Tesi di Laurea: La digital transformation nelle piccole-medie imprese

Circa il 90% delle aziende intervistate dichiara di sottoporre i candidati a test sulla

conoscenza delle lingue, giochi di ruolo e open day, che permettono una determinazione più

veloce dell’attinenza o meno alla posizione desiderata, mentre in Italia un ruolo

fondamentale lo svolge il colloquio di selezione.

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La ricerca svolta da Talent Garden ci mostra uno scenario affine a quello di Top Employer:

il 40% delle aziende si rivolge alle università per l’inserimento di giovani neolaureati, il 36%

utilizza il network e i restati fanno riferimento alle società di head hunting e alle conoscenze

interne all’azienda, dando così uno spunto di riflessione sul ruolo che la formazione

universitaria riveste all’interno della ricerca del personale, e di conseguenza al “ponte” tra

università e azienda che dovrebbe rafforzarsi per garantire un maggiore impiego.

Investire nella formazione diventa quindi il punto centrale del digital Hr, ma bisogna tenere

conto che la tecnologia rappresenta un mezzo e non un fine, lo strumento che dobbiamo

utilizzare per creare nel soggetto la curiosità e l’interesse per il cambiamento culturale che

vogliamo instaurare.

​

A tal proposito Matteo Sola, Digital & Innovation Consultant di Talent Garden​ , ha stilato

15

all’interno di un articolo sulla nota rivista statunitense Wired , i tre bisogni fondamentali che

la formazione aziendale è chiamata a soddisfare:

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http://www.ansa.it/industry_4_0/notizie/news/2018/07/03/top-employers-3-aziende-digitalizza_a9b402

28-5ed4-467f-9b98-901e00f86c57.html

14

https://digitaltransformation-risorseumane.talentgarden.org/wp-content/uploads/2018/04/Digi

talTransformationHR-def.pdf

https://www.wired.it/attualita/2018/09/25/formazione-aziendale-digital-knowledge-sharing/

​

15 ● Awareness: la formazione dà vita all’informazione, partendo da chi riveste ruoli

manageriali e decisionali all’interno dell’azienda, in maniera tale da comprendere a

fondo la realtà circostante e di conseguenza essere pronti a cambiamenti imminenti.

Si crea così la consapevolezza.

● Strategia: raggiunta la consapevolezza di ciò che ci circonda, si ha la capacità di

produrre innovazione. La formazione quindi opera il ruolo di creatore delle nuove

strategie di impresa, nuovi business, nuovi trend da mettere in pratica subito

all’interno dell’azienda, sperimentando prima della proposta sul mercato.

● Sharing: la condivisione diventa quindi uno dei paradigmi della formazione in

azienda. Non si può pensare di formare tutto il personale presente allo stesso modo,

ma si può pensare di condividere e coinvolgere questi nei processi innovativi. In

quest’ottica parliamo sia di personale esperto nel settore, di alte competenze, sia del

semplice manovale, che può e deve essere coinvolto e non estromesso dalla

conoscenza.

La questione dello Sharing apre uno scenario molto interessante soprattutto dal punto

strategico: il Knowledge Sharing.

Si tratta di percorsi formativi abilitanti alla trasmissione delle conoscenze, rivolti soprattutto a

esperti del settore digital o giovani talenti che vogliono approcciarsi e consolidare le proprie

conoscenze, valorizzando così il ruolo di guida al cambiamento e supporto in azienda, ma

soprattutto la condivisione di sapere.

Ciò accade tramite momenti di spiegazione teorica mista a pratica, in cui intervengono

attività di workshop e co-progettazione che mettono in atto ciò che effettivamente accade nel

mondo digitale.

2.3.2 Il re-skill aziendale: Soft Skill e Hard Skill

Fondamentale importanza assumono quindi le competenze del personale in azienda, che

conseguentemente cambiano in relazione al mutamento aziendale in corso.

Le skill di cui trattiamo fanno riferimento a competenze trasversali, che si propagano

all’interno di due ambiti totalmente differenti: fino ad oggi la selezione del personale è stata

fortemente influenzata e determinata dalle hard skill, cioè tutte le abilità che sono misurabili,

quantificabili, e fanno parte del bagaglio di esperienza e conoscenza che il soggetto ha

maturato negli anni lavorativi e di studio.

In un contesto lavorativo in cui, però, assume maggiore importanza la relazione di

comunicazione e co-work tra dipendenti, le soft skill hanno velocemente raggiunto il grado di

valutazione delle hard: sono tutte quelle abilità di natura cognitivo-relazionale necessarie e

indispensabili al fine di creare un’interazione efficace e produttiva con gli altri.

16

Nel 2017, Google , ha pubblicato una ricerca svolta all’interno della propria azienda, sui

team di lavoro dei vari dipartimenti, dimostrando come quelli maggiormente produttivi e

innovativi non erano quelli composti da personale tecnico, ma al contrario quelli diversificati

che utilizzavano le proprie competenze trasversali. 17

Lo stesso afferma il World Economic Forum, che nel testo de “The future of the Job”

afferma come negli anni le abilità che oggi sono fondamentali saranno totalmente

​

abbandonate, dando spazio alla capacità di risoluzione di problemi complessi, pensiero

16 https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/

http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/

​

17

critico, creatività, gestione delle persone, capacità di coordinarsi con gli altri, intelligenza

emotiva, capacità di giudizio e di prendere decisioni, orientamento al servizio, negoziazione

e flessibilità cognitiva.

