Produzione e distribuzione nel settore audiovisivo - Il caso Netflix

UCAN EMEA LATAM APAC

Fonte: Elaborato personalmente sui dati forniti da Netflix

La società viene fondata nel 1997 (CA SOS) da Reed Hastings, ingegnere informatico (Zipkin, 2006), e Marc Randolph, geologo specializzato successivamente in marketing e tecniche di comunicazione. (BBC; Randolph)

Come anticipato nel secondo capitolo, il mercato home video ha visto la sua nascita grazie all'introduzione di varie tecnologie per la registrazione e riproduzione di contenuti audiovisivi sul finire della seconda metà del secolo scorso.

A partire dalla fine degli anni Settanta, con la commercializzazione del VCR, si vennero a creare numerose catene di videonoleggio in tutti gli Stati Uniti. Tra le varie, si ricordano la già citata Magnetic Video divenuta 20th Century Fox Home dopo l'acquisizione da parte della 20th Century Fox avvenuta nel 1983 (Arnold, 2019); la catena Blockbuster, Inc. leader del settore e futuro principale.

anch'essacompetitor di Netflix fondata nel 1985; Movie Gallery, Inc., nel 1985 e seconda solo a Blockbuster; Hollywood Entertainment Corp., fondata nel 1988 e successivamente acquisita da Movie Gallery nel 2005. (Voight et al., 2017; CENGAGE; Zeller, 2005) Nonostante la presenza di queste grandi catene, al 1997 il 75% del mercato era composto da negozi a conduzione familiare. 47 l'impresa Tutti questi store si basavano su un business model abbastanza simile: metteva a disposizione del consumatore una gamma di titoli in formato VHS; il consumatore si sarebbe recato in sede per effettuare il noleggio dei titoli per un tempo limitato, e nel caso di mora nella restituzione, avrebbe dovuto pagare un sovrapprezzo. (Voight et al., 2017) In alcuni casi, le late fees erano fonti di entrata consistente, come nel caso di Blockbuster, in cui queste costituivano dal 10 al 15% delle entrate totali. (Debruyne, 2015; Wells, 2022) È in questo contesto che, nel 1997, Hastings e Randolph fondanoNetflix alla base di tre fattori chiave: anni '90 due nuove tecnologie si stavano facendo strada, 1. Negli anni '90 la rete telematica internazionale (internet) ed il Digital Versatile Disc (DVD); 2. Tra i consumatori vi era il bisogno latente di non dover necessariamente raggiungere i negozi fisici per noleggiare un film; 3. Le imposte di mora danneggiavano gravemente la customer satisfaction. In un primo momento, la value proposition di Netflix si fondava unicamente sul noleggio di film e serie tv in DVD attraverso l'apposito sito web. I primi due fattori: con un sistema movie-by-mail che consentiva al consumatore di ricevere i titoli ordinati direttamente a casa propria. (Voight et al., 2017) Per svolgere questo servizio, l'azienda si avvaleva della first sale doctrine in vigore negli Stati Uniti, e dell'Unione Europea, che concetto simile al principio di esaurimento comunitario prevedeva la possibilità da parte di un soggetto (in questo caso Netflix) di acquistare da terzi.(dettaglianti) dei prodotti DVD e di poterli rivendere/metterli a noleggio all'impresa detentrice dei diritti senza dover pagare le royalty (Gurley, 2011). Tre partner furono fondamentali nel primo periodo di vita dell'azienda: Sony, Toshiba ed il servizio postale statunitense. La partnership stilata con i primi due prevedeva che i consumatori, all'acquisto di un lettore DVD delle rispettive marche, ricevessero gratuitamente il servizio di Netflix; ciò fece aumentare il traffico sul sito web della suddetta, e ne decretò un guadagno della popolarità. La partnership con il servizio postale statunitense consentiva, invece, le consegne in un giorno, incrementando l'efficienza e la reputazione dell'impresa (Voight et al., 2017). Per i primi due anni della sua vita, il revenue model era pay-per-rental, e come Netflix si adoperava dell'imposta di mora per i ritardi nella restituzione dei titoli.Netflix nel 1997.Fonte: Voight et al., 2017; Osterwalder & Pigneur, 2010 Nel 1999, il servizio ebbe la sua prima trasformazione, offrendo un numero illimitato di DVD in cambio di una quota mensile da parte del consumatore. Con questa mossa, Netflix rimosse l'imposta di passaggio al sistema subscription-based (Voight et al., 2017). Con questa mossa, Netflix dichiarò guerra aperta al leader del settore, Blockbuster, che iniziò a prendere provvedimenti solo dopo la quotazione in borsa di Netflix. Nel 2004, due anni dopo il cambio di forma societaria del competitor, Blockbuster lanciò la piattaforma Blockbuster Online, che offriva ai consumatori un servizio simile a quello di Netflix, al prezzo di 19,99$, con il valore aggiunto di disporre di negozi fisici in cui i clienti potevano cambiare, a titolo gratuito, un DVD noleggiato online. Inizialmente non vennero tolte le late fees, ma – un'alternativa più a causa del malcontento dei consumatori che ora.avevano–conveniente Blockbuster fu costretta a rimuoverle. Le strategie introdotte dallacompagnia erano estremamente costose, e tra il 2006 e il 2007 si ritrovò costretta achiudere 570 negozi fisici, prevedendo di chiuderne altri 960 (il 26% del totale)entro la fine del 2010. (Chopra, 2012) Nel gennaio 2007, Netflix rilascia49nell’agosto dello stesso annoufficialmente la sua piattaforma SVOD, e Blockbuster– – procede con l’acquisizioneper tentare di tenere testa ai cambiamenti del mercatoprima dell’acquisizionedi Movielink, una piattaforma già obsoleta ancor stessa.Nel 2010, Blockbuster dichiara bancarotta, e l’anno successivo(Rayburn, 2009)viene acquisita da Dish Network Corp. (De La Merced, 2010; Fritz, 2011)Con il fallimento di Blockbuster, Netflix diventa ufficialmente l’impresa leader delsettore SVOD e del videonoleggio. Fonte: Rodriguez, 2020503.3 Le principali strategie di marketing adottate da Netflix:definizione

