Tesi in Storia economica

L'ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO

Con la crisi economica del 1870, la domanda di mercato continuò a diminuire e si arrivò a un progressivo eccesso dell'offerta e della capacità produttiva. Fu proprio in questo periodo che nacque lo "scientific management movement", un movimento economico in cui gli industriali iniziarono a porre la loro attenzione sull'organizzazione interna, piuttosto che sulla tecnologia. Ci furono principalmente due aspetti dello stabilimento su cui la nuova filosofia industriale ed economica si concentrò:

• La contabilità: in questa categoria rientravano tutti quei problemi legati ai sistemi di retribuzione e ai tempi di lavoro, ai sistemi di registrazione dei risultati

Alfred D. Chandler and F. Amatori, La Mano Visibile: La Rivoluzione Manageriale Nell'economia Americana / Alfred D. Chandler Jr.; Introduzione All'edizione Italiana Di Franco Amatori, p. 428, Franco Angeli, 1981.

p. 430182 Ivi, p. 450 54operativi, alla distribuzione delle spese tra i vari reparti, all’accertamento deiprofitti e dei costi;

- La direzione: in questa categoria rientravano tutti quei problemi legatiall’organizzazione, la responsabilità, la direzione esecutiva, il collegamento e lagestione del lavoro;

183Un grande esponente che studiò la contabilità fu “Henry Metcalfe” . Fu un importantesovraintendente di molti arsenali federali, che poi si focalizzò maggiormente sullacontabilità nel settore manifatturiero. Lavorò costantemente sul sistema utilizzato daCarnegie, cioè l’organizzazione basata sui fogli di lavorazione per l’analisi dei costi.Secondo Metcalfe il problema principale non è l’attività in sé, ma quello di rivedere ciòche è stato realizzato per accertare che nessun ordine sia stato trascurato. La soluzione184che propose fu il “sistema basato

Contributo dato da ogni reparto dello stabilimento al lavoro eseguito dall'impresa. A ogni reparto venne così imputata una quota di spese generali (per esempio affitto, tasse e assicurazione) e spese permanenti (calore, energia, spese generali reparto vendite e fonderia). In base, quindi, agli studi fatti su questi fogli, che raccoglievano una grande moltitudine di dati, Metcalfe poté elaborare e predisporre prospetti dei costi giornalieri e mensili per ogni reparto e per ogni ordine.

Questo nuovo sistema era già in uso, con all'interno qualche modifica, negli stabilimenti di due noti industriali: "Frederick W. Taylor", con la sua Midvale Steel Company, e "John W. Anderson".

Entrambi sottolinearono la debolezza del sistema di Metcalfe, ovvero che nessuno tra operai e capireparto aveva tempo e interesse nel compilare adeguatamente le schede di lavorazione. Per superare quest'ostacolo vennero assunti addetti specializzati proprio per adempiere a questo ruolo.

Anche se gli industriali siderurgici e metalmeccanici dell'epoca si trovavano concordi nell'applicare questo nuovo sistema, esisteva una categoria di lavoratori che si oppose fortemente a questa scelta. Si trattava degli appaltatori interni che, godendo di una grande autonomia, con l'adozione dei nuovi sistemi si videro spodestati. Per risolvere anche questa problematica, alcuni industriali, tra cui i più noti furono "Henry Towne" e "Frederick W. Halsey", crearono una nuova strategia che comprendeva l'utilizzo di piani di partecipazione agli utili. Questi piani consentivano di attuare una incentivazione pari a quella degli appalti, in quanto

Assicuravano ai capireparto e agli operai una maggiorazione sul salario in base all'aumento della produzione. Il piano proposto e attuato da Towne fu un contratto stipulato con tutti gli operai, di un stabilimento o di un suo reparto, che prevedeva la ripartizione equa, tra lavoratori e impresa, di ogni diminuzione del costo unitario di produzione. In particolare, la percentuale dei risparmi dovuti alla maggiore produttività venne spartita in questo modo: dal 30% al 40% spettava ai lavoratori, mentre dal 10% al 20% spettava ai capireparto. Il piano proposto e attuato, invece, da Halsey si basava non più sulla paga al pezzo ma su quella oraria e prevedeva un premio in denaro. Agli operai che superavano la quantità produttiva oraria standard erano corrisposti premi che potevano arrivare fino a un terzo della retribuzione oraria.

