Pianificazione, organizzazione e controllo di un progetto: il caso CT

INTRODUZIONE

Lo scopo di questa tesi è quello di definire il funzionamento del Project Management,

metodologia di pianificazione, organizzazione e controllo dei progetti, utilizzata, soprattutto,

nelle società di ingegneria, di costruzioni, di impiantistica e consulenza informatica.

Il Project Management viene visto come metodo di gestire le risorse di una società per un

determinato progetto, tenendo sotto controllo i tempi, i costi, le prestazioni stabilite e, qualora

il progetto debba essere portato a termine per un cliente esterno, ha come vincolo anche le

buone relazioni con il cliente. Ogni attività in azienda che ha le caratteristiche di progetto,

ossia di avere un impulso, dei vincoli, unicità, interfunzionalità, asincronia può essere gestito,

utilizzando le tecniche di Project Management, che ne programmano e controllano il suo

ciclo di vita. Ogni progetto ha bisogno di essere pianificato attentamente dal punto di vista

logico strutturale, dei tempi, dei costi e delle risorse, cercando di utilizzare un’organizzazione

che ne permetta il regolare svolgimento e assicurando che ci sia un continuo flusso di

informazioni, tali da consentire un controllo regolare di ciò che è stato pianificato e,

successivamente, in caso di slittamenti, operare delle ri-pianificazioni. Dal punto di vista

organizzativo, con l’introduzione di un sistema di Project Management, diventa importante

superare i limiti di una struttura tradizionale classica, non adatta ad operare per progetti e

introdurre in azienda un’organizzazione formale o informale, che alle responsabilità verticali

delle singole funzioni intersechi ortogonalmente le responsabilità orizzontali del progetto,

cercando di introdurre una figura che lo coordini e ne abbia le responsabilità.

Questa figura chiamata Project Manager, dotata di grandi capacità organizzative, gestionali, di

comunicazione e competenze tecniche diventa il fulcro della gestione del progetto, colui che

definisce le modalità di svolgimento, di organizzazione interna e di pianificazione e

controllo. E’ il Project Manager che scompone il progetto in insiemi e sottoinsiemi di attività,

fino ad arrivare alla definizione delle attività elementari, per le quali vengono definiti i tempi,

i costi e le risorse necessarie.

Nei cinque capitoli, di cui è composta la tesi, si cerca di spiegare il Project Management sotto

due aspetti : quello organizzativo e quello della pianificazione e controllo.

Nel primo capitolo si parla, dapprima, dell’ evoluzione del Project Management dal 1945 ai

giorni nostri, un’ evoluzione che vede superare il concetto di management “over the fence”

negli anni’ 40, tramite la costruzione dei primi progetti militari del Ministero della Difesa

degli Stati Uniti e l’introduzione della figura del Project Manager, che aveva la responsabilità

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di tutte le fasi del progetto. Dopo questa spinta in avanti, negli anni ’70 e nei primi anni

ottanta si assiste ad un utilizzo da parte delle imprese di un project management informale,

dovuto ai sei imperativi della tecnologia individuati da Galbraith e dalla esigenza del

superamento degli ostacoli interni ed esterni individuati da Kerzner. Solo negli ’90 le aziende

comprendono che l’implementazione del Project Management è una necessità e non più una

scelta, una necessità dovuta alle forze trascinanti individuate da Kerzner.

Successivamente, si cerca di definire teoricamente il project management, individuando quali

sono i suoi obiettivi; in particolare, si descrive un “buon sistema” di Project management, che

nasce dall’ aggregazione di tre sottosistemi principali: il sottosistema tecnico, il sottosistema

informatico, il sottosistema organizzativo.

Nel terzo paragrafo si dà una definizione del progetto come: “un’insieme complesso di attività

soggette a vincoli temporali e di risorsa, finalizzate ad un risultato predefinito”, si procede

poi con l’individuazione delle sue caratteristiche (un impulso, dei vincoli, unicità,

interfunzionalità e asincronia) e si finisce con illustrare il suo ciclo di vita costituito da otto

fasi: studi di prefattibilità, studio di fattibilità, progettazione di sistema, progettazione di

dettaglio, industrializzazione, produzione, operazione e phase out.

