accessorio di moda

con funzioni di status symbol.

La constatazione che le preferenze dell’utilizzatore finale si stavano rapidamente spostando

verso prodotti di alta qualità, con stile sofisticato ed alto contenuto di moda, spinse la società

agordina all’ingresso ne segmento delle montature firmate. In generale, il rapporto con gli

stilisti è regolato da un accordo di licenza, in base al quale Luxottica è abilitata a produrre e a

distribuire le montature per gli occhiali da vista e da sole con la griffe dello stilista. In cambio di

questo diritto, la società è obbligata a pagare alla casa di moda una royalty pari al 10% del

totale vendite registrate dalla collezione griffata.

Nel 1988 divenne operativo un accordo firmato con Giorgio Armani che prevedeva la possibilità

della partecipazione

di sfruttare il marchio dello stilista per alcune linee di occhiali in cambio

dello stilista al capitale di Luxottica. Inizialmente la quota assegnata fu del 2%, successivamente

portata al 3%. Questa strategia si rafforzò ulteriormente nel 1989 con altri tre accordi mediante

i quali Luxottica divenne licenziataria di griffe e stilisti come Genny, Byblos e Giugiaro. Ebbe così

inizio una nuova fase di sviluppo che negli anni seguenti vide la progressiva acquisizione di altre

importanti griffes. Il fatturato delle linee firmate crebbe più che proporzionalmente rispetto a

quello delle due linee di basse fino ad arrivare ad oltre il 50% del fatturato complessivo.

Gli accordi con gli stilisti consentirono a Luxottica l’ingresso nel segmento alto di mercato per il

quale il prodotto occhiale è concepito in modo diverso ed idoneo a soddisfare le necessità di un

consumatore multietnico sempre più esigente e sofisticato, più attento alla moda e meno ai

prezzi. I modelli firmati ebbero un influsso positivo anche sulle linee tradizionali, rilanciando la

loro immagine. 90

Puntare su questo segmento comportò anche ampie ripercussioni sulle politiche di marketing e

sulla produzione: si dovettero rinnovare sistematicamente i campionari, proporre nuovi

materiali e nuove finiture adeguando costantemente l’intera struttura per sopportare il

confronto diretto con un fenomeno così variabile quale è quello della moda.

ad entrare in questa area di business. Safilo e Optyl, ad esempio, già

Luxottica non fu la prima

operavano sul mercato con linee firmate. E tuttavia il portafoglio marchi di Luxottica si allargò

ulteriormente a partire dal 1990 con l’acquisizione di Fidia Spa. Una società distributrice e

Florence Line Srl, società commerciale che

licenziataria dei marchi Valentino e Oliver, e di

possedeva il marchio Vogue Lunettes. Le due società furono incorporate per fusione in

Luxottica. Per un certo periodo vennero mantenute le due strutture, ma l’esigenza di

concentrare i diversi stock in un unico posto per ottimizzare il servizio alla clientela e ridurre i

costi di gestione imposero presto la chiusura delle due sedi e la loro incorporazione in

Luxottica.

Nello stesso anno fu firmato un contratto di licenza con Yves Saint Laurent per lo sfruttamento

del marchio della nota casa di moda. Nel 1993 si conclusero ulteriori contratti per la creazione

di tre nuove linee griffate: le linee Emporio Armani, Sergio Tacchini e Brooks Brothers che si

aggiunsero alle prestigiose firme già prodotte e commercializzate contribuendo notevolmente

all’espansione del gruppo nel segmento degli occhiali da sole. Questo segmento venne poi

ulteriormente allargato nel 1995 con la nuova firma Web e con l’acquisizione di Persol Spa,

licenziataria anche del marchio Moschino.

Una volta ampliato il portafoglio di griffe, il management di Luxottica dedicò particolare

attenzione alla differenziazione delle specifiche caratteristiche di ogni singola collezione

facendo in modo che ogni modello si accordasse ad una propria puntuale design philosophy. Va

notato che anche in questo caso le linee firmate rappresentarono un’occasione di

apprendimento e di acquisizione di una diversa e più ampia maturità nella ricerca dello stile, dei

materiali e del colore.

La bontà della scelta di entrare nel business delle griffes fu progressivamente confermata dai

al

risultati commerciali. L’incidenza delle linee firmate sul fatturato passò dal 2% del 1988

57,7% del 1995. Nei primi anni novanta Armani da solo rappresentò la metà del fatturato delle

linee firmate di Luxottica, cioè un quarto dell’intero fatturato.

91

In termini economici, tuttavia, il contributo delle linee firmate al risultato economico non fu poi

così diverso da quello delle linee tradizionali. Anche se il costo industriale di produzione degli

occhiali firmati è sostanzialmente uguale a quello degli occhiali non firmati e i prezzi di vendita

sono più elevati, esistono ulteriori componenti di costo che riducono sensibilmente i margini

delle linee firmate.

Tra questi:

a. royalities e contributi pubblicitari (vedi figura 5);

b. stands dedicati in tutte le possibili fiere;

c. packaging elaborati e molto costosi;

d. materiale espositivo molto oneroso;

e. servizi fotografici, cataloghi ed altro materiale di supporto vendita con costi di molto

superiori rispetto al tradizionale.

Figura 5: Incidenza % sul fatturato delle royalties sulle vendite e spese di pubblicità (in migliardi di

lire). Fonte: Luxottica Group.

La scelta del segmento medio alto fu strategicamente molto importante in relazione alle

trasformazioni in atto del settore e alla maggiore competizione nelle fasce medio ‐ basse del

mercato corrispondente all’emergere dei produttori orientali (soprattutto la Cina) che, grazie ai

bassissimi costi del lavoro, riuscivano ad essere competitivi, migliorando, tra l’altro,

progressivamente la qualità.

