Processo strategico: politiche aziendali e variabili strutturali: un caso di studio, Organizzazione

Il modello della scuola progettuale, noto come modello swot ( per punti di forza e

di debolezza, opportunità e minacce), sta alla base della seconda scuola, quella

della pianificazione. Verso la fine degli anni settanta, si sviluppa il planning

school con la pubblicazione del saggio:” corporate strategy” di Igor Ansoff. La

pianificazione si focalizza sulla gestione della crescita attraverso una

16 Galeotti M., “Governo dell’azienda e indicatori di performance” ,Torino, Giappichelli, 2006

17 Andrews K.R., “The concept of corporatestrategy”, op. cit. 19

diversificazione e la scelta della migliore combinazione “ prodotto/ mercato/

tecnologia”.

Secondo Ansoff il metodo da utilizzare per gestire un’impresa deve seguire un

paradigma seriale di soluzione dei problemi che prescrive che la pianificazione

Debba procedere l’attuazione. Le decisioni finali e l’attuazione comporteranno il

cambiamento nella strategia aziendale.

La pianificazione sistematica segue un percorso in cui il management svolge un

ruolo energico e razionale, predeterminando le direzioni nelle quali l’azienda si

svilupperà. Una volta fissati gli obiettivi, le fasi successive sono due: la prima

consiste nella definizione delle condizioni esterne ed interne dell’organizzazione.

L’altra fase prevede l’analisi dei punti di forza e di debolezza.

Tale impostazione sulla pianificazione strategica è stata criticata da Henry

Mintzberg il quale critica l’impostazione del processo pianificatorio strategico.

Egli considera l’impresa come una realtà fatta di uomini dotati di volontà e

creatività, spinti da motivazioni ed aspettative differenti. Ciò che interessa a

Mintzberg è la valorizzazione della creatività manageriale e della autonoma

capacità dell’azienda di adattarsi e reagire alle mutazioni ambientali nel corso del

tempo. Inoltre, la capacità creativa dei manager e quella di apprendimento al

sistema sono utili a quest’ultimi per capire e correggere eventuali errori commessi

in sede di pianificazione strategica. La fonte di questa capacità, non dipendente da

un processo razionale, è costituita dall’intuito e dalla creatività della persona

fisica. Nei limiti dell’autonomia disponibile, essi si impegnano, al perseguire gli

obiettivi generali dell’impresa facendo qualcosa in più rispetto alla prestazione

18

standard dovuta alla spinta degli interessi personali di potere o carriera . La crisi

mondiale del 1974 e del 1979, generata dall’aumento dei prezzi del petrolio ha

portato l’incertezza del mercato rispetto alla stabilità degli anni precedenti, la crisi

della grande impresa e la complessità del mercato del lavoro ha fatto si che

l’impresa ha adottato dei metodi più flessibili nella gestione strategica con una

maggiore attenzione ai vantaggi competitivi e alla differenziazione del prodotto.

18 Mintzberg, “ Strategies for change: deliberate and emergent” 20

Un’importante letteratura si è sviluppata con Porter con la scuola del

posizionamento parlando anche delle cinque forze competitive. Per Porter la

strategia competitiva deve collegare l’impresa al proprio ambiente di riferimento,

per dare luogo alla realizzazione di un tasso di profitto soddisfacente attraverso lo

sfruttamento di quei fattori che determinano la redditività aziendale all’interno del

settore o dei settori in cui essa opera. Questi fattori sono costituti dall’attrattività

dei settori industriali e dalla capacità dell’impressa di procurarsi un vantaggio

competitivo all’interno del settore di appartenenza. Da questo ultimo punto è

possibile affermare che la strategia è la ricerca di vantaggio competitivo come

condizione di successo.. La scelta del settore in cui competere riguarda la strategia

a livello di corporate, stabilire il modo in cui competere riguarda la strategia di

business. Entrambi gli aspetti devono essere presenti nella strategia competitiva.

Porter sostiene che la strategia aziendale deve basarsi sull’analisi dell’ambiente

competitivo in cui l’impresa opera. Ne consegue che la fonte della strategia non è

tanto la pianificazione strategica ma l’analisi dell’ambiente competitivo. Con

l’analisi settoriale si forniscono gli elementi necessari per definire il percorso

strategico secondo il criterio del vantaggio competitivo.

Dagli anni 80 in poi, l’ambiente è cambiato rapidamente ed in modo

imprevedibile. Le imprese elaboravano le loro strategie considerando sia le risorse

che l’analisi dell’ambiente esterno. Alla fine degli anni 80 e l’inizio dei 90, si

mantiene l’interesse per la ricerca del vantaggio competitivo, il quale però, è da

ricercarsi nella soddisfazione del cliente che negli aspetti interni dell’impresa.

La base del vantaggio competitivo tende a modificarsi: dalla tradizionale

convinzione che le fonti primarie del vantaggio competitivo fossero la quota di

mercato e la riduzione dei costi attraverso le economie di scala e di ampiezza,

mentre la tendenza più recente è privilegiare la ricerca attraverso la qualità e

l’innovazione. L’idea di base degli anni 90 fu quella di trovare il prodotto e la

novità che poteva rispondere alle esigenze dei clienti orientandosi sempre

sull’analisi delle risorse e delle competenze aziendali come fattore primario per

l’azienda per la conquista del vantaggio competitivo. In questi anni, ogni impresa

21

si caratterizzava per i rapporti interni ed esterni e si iniziava a comprendere che

ogni azienda aveva una base di tipo soggettivo che era attiva a vari livelli.

