Pianificazione, organizzazione e controllo di un progetto: il caso CT

CAP 1. CHE COS’E’ IL PROJECT MANAGEMENT

1. INTRODUZIONE

Quasi tutti i dirigenti di oggi sono d’ accordo sul fatto che la soluzione alla maggior parte dei

problemi aziendali coinvolge il raggiungimento di un migliore controllo e utilizzo delle

risorse aziendali esistenti, cercando la soluzione più adatta puntando sulla valorizzazione delle

risorse interne. Per ottenere soluzioni all’interno delle imprese, i dirigenti stanno cercando

nuove tecniche di gestione delle attività aziendali. Il Project management è una delle tecniche

prese in esame. Circa trenta anni fa il project management era utilizzato esclusivamente per

società di costruzioni e per i contractor del ministero Ministero della Difesa degli Stati Uniti.

Una volta intuito che le sfide poste dal nuovo scenario economico nel contesto nel quale le

imprese si trovano ad operare non potevano più venire efficacemente affrontate senza il

ricorso a strategie che riconoscessero nell’innovazione dei prodotti e dei servizi offerti alla

clientela la propria linea di riferimento, il vertice di numerose aziende ha individuato nei

criteri, nelle metodologie e nelle tecniche sviluppate dal project management la possibile

soluzione, o almeno un aiuto, al problema rappresentato dalla gestione dei processi di

revisione dei beni proposti al mercato e di ristrutturazione dei rispettivi cicli produttivi.

Oggi chiunque operi in un’impresa che persegue obbiettivi complessi non può ignorare i

principi e i metodi del project management relativi alla gestione delle risorse, finalizzata all’

obiettivo di operare, con vincoli su tempi, costi e prestazioni, mediante un coordinamento

finalizzato allo sviluppo delle risorse stesse, principalmente quelle umane. Caratteristiche

fondamentali del project management sono: la partecipazione e il decentramento delle

responsabilità, la specificazione e la documentazione, la gestione del rischio. Con la locuzione

project management si intende oggi l’insieme di soluzioni organizzative, stili di

comportamento direzionale, di metodi procedurali e quantitativi per la pianificazione, la

gestione e il controllo delle attività necessarie per portare a termine i progetti, intendendo per

progetto un complesso di attività il cui obbiettivo risulta non facilmente conseguibile. 7

1.2 EVOLUZIONE DEL PROJECT MANAGEMENT : DAL 1945-2007

Durante gli anni ‘40 veniva utilizzato il concetto di management “over the fence” per gestire

i progetti. Ogni manager, nel ruolo di project manager, svolgendo le sue nornali attività,

lasciava il progetto in mano a più persone. Dopo aver effettuato questa operazione, il manager

non aveva più alcuna responsabilità per il progetto perché esso non rientrava più nel suo

campo. Se un progetto falliva, la responsabilità sarebbe stata di quella persona in possesso del

progetto in quel momento. Con questo metodo di gestione il cliente non aveva punti di

riferimento: i clienti che desideravano informazioni in quel momento da fonti dirette

dovevano cercare la persona che in quel momento aveva la responsabilità del progetto e la

ricerca di tali informazioni se era semplice per piccoli progetti, diventava complicata per i

progetti più complessi. Dopo la seconda guerra mondiale gli Stati Uniti iniziarono la guerra

fredda, guerra che portò ad una rincorsa agli armamenti sempre più veloce ed imponente; fu

così che il ministero della difesa degli stati uniti per progetti complessi come la costruzione

del B52, il missile balistico intercontinentale Minuteman e il sottomarino Polaris, pretese la

creazione della figura del Project manager che aveva la responsabilità di tutte le fasi del

progetto. L’utilizzo del Project Management veniva quindi reso obbligatorio per alcuni dei

sistemi di armi, come caccia a reazione e i carri armati. La NASA richiese l’ uso del project

management per tutte le attività correlate al programma spaziale.

Alla fine degli anni ‘50 e agli inizi degli anni ‘60 nei settori della difesa e dell’ aerospaziale si

utilizzava il project management, ma il suo processo di crescita era lento perchè ostacolato

dalla miopia del settore privato che non vedeva alcun valore pratico in esso.

Verso la metà degli anni ‘60 un numero maggiore di dirigenti cominciò a cercare nuove

tecniche di management e soluzioni organizzative che potessero essere adattate rapidamente

ad un ambiente in mutamento. Le società che svolgevano attività complesse e operavano

anche in un ambiente dinamico ritenevano obbligatorio l’uso del PM; tali attività

comprendono il settore aerospaziale, della difesa, delle costruzioni, di ingegneria ad alta

tecnologia, dei computer e della strumentazione elettronica. Al di là di poche eccezioni la

maggior parte delle aziende negli anni ’60 conservavano un metodo informale di gestione dei

progetti, riducendo in questo modo l’autorità del project manager.