La scelta di allearsi con gli stilisti rappresentò un chiaro esempio di come cogliere opportunità di

mercato e costruire un vantaggio competitivo, ricombinando le proprie risorse e abilità con

altre complementari o co‐specializzate in termini di immagine e di design, risorse e abilità

altrimenti sviluppabili internamente solo in tempi troppo lunghi e a costi eccessivamente

elevati. Inoltre, l’introduzione in gamma di prodotti griffati consentì non solo fenomeni di

92

apprendimento “a cascata” sulle altre linee, ma anche una migliore conservazione e difesa delle

proprie risorse e competenza distintive.

Anche nell’occhialeria, tuttavia, le linee firmate hanno alternato i momenti di grande successo a

momenti di difficoltà nei periodi di crisi. In particolare, le difficoltà riscontrate intorno alla metà

hanno avuto un impatto sui volumi e sui prezzi. In tale congiuntura

degli anni novanta,

Luxottica ha puntato tutto sulla qualità e sul contenuto del prodotto. Funzionale in tal senso è

stata la coincidenza di avere iniziato la propria esperienza di produzioni firmate con Armani,

aver potuto e dovuto porre, fin

stilista praticamente estraneo al settore dell’occhialeria, e di

dall’inizio, la massima cura sugli aspetti qualitativi del prodotto.

4.2.4. Gli anni novanta: globalizzazione e diversificazione

4.2.4.1. L’ulteriore espansione commerciale

Il primo elemento che caratterizzò la strategia di Luxottica negli anni novanta fu il

completamento della strategia di internazionalizzazione. Tale completamento si risolse

progressivamente a paesi extraeuropei e seguì lo schema usuale: aprire filiali commerciali,

spesso passando attraverso l’acquisizione, parziale o totale dei clienti, oppure la costituzione di

joint venture con partner locali. Si inizia a parlare di espansione globale nel momento in cui

nuove e importanti società vengono a far capo al gruppo.

93

Figura 6: le principali acquisizioni e joint ventures degli anni ’90 (le acquisizioni e lo sviluppo non si

limitarono a quelle indicate in tabella, ma si arriva ad una copertura ancora più estesa).

4.2.4.2. La quotazione a Wall Street

Il 1990 fu un anno chiave nella storia di Luxottica. Il 23 gennaio, infatti, 5.175.000 American

Depositary Receipts (ADRs), rappresentanti ciascuno due azioni ordinarie di Luxottica Group,

furono collocati sul mercato internazionale e contestualmente ne venne richiesta la quotazione

mondo ad essere quotata su un mercato

alla Borsa di New York. Luxottica fu la prima società al

straniero senza esserlo già stata preventivamente su quello domestico.

La spinta a questo importante passo fu rappresenta dall’esigenza un’internazionalizzazione

dell’immagine di Luxottica. A livello mondiale, infatti, l’azienda di Agordo era leader nel settore

della produzione e commercializzazione di montature per occhiali e tuttavia era ancora poco

conosciuta. In particolare, la prestigiosa quotazione a Wall Street consentì:

94

1. il reperimento di risorse finanziarie funzionali al perseguimento di strategie di sviluppo

ed investimento a carattere internazionale;

2. la mobilitazione di parte del capitale e la separazione, almeno parziale, dei destini del

patrimonio aziendale e del patrimonio familiare; mercato e della

3. la piena e completa esposizione di tutta l’impresa alle logiche del

competizione globale.

Quest’ultimo aspetto risultò particolarmente rilevante. Una conseguenza importante della

quotazione in borsa fu rappresentata dalla trasformazione degli atteggiamenti, dei

comportamenti e della cultura manageriale in termini di maggiore attenzione al valore sia nei

confronti degli azionisti che nei confronti dei clienti.

Nel caso Luxottica, la ridefinizione dell’assetto proprietario in un’ottica di apertura al mercato e

di pluralismo degli stakeholders pose le condizioni per un cambiamento del grado di

implicazione del patrimonio familiare nel business e una trasformazione delle modalità con cui

si esercitava il potere di controllo da parte della proprietà. In tutti i casi esso costituì un

passaggio decisivi verso una concezione istituzionale dell’impresa, cioè verso una visione di

impresa allargata (possibilità di accedere a risorse e competenze), destinata a durare nel tempo

(al limite al di là delle questioni legate alla successione imprenditoriale/familiare), capace di

da quelli

evolversi secondo modalità e ritmi (crescita, globalizzazione) strutturalmente diversi

finora perseguiti.

Tutti gli anni novanta, dalla quotazione a Wall Street all’operazione Ray Ban, scandirono questo

profondo e complesso processo di trasformazione aziendale, che si tradusse in una maggiore

articolazione dell’azionariato. 95

Figura 7: Azionariato Luxottica Group 1997.

4.2.4.3. L’espansione nel segmento degli occhiali da sole e sportivo

Se l’espansione della rete commerciale caratterizzò gli anno ottanta, l’espansione negli occhiali

da sole iniziò con gli anni novanta. Fino a quel momento, infatti, l’occhiale da sole era trattato

solo come un necessario completamento delle collezioni da vista, soprattutto nel segmento

delle linee firmate. novanta, la crescita sostenuta della domanda e la conseguente

D’altro canto, per tutti gli anni

necessità di concentrare gli sforzi nella gestione dello sviluppo della capacità produttiva degli

stabilimenti del gruppo, non resero possibile considerare l’avvio di un “progetto sole” da

affiancare alla vista.

Solo nel 1990, con una struttura produttiva molto ben organizzata ed in grado di gestire con

facilità tassi di crescita anche del 15% l’anno, il management di Luxottica decise che era il

momento di entrare anche nel mercato dell’occhiale da sole.