Nel quarto paragrafo viene delineata la figura del Project Manager, che deve avere grandi doti

comunicative, organizzative, capacità di “leadership” e “management” e deve avere voce in

capitolo nella creazione del team di progetto e nella successiva gestione delle risorse umane,

che sono controllate dal functional manager, dal line manager o dal resource manager.

Il Project Manager è responsabile della coordinazione e dell’integrazione delle attività del

progetto attraverso più linee funzionali: è a cavallo tra l’organizzazione formale e quella

tradizionale; infine, ha il compito della pianificazione e del controllo dei progetti e della sua

amministrazione.

Nelle pagine successive si passa alla identificazione della “cassetta degli attrezzi” del Project

manager, “cassetta” costituita da ventuno fogli .xls utilizzabili per gestire progetti nelle

piccole e medie imprese.

Il secondo capitolo si articola in cinque paragrafi. Nel primo si guarda a come possa essere

sviluppato un sistema di Project Management in un’azienda con una struttura organizzativa

consolidata. Il successo di tale introduzione dipende dal livello culturale, che caratterizza

l’azienda nella sua globalità e dalla capacità del top management di far capire ai manager di

livello medio e basso l’importanza strategica di questa introduzione, guardando alle regole

istituzionalizzate, ma soprattutto alle regole non scritte. 2

Successivamente si dà una definizione di struttura aziendale, introducendo le definizioni di

mansioni e compiti, di ruolo, che si presta per descrivere situazioni lavorative, non solo in

termini meccanicistici, ma anche psicologici.

All’ interno della struttura possono esistere relazioni verticali, orizzontali o funzionali che

fanno assumere alla struttura un’articolazione orizzontale e verticale, che si formalizza nelle

principali tipologie di organizzazione:

- strutture organizzative gerarchico funzionali/divisionali

mentre per quanto riguarda l’ organizzazione del singolo progetto abbiamo:

- la struttura a matrice

- la task-force dedicata.

Nel terzo paragrafo si definisce la struttura funzionale come una struttura adatta alle piccole e

medie imprese, ma che evidenzia dei limiti: lentezza nei canali di comunicazione, difficoltà

nel coordinamento delle numerose aree aziendali, impossibilità di verificare le effettive

performance aziendali.

Per rispondere a questi tipi di problemi è stato studiato un nuovo modello strutturale, che

meglio possa rispondere al mutato scenario economico, studio che porta all’individuazione

della struttura divisionale. L’ applicazione della struttura divisionale comporta sia dei

vantaggi che degli svantaggi, come affermano Kerzner e Nepi.

Nei paragrafi successivi si parla delle organizzazioni studiate per la realizzazione dei progetti,

individuando nella organizzazione a matrice e nella task-force dedicata i modelli più idonei.

Nel primo sottoparagrafo, relativo alle organizzazione per progetti, si definiscono

generalmente le caratteristiche di un’organizzazione a matrice, un’organizzazione che vede

l’inserimento della figura del project manager, che ha la responsabilità del successo del

progetto. In questo tipo di struttura le responsabilità verticali si intersecano con le

responsabilità orizzontali, che sono tipiche del progetto. Questo tipo di struttura ha dei

vantaggi e degli svantaggi, che vengono individuati da Kerzner, Middleton, Davis e

Lawrence.

Nel secondo sottoparagrafo si parla dei tre tipi di organizzazione a matrice: il primo vede la

sola introduzione del Project Manager, il secondo vede anche l’introduzione del Manager dei

Project Manager , il terzo vede l’introduzione anche del Project Engineer.

Nel secondo sottoparagrafo viene trattata la riorganizzazione di alcune aziende in SBU(

Strategic Business Unit) con la contemporanea introduzione del Project management.

Nell’ultimo sottoparagrafo si definisce la Task force dedicata, forma organizzativa che vede 3

nel Project Manager l’unico responsabile della gestione del progetto. Nella task force dedicata

le risorse umane dedicate al progetto vengono distaccate dalle altre strutture aziendali e , per

tutta la durata del ciclo realizzativo del progetto, operano a tempo pieno nel suo contesto, con

una rapporto di dipendenza gerarchica dal Project Manager.

Successivamente, vengono individuate le barriere allo sviluppo del project team e le relative

soluzioni gestionali.

Il terzo capitolo affronta il problema della pianificazione e controllo dei progetti.