Del nuovo business model, dell'offerta e delle strategie distributive tre sono stati i cambiamenti fondamentali che hanno portato la piccola impresa di Hastings e Randolph ad essere una multinazionale diffusa in più di 190 paesi. (Voight et al., 2017)

Nel 1999, a due anni dalla fondazione dell'impresa,

1. Netflix passa da un servizio pay-per-rental a subscription-based rental. I consumatori potevano noleggiare un numero illimitato di titoli, con la restrizione di massimo tre DVD contemporaneamente, in cambio di una quota mensile. In questo anno vennero anche tolte le late fee.
2. Nel 2007, Netflix lancia la sua piattaforma di streaming, che diventerà a breve tempo la sua attività principale, rilegando il noleggio di DVD a un'attività secondaria.
3. Nel 2012 dà inizio alla produzione di contenuti propri, in modo da anticipare l'integrazione verticale della valle da parte delle major cinematografiche.

^{(Fleischman et al., 2021)}2010, l'impresa ha iniziato ad espandere il suo servizioA partire dal di streamingnel resto delle Americhe ^{(Voight et al., 2017)}, per poi proseguire nel continenteeuropeo tra il 2012 ed il 2015 ^{(Gordon, 2022; Voight, 2017; Prodhan & Bartunek,2014)}, in quello asiatico tra il 2015 ed il 2016 ^{(Gordon, 2022)}, e in quello africanonel 2016 ^{(Abubakar, 2022)}. Ad oggi, il servizio di DVD delivery rimane rilegato almercato statunitense, come attività secondaria. ^{(Voight et al., 2017)}I nuovi partner chiave sono, principalmente, altre case di produzione. Con accordie contratti di varia natura (diritti di riproduzione, sub-produzioni e co-produzioni),Netflix può pubblicare i contenuti sulla propria piattaforma.Altri partner essenziali sono Amazon Web Services, servizio sul quale Netflix faaffidamento per l'immagazzinamento - -o meglio dire lo storage di contenuti.Ultimi, ma non per importanza, i fornitori del servizio internet, checonsentol'accesso alla piattaforma e lo streaming dei titoli su di essa presenti.
51 Business model di Netflix oggi.
Fonte: Voight et al., 2017; Osterwalder & Pigneur, 2010
Con questo nuovo modello di business, è aumentato di gran lunga il potere contrattuale dei fornitori. (Fleischman et al., 2021) Se il mercato del noleggio dei DVD si basa sulla first sale doctrine, questo non è valido per il mercato VOD, che invece si basa sulla compravendita dei diritti di riproduzione. (Voight et al., 2017)
Essendo limitato il numero di licenze ed in aumento il numero dei competitor, il potere contrattuale dei fornitori è in costante crescita. Il potere contrattuale dei consumatori è altrettanto alto, data la possibilità di poter disdire il servizio in qualsiasi momento e poter cambiare piattaforma senza alcun tipo di pagamento52 aggiuntivo. Per fare fronte a questi problemi, Netflix sta investendo una quantità di budget sempre maggiore per la produzione.

degli Originals. (Fleischman et al.,2021) In rosso le aree del mondo in cui è presente Netflix, 2022l'analisi, è necessario fare una precisazione su cos'è unPrima di procedere conQuesta è un'etichetta che l'impresa utilizza perNetflix Original. identificare tutti quei prodotti che essa considera come propri, anche solo in alcuni mercati. (Lotz,2021; Roig et al., 2021) Più precisamente, i Netflix Originals si possono suddividerein:

• Produzioni dirette: in queste, Netlfix risulta essere la vera e propria casaproduttrice, che si occupa della realizzazione e della commercializzazionedel prodotto a tutti gli stadi; l'impresa
• Sub-produzioni: a differenza delle precedenti, fa affidamento adaltre case produttrici per la realizzazione del prodotto. Si tratta di uncontenuto su commissione, finanziato interamente da Netflix;
• Co-produzioni: talvolta definite co-commissioni, sono delle produzioni–condivise con altre case

produttrici che offrono in genere servizi di-telediffusione pubblica in cui Netflix investe, solitamente, più della metà del budget necessario per la realizzazione del prodotto;

Acquisizioni esclusive: si tratta di prodotti per i quali Netlfix ha acquisito i-diritti di riproduzione in via esclusiva per periodi di tempo che arrivano ai-,dieci/quindici anni anche in un solo paese. Pur essendo titoli per i qualil'impresa li trattaNetflix non ha voce in capitolo nel processo creativo, comese fossero produzioni proprie nelle operazioni di marketing.

Oltre agli Originals, Netflix dispone di titoli ottenuti tramite acquisizioni semplici,per le quali le operazioni di marketing, in particolare gli sforzi dipromocomunicazione, sono sensibilmente meno marcate. (Lotz, 2021)