Si trattava di un mercato che fino a quel momento era appannaggio di pochissime marche

molto note quali Ray Ban, Persol, Vuarnet e Carrera nella fascia di qualità. Una simile posizione

di oligopolio di mercato era tuttavia detenuta da aziende che da qualche tempo soffrivano di

una certa stanchezza commerciale. Questo favorì l’entrata di nuovi concorrenti, tra cui

Luxottica. 96

Il primo passo fu la già citata acquisizione fiorentina Florence Line, molto nota sul mercato per

gli occhiali da sole con il marchio Vogue. La neo acquisita società fu rapidamente fusa con

Luxottica e la linea di occhiali da sole Vogue commercializzata tramite la struttura distributiva

internazionale del gruppo.

furono molto lusinghieri e confermarono pienamente la correttezza fatta sul mercato

I risultati

del sole e sulle sue potenzialità di sviluppo fino a quel momento, in gran parte, non sfruttate.

Infatti, fino al 1990 gli occhiali da sole avevano rappresentato meno del 10% del fatturato di

quota crebbe progressivamente fino ad arrivare, nel 1998 al 34,8%.

Luxottica. Dal 1990 in poi la

Figura 8: Segmentazione delle vendite per funzione d'uso (valori %). Fonte: Luxottica Group, Annual

Reports

In particolare, i dati relativi a partire dal 1995 confermano questa tendenza anche grazie

all’acquisizione della Persol, specializzata nella produzione di occhiali da sole.

Lo spostamento dalla vista al sole, culminato nel 1999 con l’acquisizione di Ray Ban, costituì una

strategia analoga a quella che aveva motivato, alla fine degli anni ottanta, il passaggio dal

tradizionale al firmato. Gli occhiali da sole, infatti, hanno un contenuto immateriale ( marchio,

moda, stile) certamente più elevato di quello da vista. Spostarsi dalla vista al sole, oltre a

consentire di togliere le opportunità di mercato, significava dirigere l’attenzione del

consumatore su fattori diversi, ferma restando la qualità, sottraendo, almeno in parte, il

prodotto alla concorrenza di prezzo. 97

Figura 9: Il Business mix di Luxottica. Fonte: Luxottica, Annual Reports, 1998

Nel 1994 Luxottica, sull’onda del successo ottenuto sul mercato del sole con la linea Vogue,

decise l’acquisizione del 51% della Brico Srl, una giovane azienda multi prodotto ormai

affermata nel settore dell’occhiale sportivo, e più in generale dell’attrezzo e dell’abbigliamento

sportivo.

La prima conseguenza di questa acquisizione fu la commercializzazione dei prodotti con

marchio Brico in Nord America attraverso una struttura ad hoc creata all’interno della

controllata americana di Luxottica. Nel 1994 il fatturato di Brico Srl raggiunse così i 24 miliardi

con un utile lordo di 2,7 miliardi.

Continuando con questa strategia di espansione nel segmento degli occhiali da sole, Luxottica,

nell’aprile del 1995, si assicurò il 100% della società torinese Persol, azienda storica in questo

settore, il cui fatturato, nel 1994, ammontava a 43 miliardi di lire. Si trattava di una delle poche

imprese italiane nel settore dell’occhialeria non dislocate nel distretto bellunese. L’esborso

di lire.

totale dell’operazione fu di 27,5 miliardi

Con questa acquisizione, oltre a rafforzare la propria quota di mercato in questo segmento,

Luxottica si trovò in portafoglio un’altra grande firma: Moschino.

In quel momento, nel segmento degli occhiali da sole, i principali concorrenti di Luxottica

erano: la Bausch & Lomb con i classici Ray Ban, il Gruppo De Rigo con le linee Police e Sting e i

prodotti da sole firmati Safilo e Essilor.

Mediante le acquisizioni, Luxottica riuscì ad incrementare le competenze disponibili

apprendendo da ogni azienda acquisita ciò che poteva costituire una fonte di miglioramento e

di crescita. 98

4.2.4.4. La sfida americana: l’acquisizione di US Shoe Corporation

Come abbiamo visto, dagli anni ottanta, Luxottica ha progressivamente messo a punto una

formula imprenditoriale di successo tale da garantire l’ottenimento di un vantaggio competitivo

e della leadership mondiale nel settore.

Questa impostazione strategica si rafforzò nel 1995 con l’acquisizione di US Shoe e, all’interno

di questo gruppo americano, più specificatamente, LensCrafters, la più grande catena ottica al

dettaglio presente nel mercato statunitense. Infatti, la presenza diretta e capillare attraverso

una catena distributiva sul mercato americano consentì alla società di Agordo di incrementare il

proprio peso lungo la supply chain, di appropriarsi delle rilevanti quote di profitto che

caratterizzavano il retail in tutti i mercati avanzati, di monitorare in modo diretto la clientela e

di ampliare ulteriormente le proprie dimensioni in una prospettiva globale.

Per altro verso, l’operazione US Shoe assume un significato strategico diverso, quello cioè di

risposta difensiva a un mercato, quello americano, da sempre caratterizzato da competizione

intensa, e che nei primi anni novanta tendeva ad evolversi in modo potenzialmente sfavorevole

per Luxottica.

L’acquisizione di LensCrafters, infatti, ebbe come presupposto la consapevolezza della minaccia

costituita dalla forza distributiva delle catene americane e delle possibili ripercussioni di tale

evento in termini di ridefinizione dei rapporti di forza tra produttori e distributori e di riduzione

della quota di mercato dell’azienda di Agordo.

Sulla base di tali analisi, il management di Luxottica individuò innanzitutto la strategia da

seguire, quella di integrarsi verticalmente a valle tramite l’acquisizione di una rete distributiva

candidato

al fine di presidiare direttamente il mercato statunitense. Successivamente si scelse il

ideale all’acquisizione, valutandone punti di forza e debolezza, potenziale di sinergia e

problematiche di integrazione rispetto alle già esistenti strutture americane di Luxottica.