Nascevano cosi, nuovi modi di pensare alla strategia e al processo di

pianificazione strategica, dando vita a due nuovi tipi di approcci: l’approccio

emergente e quello basato sulle competenze. Proprio Quinn, Mintzberg e Waters

introducono il concetto di strategia emergente. Quinn attraverso la logical

incrementalism, sosteneva che la strategia era un processo strategico di

miglioramento continuo. La teoria dello sviluppo incrementale affermava che la

strategia era gestita sulla base dell’esperienza e che il processo di pianificazione

era frammentato ed in continua evoluzione grazie alle intuizioni. Le strategie

sono la risposta a condizioni che cambiano ed il loro adattamento continuo

consente che gli obiettivi di lungo termine vengano raggiunti. Attraverso tutti

questi cambiamenti intorno all’impresa, l’approccio razionale non può orientare le

strategie, di fatti, la turbolenza ed il caos sono la regola nel contesto in cui

agiscono le imprese.

Mintzberg e Waters sostenevano che gli elementi necessari per una completa

realizzazione della strategia sorgeva attraverso un’intenzione comune a tutti gli

attori e che le condizioni siano condivise. Il processo è spesso emergente , in

particolare quando l’organizzazione deve fronteggiare le modificazioni

ambientali impreviste e qualunque tipo di persona può essere coinvolto nella

creazione di nuove strategie. Secondo Mintzberg la strategia razionale è possibile

solo a condizione che il reale processo di formazione strategica stessa nasce

sempre dal combinarsi di una strategia deliberata e di una strategia emergente. Ne

deriva un approccio comportamentista, quell’approccio che dà origine alla

strategia emergente, ovvero quell’insieme di decisioni che i manager attuano in

risposta ai cambiamenti delle circostanze esterne e ai modi in cui la strategia

deliberata viene interpretata. Egli afferma che la formulazione e la realizzazione

devono andare di pari passo e la strategia deve essere adattata e modificata in base

all’esperienza. Nella visione di Mintzberg la strategia è uno “schema in un flusso

di decisioni e di comportamenti e si compone di due aspetti rilevanti: le direttive

consapevoli formulate ex-ante ed i comportamenti effettivi attuati ex-post. In

22

definitiva, esistono vari modelli interpretativi sulle modalità da seguire nella

formulazione delle strategie è strettamente collegato all’evoluzione del contesto

economico- sociale dell’ambiente nel quale l’impresa stessa opera.

1.4 Definizione di strategia

Parafrasando Coda, per strategia si può intendere un modello di comportamento

imprenditoriale che definisce l’identità, effettiva o ricercata, dell’impresa (che

cosa fa, come e perché essa lo fa o lo vuole fare) oltre che il suo rapporto con

l’ambiente (proattivo, adattivo o passivo).

La “formula imprenditoriale” o “impostazione strategica” di un’azienda è il

risultato delle scelte di fondo operate dal soggetto economico per imprimere una

certa direzione al sistema aziendale interagendo con l’ambiente circostante.

L’apprendimento delle strategie di successo si configura come un processo di

19

“apprendimento col fare .

La strategia è un modello di ricerca del “successo” imprenditoriale. Il concetto di

strategia, qui accolto, è inteso in senso ampio e include sia la determinazione dei

fini e degli obiettivi, al fine comune di creare ricchezza e conseguire e mantenere

un equilibrio economico a valere nel tempo. 20

L’azienda, quale sistema complesso aperto , è influenzata dalle variabili che

caratterizzano il contesto ambientale in cui è inserita e, a sua volta, influenza

21

quest’ultimo con la sua attività . L’ambiente in cui l’impresa opera può essere

pensato come un insieme di numerosi sottosistemi fra loro variamente

interconnessi - mercato del lavoro, mercato finanziario, mercato di vendita dei

prodotti, mercato di acquisto dei fattori produttivi, tecnologie, ordinamento

tributario, sindacale, ecc. - in ciascuno dei quali l’impresa interagisce

pervenendo a stabilire rapporti, anche di natura continuativa.

Più propriamente, gli attori dell’ambiente circostante si suddividono in due

gruppi, quello degli attori del sistema competitivo – i concorrenti, fornitori, clienti

19 Cfr. Normann, op. cit., parte III, cap. 7.

20 Corbellini G., “Evoluzioni della complessità”, Milano, Il Sole 24 Ore, 1999.

21 Coda V., “Impatti ambientali”, op.cit. 23

e quello degli attori sociali portatori di interessi e di attese che nascono

dall’apporto di risorse di lavoro, di risorse finanziarie e di consensi occorrenti

all’agire dell’impresa. Al sistema competitivo, l’impresa si rivolge con un certo

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“sistema prodotto” ; per contro alle forze economiche e sociali coinvolte

(lavoratori, manager, azionisti, finanziatori amministrativi della realtà locale),

l’impresa si rivolge presen