186 Alfred D. Chandler and F. Amatori, La Mano Visibile: La Rivoluzione Manageriale Nell'economia Americana / Alfred D. Chandler Jr.

Introduzione All'edizione Italiana Di Franco Amatori, p. 452, Franco Angeli, 1981.

Ivi, p. 449

Ivi, p. 454

Ivi, p. 455

Infine, nel 1895 arrivò Taylor, che si pose come obiettivo il miglioramento dei vari piani di partecipazione agli utili ideati da Towne e Halsey. Innanzitutto, affermò che i costi e i risparmi risultanti dalla gestione avrebbero dovuto essere ripartiti prendendo come base un tempo e una quantità prodotta standard calcolati scientificamente, attraverso un'analisi molto specifica e dettagliata del lavoro e dei tempi necessari per svolgerlo. Poi, suggeriva anche di ritornare al sistema di "paga al pezzo" ma modificata, in modo che gli operai che producevano meno pezzi in un certo tempo ottenevano una paga minore, mentre gli operai che producevano più pezzi nello stesso tempo ottenevano una paga maggiorata. La vera svolta introdotta da Taylor nacque da una sua riflessione sul capireparto, i quali possedevano una

competenza talmente ampia che nessun individuo avrebbe dovuto avere all'interno di uno stabilimento. Decise, quindi, di sostituire questa figura con il "dipartimento programmazione" che amministrasse tutto lo stabilimento, servendosi non più di un solo capo unico, ma di una serie di capi altamente specializzati.

Di conseguenza, gli operai non dipesero più da un'unica figura, ma bensì da otto nuovi capi "funzionali":

1. Addetto agli ordini di lavoro e ai cicli; Avevano il compito di coordinare e controllare lo stabilimento.
2. Addetto alle schede d'istruzione;
3. Addetto ai tempi e ai costi (programma il lavoro);
4. Capisquadra;
5. Addetto alla velocità di esecuzione del lavoro; Si occupavano dell'esecuzione e dei risultati del lavoro.
6. Addetto alla manutenzione;
7. Ispettore lavoro. Analizzava i pregi e i difetti dei singoli operai e li aiutava così che potessero eseguire meglio il lavoro.
8. Addetto ai rapporti disciplinari operai.

190 Alfred D. Chandler and F. Amatori, La Mano Visibile: La Rivoluzione Manageriale Nell'economia Americana / Alfred D. Chandler Jr.; Introduzione All'edizione Italiana Di Franco Amatori, p. 456, Franco Angeli, 1981.

191 Ivi, p. 457 57192

In sintesi, i compiti del dipartimento programmazione furono i seguenti:

• Revisione delle analisi sui singoli lavori e relativi tempi;
• Determinazione degli standard quantitativi e qualitativi della produzione;
• Programmazione del completamento di tutti gli ordini accettati dall'impresa;
• Predisposizione del piano giornaliero e mensile del lavoro per ogni unità operativa e per ogni singolo operaio;
• Osservazione e analisi dei costi di ogni articolo prodotto e di ogni materiale utilizzato;
• Manutenzione di tutto il sistema e degli stabilimenti;

Quindi, il punto chiave del Taylorismo (organizzazione scientifica del lavoro) fu la razionalizzazione del ciclo produttivo, ovvero la scomposizione dei processi produttivi

dipendenti dal direttore, il quale svolse anche altre tre attività: coordinamento generale, programmazione e controllo dello stabilimento.¹⁹²

Alfred D. Chandler and F. Amatori, La Mano Visibile: La Rivoluzione Manageriale Nell'economia Americana / Alfred D. Chandler Jr.; Introduzione All'edizione Italiana Di Franco Amatori, p. 457, Franco Angeli, 1981.¹⁹²

"Taylorismo", in Enciclopedia Treccani Online.¹⁹³

Alfred D. Chandler and F. Amatori, La Mano Visibile: La Rivoluzione Manageriale Nell'economia Americana / Alfred D. Chandler Jr.; Introduzione All'edizione Italiana Di Franco Amatori, p. 458, Franco Angeli, 1981.¹⁹⁴

Quindi, in conclusione, nel 1900 vennero a crearsi nuovi stabilimenti con alcune caratteristiche comuni:

• L'appalto interno venne abolito, introducendo il nuovo sistema dei piani di partecipazione agli utili;
• Si continuò ad utilizzare il sistema basato su