Da questo punto di vista, la catena più ammirata e meglio condotta era LensCrafters, il cui

brillante management aveva conseguito ottimi risultati anno dopo anno. L’aumento delle

vendite registrato negli anni immediatamente precedenti all’acquisizione era dovuto, oltre che

all’incremento registrato in ciascun punto vendita, anche all’apertura di 15 nuovi superstore e

all’acquisizione di 63 negozi già esistenti. 99

Per questi aspetti LensCrafters entrò nel mirino di Del Vecchio come candidato ideale per

un’acquisizione. Entrare nella distribuzione al dettaglio americana attraverso quest’ultimo

avrebbe significato, per Luxottica, non solo la conquista di quote rilevanti ma anche

l’ottenimento di notevoli sinergie e l’acquisizione del know how gestionale e commerciale

necessario.

Infatti, l’azienda di Agordo, oltre a giovarsi della grande forza distributiva della catena, avrebbe

potuto: ‐ entrare a diretto contatto con i clienti finali, migliorando il livello di consapevolezza

complessivo sui trend del mercato;

‐ utilizzare a proprio favore le ingente risorse, circa 100 milioni di dollari l’anno, che

LensCrafters destinava alla pubblicità, coinvogliandole verso la promozione dei

prodotti della gamma Luxottica, ed enfatizzando quindi le produzioni di qualità

collocate nell’high end del mercato;

‐ appropriarsi delle competenze che stavano alla base dell’efficienza e dell’efficacia

gestionale di LensCrafters.

La straordinarietà di questo passo si avvertì, in particolare, nelle dimensioni. Luxottica era un

gruppo con fatturato di 800 miliardi di lire, mentre il colosso americano aveva un giro d’affari di

2,6 miliardi di dollari. La transazione, dopo trattative difficoltose, avvenne al prezzo di 1,4

miliardi di dollari, pari a 2380 miliardi di lire. Con l’acquisizione di LensCrafters, che aveva una

del 6,5%, Luxottica aumentò la propria penetrazione nel suo

quota nel mercato statunitense

mercato di riferimento più importante, gli Stati Uniti, e raddoppiò le vendite.

4.2.4.5. Una nuova attività: il Gruppo GS

Nel contempo, Luxottica, ormai leader del mercato, forte generatrice di cash flow e con

aspettative di ulteriore crescita, era ormai pronta per nuove iniziative. La Leonardo Finanziaria,

la società finanziaria di Luxottica Group, si trovò a detenere nelle proprie casse grandi

disponibilità che restavano inutilizzate in quanto ulteriori investimenti nel settore di origine non

erano necessari né, almeno al momento, possibili. Anche la situazione patrimoniale presentava

un attivo in immobilizzazioni che avrebbe potuto essere utilmente impiegato come capitale di

100

garanzia. Lasciare risorse non sfruttate, fossero esse liquidità o capacità di credito, non

rientrava nella mentalità di Del Vecchio e quindi si cercarono alternative di investimento.

L’obiettivo, nella logica da sempre perseguita dal Presidente, era quello di ricercare attività con

aspettative di crescita patrimoniale piuttosto che reddituale. La scelta ricadde nell’ambito delle

privatizzazioni dell’IRI e, più precisamente, nel settore della grande distribuzione. In tale

contesto, seppur diverso da quello da sempre trattato delle montature per occhiali, era infatti

possibile sfruttare le competenze già detenute: un management con capacità di analisi e

sociali, un nome da

gestione, la predisposizione all’apprendimento, i buoni rapporti con le parti

sempre sinonimo di professionalità e sicurezza. L’offerta per la privatizzazione di SME, in cui Del

Vecchio si affiancò a Benetton, alla catena di alberghi e ristoranti elvetica Movenpick e a

Crediop, risultò più competitiva di quelle concorrenti così che, nel dicembre del 1994, la

cordata cui partecipava Del Vecchio si aggiudicò il 32% del pacchetto azionario dell’azienda del

gruppo IRI. I primi interventi di ristrutturazione furono veloci e volti ad aumentare la rete dei

punti vendita al fine di aumentare i volumi, utilizzare sinergie possibili per l’abbattimento dei

costi e aumentare il potere contrattuale rispetto ai fornitori. All’inizio del 1995 venne

acquistato Euromercato del gruppo Standa e, a dicembre, si dette vita a Supercentrale, una

struttura che gestiva gli acquisti, cui si allegò la catena “il Gigante”. In pochi mesi la cordata Del

Vecchio –Benetton ‐ Movenpick ‐ Crediop divenne uno dei protagonisti della grande

lanciata un’offerta pubblica di acquisto che portò a detenere

distribuzione italiana. Nel 1996 fu

il 97,59% del pacchetto di SME. Le operazioni di ristrutturazione collegate alle esigenze di

risanamento e le difficoltà in cui versava il settore comportarono una perdita di esercizio di 47

miliardi. Il 1997 cominciò con la costituzione del Gruppo GS derivante dalla fusione tra GS, Sme

e Schemaventuno, società attraverso cui era stata svolta l’operazione. Per migliorare la propria

capacità di stare sul mercato si suggellò poi un’alleanza con Promodès, il colosso francese della

distribuzione. Anche in questa esperienza, seppur caratterizzata principalmente dall’impiego

delle risorse finanziarie possedute, si possono riscontrare alcune tra le linee guida che da

sempre hanno caratterizzato Del Vecchio: la ricerca della continua crescita, la rapidità di

intervento ed il ricorso ad alleanze con attori del settore per apprendere prima ed intervenire

direttamente poi. Con l’operazione SME‐GS, Luxottica articolò, in modo del tutto nuovo le

proprie attività e partecipazioni, entrando in modo originale nel mondo del capitalismo

101

finanziario che sembrava così distante dalla sua originaria vocazione industriale. Questo è il

momento in cui la finanza diventa una delle core competence aziendali.