Pianificare un progetto significa, innanzitutto, individuare tutte le attività operative necessarie

al miglior conseguimento dell’obiettivo del progetto, per poi determinare gli obiettivi di costo,

di tempo e di risorsa. Al processo di pianificazione succede sempre quello di controllo,

processo necessario per evidenziare eventuali scostamenti nel pianificato ed apportare

modifiche. Il processo di pianificazione e controllo si divide in :

- pianificazione logica/strutturale; - pianificazione e controllo degli aspetti tecnici;

- pianificazione e controllo temporali; - pianificazione e controllo dei costi; - analisi e

controllo dei rischi; -pianificazione e controllo degli aspetti organizzativi

Nel prosieguo, si analizza il processo di scomposizione strutturata del progetto (pianificazione

logica/strutturale), che porta alla identificazione della WBS (Work Breackdown Structure),

dei WP (Work Package) e dei WPD (Work Package Description).

La WBS fornisce una suddivisione del progetto in sottoprogetti “semplici”, detti pacchetti di

lavoro ( WP) con caratteristiche uniformi e i cui contenuti e connessioni in termini di attività

elementari sono elencate nella WPD.

Nell’ultimo paragrafo vengono elencati dei suggerimenti di massima per la creazione di una

WBS; inoltre, si illustra la possibilità di creare una WBS mediante l’incrocio di due strutture

la PBS (Product Breakdown Structure) e la ABS ( Activity Breakdown Structure).

Il quarto capitolo analizza la pianificazione e il controllo di tempi, risorse e costi.

Dapprima, si definiscono le milestone ,che sono le date alle quali devono realizzarsi eventi del

progetto rilevanti ai fini degli esiti contrattuali e di controllo. Le milestone possono essere

rappresentate graficamente mediante un diagramma di controllo, nel quale sulle ascisse

vengono inseriti i tempi previsti con le milestone programmate, sulle ordinate vengono

inseriti i tempi reali.

Nel sottoparagrafo successivo si parla del diagramma a barre che fornisce una

rappresentazione dell’andamento temporale dei progetti. Con il diagramma barre ogni attività

del progetto è rappresentata da un segmento orizzontale, detto “barra”, di lunghezza

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proporzionale alla durata delle attività. Questo strumento non individua i vincoli di

precedenza tra le attività.

Più avanti, si parla della rappresentazione reticolare dell’insieme delle attività elementari di

un progetto, rappresentazione che consente di mostrare i vincoli di sequenza tra le attività (

vincoli tecnici di precedenza e successione ), contrariamente alla rappresentazione a barre. Vi

sono due tipi di reticoli in grado di rappresentare l’insieme delle attività: i reticoli con le

attività sugli archi, i reticoli con le attività sui nodi.

Nel quarto sottoparagrafo si definiscono gli algoritmi, che consentono di determinare i tempi

di inizio e fine delle singole attività elementari e di conseguenza del progetto e delle sue parti.

Gli algoritmi si dividono in tre gruppi: gli algoritmi reticolari, gli algoritmi di

programmazione lineare, gli algoritmi euristici.

Nel quinto sottoparagrafo si parla della pianificazione e controllo delle risorse che vengono

utilizzate nei progetti. Al fine di effettuare una buona pianificazione nel breve periodo viene

strutturato l’organico per le risorse umane e il parco macchinari sulla base delle necessità dei

progetti. La rappresentazione grafica dell’utilizzo e dell’allocazione della risorsa è simile al

diagramma a barre, si sostituisce la risorsa all’attività e si rappresenta con una barra di

allocazione il tempo di utilizzo della risorsa su una particolare attività, la risorsa deve essere

gestita tra le varie attività minimizzando il ricorso alla risorsa esterna.

Nel prosieguo si introduce la pianificazione e controllo dei costi, parlando della contabilità

analitica per “commessa” rappresentata da un conto o gruppo di conti che si attiva alla

partenza di un progetto e che si chiude al termine del progetto. Sulle commesse si registrano i

costi generati nel tempo dalle attività del progetto. Questo tipo di contabilità analitica registra

i costi per tipologia e commessa/sottocommessa, ma anche per origine (ad esempio per centro

di costo).Dal punto di vista della struttura di costo del progetto si può dire che dalla

rappresentazione delle relazioni tra gli elementi contabili propri del progetto si ottiene l’albero

detto CBS (Cost Breakdown Structure).

Successivamente nel secondo sottoparagrafo si definisce la pianificazione dei costi come un

processo diviso in due fasi la fase di preventivazione e la fase di apertura di commessa.