Ovviamente queste skill sono le più difficili da riconoscere: non vengono espresse nel

curriculum vitae, ma valutate sempre più spesso con test sulla personalità, giochi di ruolo e

utilizzo della realtà virtuale, con l’intenzione di riprodurre l’ambiente lavorativo nelle sue

diverse sfaccettature. 18

La ricerca di Talent Garden , invece, determina le hard skill che nei prossimi anni saranno

maggiormente ricercate: social media management, cioè l’abilità nella gestione delle

piattaforme social media, digital media e social network, data analyst, esperto nella gestione

e valutazione dei dati, e content marketing, abilità nella divulgazione di contenuti e media sul

web, sono tra le più gettonate, mentre cala il ruolo del web designer e app developer.

2.3.3 Nuovi ruoli: Data Analyst e Digital Marketing Specialist

Ovviamente la trasformazione digitale implica l’inserimento in azienda di personale nuovo,

con competenze specialistiche negli ambiti che acquistano sempre maggior rilievo: parliamo

di Analisti e Digital Marketer, che lentamente sovrastano il ruolo degli web/app developer,

ritenuti non più indispensabili internamente all’azienda.

La figura dell’analista, più precisamente del Data Analyst, nasce nel momento in cui

l’azienda si trova a dover gestire una grande mole di dati provenienti da diversi settori, con la

necessità di doverli interpretare, tramite un approccio chiamato Data Driven.

L’interpretazione dei dati viene sfruttata come implementazione alla strategia d’impresa,

perché permette di identificare i trend di mercato, i bisogni del cliente e di migliorare

l’esperienza di acquisto, e proprio per questo motivo il Data Analyst lavora a stretto contatto

con il team che gestisce l’intero processo di marketing.

Questa figura professionale è altamente ricercata oggi all’interno delle aziende, in

concomitanza al Digital Marketing Specialist, il soggetto che, tramite competenze trasversali,

è in grado di catturare il maggior numero possibile di utenti attraverso campagne di

marketing digitale, che comprendono attività di video, content e social media marketing.

Le sue abilità spaziano dalla creatività alla conoscenza statistica, deve essere in grado di

determinare digital strategy applicabili e efficaci, sulla base dei dati raccolti e della

rispondenza del cliente, conoscere un Digital Brand ben strutturato e gestire nel migliore dei

modi i canali di acquisizione di utenti diversificati.

18

https://digitaltransformation-risorseumane.talentgarden.org/wp-content/uploads/2018/04/Digi

talTransformationHR-def.pdf

3. La strategia aziendale:

3.1 Il processo di definizione della strategia aziendale oggi: la Digital Strategy

La trasformazione digitale, come abbiamo visto finora, investe diverse aree interne

all’azienda: la gestione dei processi produttivi, delle risorse umane e del cliente

rappresentano internalizzazioni delle competenze richieste dall’approccio al mondo digital,

ma un ruolo fondamentale lo svolge la modifica della strategia con cui l’azienda si impone e

viene riconosciuta nel mercato.

Entriamo quindi all’interno di un settore aziendale fondamentale ad oggi, il Digital Marketing:

non basta più avere un sito internet, comunicare tramite app e social media con il cliente, ma

l’azienda deve raggiungere obiettivi di marketing tramite tecniche di comunicazione online

come i motori di ricerca, l’online advertising, email marketing e le partnership con altri siti, al

fine di acquisire il maggior numero di clienti possibili, rafforzando le relazioni e fornendo

servizi migliori di quelli attuali.

E’ all’interno del piano di Digital Marketing che l’azienda deve necessariamente sviluppare

una Digital Strategy che mira all’applicazione di nuovi strumenti digitali, o al potenziamento

di quelli già esistenti, per sviluppare un’idea di business migliore.

Il punto di partenza della Digital Strategy è la definizione dell’obiettivo: cosa voglio ottenere?

Maggiori clienti oppure maggiore fatturato dai soliti clienti? In quali mercati?

Sono le domande fondamentali da porsi per potersi approcciare al passo successivo, il

target a cui voglio rivolgermi e i miei fidelizzati.

Come si è visto precedentemente, il ruolo del cliente è cambiato in maniera radicale: una

volta l’azienda parlava e il cliente ascoltava, oggi il cliente parla e l’azienda ascolta, e il suo

modo di parlare è tramite le sue abitudini web, che ci permettono oggi di determinare il

nostro cliente tipo, o prospect: l’età media, la predisposizione all’acquisto di quali prodotti, la

spesa media e da dove trae informazioni sul prodotto.

E’ essenziale quindi che l’azienda abbia una conoscenza approfondita del suo target di

riferimento, soprattutto per riuscire a valutare quale contenuti del nostro approccio risultino

essere significativi e quali meno.

Il passo successivo è l’analisi dei competitor dell’azienda: questo ci permette di individuare

le effettive possibilità di business all’interno del settore, analizzando in profondità siti

internet, social network e la loro modalità di approccio al cliente, il tutto all’interno di uno