Figura 10: Assetto Luxottica Group 1998. Fonte: Luxottica Group.

4.2.4.6. L’operazione Ray Ban

In questa prospettiva si colloca anche la più rilevante acquisizione dell’azienda di Del Vecchio,

l’operazione Ray Ban.

Le motivazioni che possono condurre ad operazioni di amministrazione straordinaria, come le

acquisizioni possono essere molteplici, anche se sono riconducibili all’idea di fondo di

contribuire alla costruzione o alla difesa del vantaggio competitivo aziendale. In particolare, le

motivazioni strategiche alla base di tale acquisizione possono essere essenzialmente

47

identificate ai concetti di massa critica e di sinergie .

47 G. BRUNETTI, Del Vecchio e Luxottica.Come si diventa leader mondiali., ISEDI, Torino, 2000.

102

L’obiettivo dell’aumento della massa critica può essere applicato alle diverse fasi della catena

del valore.

Dal punto di vista commerciale, l’obiettivo principale di Luxottica era aumentare la propria

quota di mercato nel settore dell’occhiale da sole. Infatti, il management dell’azienda di

posizionamento di Luxottica, aveva

Agordo, dopo aver monitorato il trend di mercato ed il

maturato la convinzione che le vendite erano troppo sbilanciate verso l’occhiale da vista. Per

riequilibrare la situazione era pertanto necessario o innescare e alimentare un processo di

crescita interna, cercando magari di introdurre nel mercato una nuova linea di occhiali da sole,

oppure optare per una crescita per linee esterne.

La prima alternativa, tuttavia, presentava notevoli problemi poiché. Da un lato, Luxottica era

nota più per la produzione di occhiali da vista che da sole, dall’altro, l’occhiale da sole è un

prodotto dove il marchio è essenziale rispetto alle preferenze dei consumatori. L’azienda di

Agordo avrebbe dovuto quindi dovuto sostenere gli oneri, i tempi ed i rischi associati

all’investimento necessario a sviluppare un marchio proprietario affermato e riconosciuto a

livello mondiale.

La seconda alternativa, invece, pur presentando costi e rischi comunque rilevanti, consentiva di

accedere, attraverso l’acquisto, a marchi affermati e consolidati, risorse complementari

necessarie ad alimentare lo sviluppo dell’azienda di Del Vecchio. Inoltre, la crescita per linee

esterne rappresentava una strada già perseguita con successo da Luxottica in passato, per la

quale erano disponibili abilità e competenze tali da ridurre oneri e rischi. forse il più

Se alla considerazione di questi elementi si affianca il fatto che Ray Ban era

prestigioso marchio del mondo per l’occhiale da sole, ben si capisce come, ancora una volta,

Del Vecchio non potesse non sfruttare le risorse e le capacità esistenti per cogliere

un’opportunità forse irripetibile per consolidare la propria posizione di leadership mondiale

estendendola al settore dell’occhiale da sole. Infatti, l’interessamento del gruppo di Del Vecchio

per Ray Ban era stato esplicito fin da subito, cioè fin da quando la Bausch & Lomb, nel 1995,

aveva dichiarato le proprie intenzioni di cedere la propria divisione ottica.

Comprare Ray Ban avrebbe permesso a Luxottica sia, come già detto, di riequilibrare il proprio

mix di vendite, sia di ristabilire il rapporto tra le vendite di linee con marchi propri, pari al 41,7%

sul totale a volume, e le vendite di linee con marchi in licenza, pari al 58,3%.

103

A questo ovviamente, si aggiungeva il grande vantaggio competitivo che la società avrebbe

conseguito nei confronti dei concorrenti, prima tra tutti la Safilo, senza poi considerare Oakley,

che poi verrà successivamente acquisito, e i produttori cinesi.

Attraverso l’acquisizione di Ray Ban, Luxottica avrebbe inoltre potuto aumentare la massa

fase della produzione, raggiungendo una scala delle operazioni tale da

critica anche nella

consentire la riduzione dei costi medi unitari attraverso lo sfruttamento di economie di scala e

delle curve di esperienza ed una maggiore e più razionale saturazione delle linee produttive

esistenti in Italia.

Proprio a quest’ultimo aspetto si collega la seconda motivazione che si trova alla base

dell’acquisizione di Ray Ban: la possibilità di perseguire sinergie.

Questa era legata al rapporto di complementarità tra le risorse e competenze possedute da

Luxottica, da un lato, ed il marchio Ray Ban, dall’altro,la cui notorietà e la cui diffusione presso i

consumatori non avevano rivali a livello mondiale. Indubbiamente, la sinergia più profonda

derivante dall’acquisizione era data dalla capacità distributiva di Luxottica, che, grazie alla

capillare presenza delle sue filiali nei paesi europei ed al presidio diretto offerto negli Stati Uniti

da LeansCrafters, avrebbe potuto dare un buon impulso all’incremento delle vendite di Ray Ban

e degli altri marchi appartenenti alla divisione ottica di Bausch & Lomb.

Ciò che si proponeva Del Vecchio era tuttavia non solo acquisire il marchio Ray Ban, ma

potenziare anche il loro grado di appetibilità presso i consumatori, visto che nel giro di pochi

annui di 30 milioni di pezzi a circa 12 milioni di pezzi. Se la

anni le vendite erano scese da volumi

leva per ottenere tale risultato era costituita, negli Stati Uniti, da LeansCrafters, anche nei

mercati europei si potevano prevedere interessanti prospettive di sviluppo.