Nella fase di preventivazione una volta che sono stati preventivati i pacchetti di lavoro,

attività elementare per attività elementare, inizia la fase di riassunto preventivo, che associa ad

ogni ramo e sotto-ramo della WBS un preventivo pari alla somma dei preventivi relativi ai

sotto rami da essi originati nel livello successivamente inferiore. La somma dei preventivi dei

rami WBS presenti a quel livello più i preventivi di tutti i pacchetti di lavoro è sempre pari al

budget dell’intero livello; tutto questo processo termine con la determinazione del costo

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dell’intero progetto attraverso vari preventivi di costo. Essendo i preventivi delle previsioni di

costo a pacchetto o rami conclusi , si introducono le baseline di costo per tutti i pacchetti di

lavoro. Le baseline di costo sono rappresentazioni grafiche dell’andamento dei costi previsti

in funzione del tempo. E’ possibile costruire una baseline di costo di un ramo della WBS,

partendo dalle baseline dei sotto-rami generati,ma è anche possibile costruire la baseline di

costo di un pacchetto di lavoro sapendo che esso è inscindibile in attività elemetari. La

baseline di costo di un pacchetto di lavoro assume una forma a “gradinata irregolare”. Una

volta terminata la fase di preventivazione si apre la fase di apertura di commessa, cioè

partendo dall’ordine alla contabilità analitica di creare l’insieme dei conti relativi al nuovo

progetto, si assegna al progetto un budget coerente con i preventivi precedentemente raccolti.

Nel terzo sottoparagrafo si analizza L’Earned value Analysis, che dà la possibilità al Project

Manager di effettuare un’analisi e poi una conseguente azione di controllo basandosi sul

confronto tra l’andamento delle baseline di costo, le curve dello “speso” e del “valore dl

prodotto”.

Nel quinto capitolo si analizza l’utilizzo del Project management per la realizzazione di

progetti di modifica di alcune funzionalità di un software ERP. L’azienda che viene studiata è

la CTCconsultants INC, società che opera nel campo del Information Technology, con sede in

Canada nel città di Montrael. La CTC è una società di medie dimensioni organizzata in team.

All’ interno dell’azienda ogni progetto preso in esame viene attentamente pianificato sotto

l’aspetto organizzativo, dei tempi, dei costi e delle risorse. Per la definizione di questo caso

mi sono avvalso dei dati forniti dal Presidente della società Carmine Trivisonno, al quale

vanno i miei più sinceri ringraziamenti. 6

CAP 1. CHE COS’E’ IL PROJECT MANAGEMENT

1. INTRODUZIONE

Quasi tutti i dirigenti di oggi sono d’ accordo sul fatto che la soluzione alla maggior parte dei

problemi aziendali coinvolge il raggiungimento di un migliore controllo e utilizzo delle

risorse aziendali esistenti, cercando la soluzione più adatta puntando sulla valorizzazione delle

risorse interne. Per ottenere soluzioni all’interno delle imprese, i dirigenti stanno cercando

nuove tecniche di gestione delle attività aziendali. Il Project management è una delle tecniche

prese in esame. Circa trenta anni fa il project management era utilizzato esclusivamente per

società di costruzioni e per i contractor del ministero Ministero della Difesa degli Stati Uniti.

Una volta intuito che le sfide poste dal nuovo scenario economico nel contesto nel quale le

imprese si trovano ad operare non potevano più venire efficacemente affrontate senza il

ricorso a strategie che riconoscessero nell’innovazione dei prodotti e dei servizi offerti alla

clientela la propria linea di riferimento, il vertice di numerose aziende ha individuato nei

criteri, nelle metodologie e nelle tecniche sviluppate dal project management la possibile

soluzione, o almeno un aiuto, al problema rappresentato dalla gestione dei processi di

revisione dei beni proposti al mercato e di ristrutturazione dei rispettivi cicli produttivi.

Oggi chiunque operi in un’impresa che persegue obbiettivi complessi non può ignorare i

principi e i metodi del project management relativi alla gestione delle risorse, finalizzata all’

obiettivo di operare, con vincoli su tempi, costi e prestazioni, mediante un coordinamento

finalizzato allo sviluppo delle risorse stesse, principalmente quelle umane. Caratteristiche

fondamentali del project man