Naturalmente, in questo senso il patrimonio di esperienze sviluppato da Luxottica nel corso

degli anni attraverso i rapporti con gli stilisti e le acquisizioni aziendali come Persol, costituiva

un elemento di fiducia e di sicurezza per il management. Anche il fatto di associare l’elevata

qualità, flessibilità ed efficienza della produzione di Luxottica al marchio Ray Ban costituiva una

rilevante sinergia potenziale.

anni, lo standard qualitativo degli occhiali prodotti da Bausch & Lomb era

Durante gli ultimi

notevolmente diminuito a causa di scelte produttive che, attraverso il decentramento e la

delocalizzazione, si erano basate su manodopera poco specializzata e poco motivata al lavoro.

104

Associare la forza del marchio Ray Ban alla garanzia di qualità del made in Italy avrebbe potuto

essere una formula vincente, rafforzata dall’importante apporto di know how sulle lenti da sole

posseduto da Bausch & Lomb.

In base a tutto ciò, il 29 aprile 1999, Luxottica, sbaragliando la concorrenza, si aggiudicò la

divisione occhiali da sole di Bausch & Lomb per un prezzo di acquisto pari a 640 milioni di

dollari, allora pari a circa 1.1160 miliardi di lire.

Ancora una volta lo stile di Luxottica era stato impeccabile: massima discrezione nelle fasi di

aveva negato fino all’ultimo un

preparazione dell’offerta di acquisto, infatti il management

possibile interessamento per Ray Ban e, così, aveva fatto con l’operazione GS, e tempestività

nel momento della decisione cruciale.

Grazie all’acquisizione il gruppo do Del Vecchio ampliava il proprio portafoglio marchi con

l’apporto delle linee Ray Ban, Killer Loop, Revo, Porsche Design, Arnette e Suncloud, e poteva

contare su un fatturato complessivo mondiale di circa 4000 miliardi di lire. Occorre sottolineare

anche che, oltre ai marchi, nel prezzo erano compresi anche tutti gli stabilimenti produttivi (

Texas, Irlanda, Hong Kong e Italia).

4.2.5. Gli ultimi anni

Una volta integrati in tempi record gli asset acquisiti da Bausch & Lomb, Luxottica riprende a

crescere impetuosamente in tutti i segmenti di business e in tutte le aree geografiche, anche

grazie all’innesto di nuovi manager provenienti dall’esterno, in particolare l’Amministratore

Delegato Andrea Guerra, che dal 2004 gestisce il Gruppo insieme a Del Vecchio.

A livello retail, la società raggiunge in pochi anni la leadership globale grazie alle acquisizioni di

catene in giro per il mondo, tra cui Sunglass Hut (2002), maggior operatore mondiale nella

distribuzione di occhiali da sole di fascia alta, OPSM Group (2003), il più grande attore del retail

ottico in Asia‐Pacifico proprietario delle insegne OPSM, Laubman & Pank e Budget Eyewear e

infine Cole National (2004), che porta in dote il secondo operatore nordamericano, Pearle

Vision, e il business dei negozi gestiti in licenza. Risale al 2005 lo sbarco in Cina, dove grazie ad

105

alcune acquisizioni e alla successiva ridenominazione dei negozi, LensCrafters diventa

immediatamente leader nel retail di alta gamma. Nel frattempo vengono gettate le basi per una

maggior presenza in mercati ad elevato potenziale quali il Medio Oriente, il Sudafrica, la

Tailandia e l’India. Sotto il profilo wholesale, alla sottoscrizione di nuove e prestigiose licenze si

affianca un sempre maggiore impegno nella ricerca, nella qualità e nell’eccellenza produttiva,

mentre la distribuzione all’ingrosso si va affinando, segmentando la clientela e puntando sui

nuovi canali emergenti, tra cui i grandi centri commerciali e il retail da viaggio.

4.2.5.1. Oakley: l’ultima acquisizione

Il 21 giugno 2007 si è dato il via all’ultima acquisizione del gruppo avente come obiettivo il

passaggio di Oakley Inc., con sede in California meridionale, nel portafoglio marchi di Luxottica.

L’accordo prevedeva che Luxottica Group doveva acquistare tutte le azioni in circolazione di

circa 2,1 miliardi di dollari.

Oakley per un controvalore complessivo di

Il Consiglio di Amministrazione di Oakley ha supportato pienamente l’operazione e ha

raccomandato ai propri azionisti l’approvazione dell’offerta.

Oakley è leader mondiale nell’ottica per lo sport, la sua gamma di prodotti si estende dagli

occhiali da sole di fascia alta, maschere sportive, montature da vista fino all’abbigliamento,

calzature, orologi e accessori. Il portafoglio marchi che fa capo all’azienda è molto ricco ed è

costituito da ben sei brands. 106

Le vendite derivano non solo da attività wholesale globali, ma anche da un presidio più diretto

della rete vendita, mediante il controllo del retail per mezzo di catene distributive interamente

possedute.

Analizzando più accuratamente quello che ha rappresentato l’acquisizione di Oakley per

Luxottica ci potremmo soffermare su alcuni punti chiave. Il marchio in oggetto è molto forte,

competitivo e gode di uno stile inconfondibile che lo rende conosciuto e riconoscibile. I prodotti

rappresentano un’opportunità di

appartengono ad un segmento specifico di mercato sportivo e

arricchimento e di bilanciamento del portafoglio del gruppo.

Gli attuali cambiamenti delle dinamiche del mercato, infatti, richiedono alle aziende, per poter

essere leader, di offrire un mix sempre più accurato di conoscenze di prodotto, di marketing e

delle migliori competenze tecniche ed operative. In questo senso, appunto, l’acquisizione di

altre realtà culturali aziendali possono rappresentare un vantaggio se capite e rivisitate. Il

modello culturale di Oakley, infatti, ha sempre incuriosito Luxottica. Come abbiamo visto,

nuove sinergie possono portare ad ottimi risultati, basti pensare alla condivisione di conoscenze

che due aziende inizialmente concorrenti possono mettere in compartecipazione per ottenere

un risultato comune. Inoltre la distribuzione può essere potenziata.

107

Le due imprese, inoltre, condividono il costante impegno verso la qualità e l’innovazione oltre

che una profonda competenza tecnica, elementi che poi saranno alla base del rafforzamento

del posizionamento del marchio Oakley.

I fondatori, rispettivamente di Oakley e Luxottica, condividono inoltre la stessa filosofia

e la tecnologia stanno alla base del

imprenditoriale secondo la quale le capacità imprenditoriali

successo. Il management di Luxottica ha capito ed apprezzato l’unicità del marchio che si è

impegnata a conservare nel tempo assicurando che l’azienda rimarrà sempre la stessa ma con

maggiori risorse e un’adeguata piattaforma distributiva che le permetterà di esprimere il suo

vero potenziale.

In termini economici e strategici possiamo individuare anche altri vantaggi che derivano

dall’operazione. Innanzitutto, essendo Oakley leader nel settore sportivo, le sue competenze

entrano a fare parte dello know‐how aziendale e possono essere sfruttate anche

indirettamente per altri brand. Le sinergie ottenibili dall’inglobazione delle operazioni logistiche

possono generare risparmi importanti.

e di servizio

Accrescere ancora il gruppo, inoltre, lo renderebbe sempre più globale e si moltiplicherebbero

le possibilità di flessibilità e di sbocchi operativi per i managers aziendali.

108

In particolare, per completare l’acquisizione il gruppo si è rivolto in parte al proprio cash flow,

in parte ad un nuovo finanziamento a medio/lungo termine.

Il fondatore stesso di Oakley ha richiesto la fiducia dei suoi azionisti per la sottoscrizione

dell’acquisizione e, né in questa fase, né nella richiesta dell’approvazione dell’Antitrust sono

stati rilevati problemi per procedere oltre.

Comunque, occorre anche tenre presente che, in passato, i rapporti tra Luxottica e Oakley non

sono stati dei più rosei. Si sono verificate infatti diverse divergenze e dispute anche in campo

legale.

Il 21 novembre 2001, ad esempio, viene mossa un'azione legale da Oakley nei confronti di

Luxottica e delle sue controllate LensCrafters e Sunglass Hut International per l’apparente

violazione di un brevetto. Oakley sosteneva infatti che le due catene commercializzassero

occhiali che possedevano delle caratteristiche lenti specchiate che aveva brevettato. Luxottica

in difesa assicura che le vendite dei modelli a cui si faceva riferimento risultano essere una

percentuale insignificante.

Nel dicembre dello stesso anno però, tra le parti, prende vita un accordo commerciale di tre

anni per la distribuzione di prodotti Oakley nei negozi Sunglass Hut International in USA,

le

Canada, Gran Bretagna e Irlanda. Tale accordo segna la ripresa dei rapporti commerciali tra

due società che si impegnavano anche a collaborare in altri mercati che non comparivano dal

contratto. Il contratto prevede che Luxottica ottenga condizioni di prezzo favorevoli

acquistando da Oakley quantità minime predefinite di prodotti da distribuire per mezzo si

Sunglass Hut International . Secondo quanto riportato dal Gruppo tale accordo non influisce

109

comunque sulla controversia in materia brevettuale tra le due società. Un altro momento di

disaccordo è stato nel luglio 2003 quando le dichiarazioni di Oakley sugli acquisti di Luxottica,

per le catene statunitensi di Sunglass Hut International, risultavano essere diminuiti rispetto

48

all’anno precedente del 29% . Luxottica invece afferma appunto che le vendite al pubblico di

occhiali da sole Oakley effettuate dei negozi Sunglass Hut International sono rimaste invariate

rispetto al corrispondente periodo dell’anno precedente. Alla scadenza del suddetto contratto,

prevista appunto per il 23 dicembre 2004, le due società hanno firmato un nuovo accordo

per un ulteriore anno. I termini del nuovo accordo prevedono condizioni di prezzo

commerciale

ancora migliori rispetto al precedente contratto e si sarebbero applicate a livello mondiale

anche se i dettagli non vengono resi noti. Comunque, è solo nel 2007, che Luxottica porta a

termine l’operazione di acquisizione, derivata da un approccio diverso rispetto agli ultimi

accordi stipulati. L’occhio del management è adesso puntato sul marchio come parte integrante

del proprio portafoglio. L’integrazione, realizzata in tempi record, conferma la leadership

mondiale di Luxottica e getta le basi per un importante e duraturo processo di crescita.

48 il 29% di calo era riferito agli acquisti di prodotti Oakley, ma le vendite risultavano le stesse del

corrispondente periodo dell’anno precedente. Inoltre il gruppo, per meglio rassicurare gli azionisti che

intesero la diminuzione del 29% delle vendite, dichiarò che in realtà le vendite di Sunglass Hut International

del 24,7% nel secondo trimestre del 2003.

erano diminuite 110

4.3. Prodotti e segmentazione

L’oggetto industriale finito dell’azienda in questione è l’occhiale in plastica o metallo. Se la

maggioranza degli occhiali da vista sono richiesti con montatura di metallo, la preferenza nel

49

segmento sole va ai materiali plastici .

I prodotti sostitutivi, come le lenti a contatto, trovano ampio consenso specialmente nelle fasce

di consumatori più giovani, ma non vanno effettivamente al posto della classica montatura: i

portatori di lenti, infatti, acquistano anche gli occhiali da vista probabilmente per la difficoltà

50

che a volte possano incontrare .

La chirurgia, inoltre, non viene considerata ad oggi una minaccia per il mercato dell’occhialeria.

A dimostrazione di tale affermazione si può fare riferimento ad una ricerca condotta dalla

Società di Oftalmologia Italiana che afferma che solamente due italiani su dieci abbia pensato al

ricorso alla chirurgia. Anche questa volta sono soprattutto i giovani a richiedere l’intervento,

persone attive e amanti dello sport che sostituirebbero così gli occhiali considerati antiestetici.

In particolare, le imprese del settore, come anticipato, suddividono la domanda, in segmento

vista e segmento sole, in relazione ai bisogni e desideri che il prodotto deve soddisfare. Questi

essere riconducibili all’aspetto prettamente funzionale oppure estetico.

ultimi possono

Il segmento vista è suddiviso in:

∙ correttivi

∙ riposanti

∙ estetici.

Gli occhiali correttivi, a loro volta, si distinguono ancora in occhiali:

∙ premortati (standardizzati)

∙ personalizzati (su misura).

49 Dati del MIDO 2004, i quali, però, allo stesso tempo indicano un aumento della domanda verso materiale

plastico anche per il segmento vista.

50 L’ uso continuativo delle lenti a contatto può indurre a disturbi agli occhi in termini di irritabilità e viene

solitamente consigliato di non indossarle per più di 8 ore al giorno. Da qui la necessità dell’occhiale anche

per coloro che si affidano alle lenti a contatto. 111

Gli occhiali riposanti hanno carattere funzionale, mentre quelli ad uso estetico

svolgono la funzione di style symbol.

Il segmento sole invece si ripartisce in:

∙ normali

∙ da vista.

Entrambi rispondono al bisogno/desiderio di proteggersi dai raggi solari ma con componente

diversificata, prevalentemente estetica nel primo caso e funzionale nel secondo.

Figura 11: Segmentazione nel settore dell’occhiale. Fonte: A. Esposito, “Evoluzione nel mercato

dell’occhiale”, Sinergie, 2006.

112

4.4. Il posizionamento

Il posizionamento dei produttori italiani sulla fascia alta e medio alta di mercato è il risultato

della corsa, iniziata già a metà degli anni ’80, verso le rendite collegate al premium price

garantito dagli occhiali firmati dagli stilisti. Ciò si traduce quindi nella sottoscrizione di contratti

51

accordi di tipo equity . Il prezzo più alto garantisce livelli

di licenza pluriennali oppure in

adeguati di redditività nonostante la rilevante incidenza delle royalties (dall’8 all’11% sui ricavi

netti). Il Gruppo Luxottica classifica, secondo il prezzo al retail, il posizionamento del brand e

più in particolare, viene considerata la fascia secondo lo schema seguente.

Figura 12: Posizionamento e prezzo al retail

Già alla fine degli anni novanta i produttori italiani possedevano un ruolo ormai decisivo nel

settore, rappresentando un quarto del business mondiale delle montature. Inoltre, rilevante

era la presenza di questi nella fascia alta con ampi contenuti in design, tecnologia ed

erano prodotti in

innovazione. Dei 150 principali marchi commercializzati nel mondo, ben 91

Italia, seguivano poi Francia con 32 brand, 8 in Regno Unito, 7 in Giappone e 5 in Germania e

negli Stati Uniti. Le imprese italiane producevano 63 dei 64 marchi nazionali, la metà degli

americani, un terzo degli inglesi ed un quinto dei francesi. Tra l’altro, quest’ultimi sono gli unici

competitors ad avere un know‐how elevato. Oggi la situazione del mercato mondiale

rappresenta ancora la situazione di predominanza dell’occhialeria italiana, ma altre forze sono

entrate a cambiare gli scenari.

51 Un esempio è stata l’acquisizione di circa il 4% del capitale di Luxottica da parte di Armani.

113

Figura 13: Il posizionamento della produzione italiana (% su dati a valore) e

la segmentazione del mercato mondiale dell’occhiale. Fonte: Pambianco, 2001.

Osservando la tabella possiamo individuare il peso dell’occhialeria di fascia alta e medio‐alta sul

mercato mondiale che è rappresentato da circa un 25% degli affari di settore. In questa parte di

mercato il settore italiano concentra le sue forze per circa il 71% della produzione.

Anche se il valore commerciale delle fasce più alte di settore è maggiormente redditizio,

l’entrata della concorrenza a basso prezzo ha determinato situazioni nuove e necessità di

cambiamenti. Se, infatti, inizialmente, i produttori nazionali realizzavano circa tre quarti dei

propri ricavi all’estero e le prospettive risultavano rosee, poiché i consumatori continuavano ad

di qualità ed al segmento medio‐alto, la stessa cosa non accadeva per

orientarsi verso prodotti

le fasce inferiori.

La competizione asiatica, basata sui bassi costi di manodopera, non ha avuto problemi ad

eccellere sulla produzione italiana. La qualità infatti è equiparabile al prezzo ridotto e quindi va

a soddisfare un’altra fascia di mercato. 114


ACQUISTATO

2 volte

PAGINE

169

PESO

1.70 MB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia aziendale
SSD:
A.A.: 2012-2013

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher cicciofra85 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia dei gruppi e delle concentrazioni aziendali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Bianchi Maria Teresa.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Corso di laurea magistrale in economia aziendale

Riassunto esame Economia e Gestione delle Imprese, prof. Gatti, libro consigliato Economia e Gestione delle Imprese, Fontana, Caroli
Appunto
Scienza Delle Finanze (Corso Avanzato) - Appunti
Appunto
Scienza delle finanze - Appunti
Appunto
Riassunto esame Economia, prof. Ferrari, libro consigliato Regolazione dei servizi infrastrutturali, teoria e pratica,Marzi, Prosperetti, Putzu
Appunto