Nel 1970 e di nuovo all’ inizio degli anni ‘80 un numero sempre più grande di imprese che

parte dal project management informale, prevede una ristrutturazione per rendere ufficiale il

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processo di PM, perché la dimensione e la complessità delle attività sono cresciute a tal punto

da diventare ingestibili all’interno della struttura corrente. Il PM può essere applicato con

modifiche non rivoluzionarie della struttura tradizionale esistente, una modifica che comporta

la creazione di strutture temporanee che causano una variazione organizzativa minima.

Secondo Killian (1) i problemi principali che si possono avere nel caso in cui il management

adotta il PM sono principalmente tre e ruotano tutti intorno ai conflitti relativi all’autorità e

alle risorse:

• Le priorità dei progetti e la competizione per il talento possono minare la stabilità

dell’organizzazione e interferire con gli interessi a lungo termine sconvolgendo il

normale business dell’organizzazione funzionale.

• La pianificazione a lungo termine può soffrire se la società è sempre più coinvolta nel

soddisfare le schedule e nel rispettare i requisiti dei progetti temporanei.

• Lo spostamento delle persone da un progetto all’ altro può ostacolare la formazione di

nuovi impiegati e specialisti. Questo può intralciare la loro crescita e lo sviluppo

all’interno di campi di specializzazione.

Altri problemi possono essere ricercati nel fatto che il project management necessita che i

manager di livello superiore rinuncino a parte della loro autorità attraverso la delega ai

manager di livello medio, i quali in alcune situazioni si trovano ad avere posizioni di potere

anche più elevate di quelle dei manager di livello superiore.

Secondo John Kenneth Galbraith (2) , nonostante queste limitazioni, ci sono parecchie forze

trascinanti verso l’ approccio del Project management, che derivano dagli “imperativi della

tecnologia”. I sei imperativi sono i seguenti:

• Sembra che l’intervallo di tempo tra l’inizio e il completamento dei progetti aumenti,

• Sembra che il capitale impegnato nel progetto aumenti,

• Quando la tecnologia cresce, l’impegno di tempo e denaro sembrano diventare

inderogabili,

• La tecnologia richiede manodopera sempre più specializzata,

• La controparte inevitabile della specializzazione è l’ organizzazione,

• I cinque “imperativi” sopra riportati identificano la necessità di una pianificazione, di

uno scheduling e di un controllo più efficaci.

Con l ‘avvento di queste forze trascinanti il PM comincia a maturare e ad essere considerato

dai dirigenti come lo strumento manageriale che secondo Harold Kerzner (3), implementato in

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modo corretto, può semplificare il superamento di ostacoli esterni e interni come quelli

elencati di seguito:

• Economia instabile,

• Deficit,

• Costi elevati,

• Aumento di complessità,

• Aumento di competizione,

• Cambiamenti tecnologici,

• Problemi societari,

• Consumismo,

• Ecologia,

• Qualità del lavoro.

Se questi ostacoli non vengono messi sotto controllo, i risultati potrebbero, sempre secondo

Kezner (3), essere i seguenti:

• Diminuzione dei profitti,

• Aumento della necessità di manodopera,

• Eccedenze dei costi, ritardi nelle schedule e pagamento di penali sempre più frequenti,

• Impossibilità di far fronte alla nuova tecnologia,

• Risultati di R&D troppo tardivi per il beneficio delle linee di prodotti esistenti,

• Nuovi prodotti introdotti sul mercato troppo in ritardo,

• Tentazione di prendere decisioni troppo affrettate che si dimostrano dispendiose,

• Il management che insiste per ottenere utili sul capitale investito più elevati e

conseguiti in minor tempo,

• Maggiore difficoltà nello stabilire obiettivi prefissati in tempo reale,

• Problemi nel correlare i costi alle prestazioni tecniche e allo scheduling durante

l ‘esecuzione del progetto.

Negli anni ’70 il PM diventa una necessità per molte società, vista la crescente complessità

organizzativa dovuta a 4 elementi :

• La tecnologia che migliora a una velocità elevata,

• Più denaro investito in R&D,

• Più informazioni disponibili,

• Riduzione dei cicli di vita dei progetti, 10

Ad esempio la NASA e il Ministero della Difesa “obbligano” i subcontractor ad utilizzare il

project management. In questi anni l’utilizzo del PM diventa evidente soprattutto nei manager

di livello medio-basso che considerano impossibile controllare le risorse in modo efficace per

le attività di processo diverse all’interno della rispettiva line organization. Dopo aver

identificato l’esigenza dell’utilizzo del PM, i manager di livello medio devono coinvolgere

anche il management di livello superiore, ma spetta proprio al management dirigenziale

valutare o meno l’opportunità di implementazione del PM. Una volta deciso di adottare il PM,

diventa importate quantificare il tempo per cambiare la struttura organizzativa: infatti non

basta una semplice decisione a livello dirigenziale, ma si abbisogna del supporto di tutti gli

impiegati, che devono poi accettare di lavorare nel cambiamento. Passare da una struttura

tradizionale ad un unico capo al PM formale, costa per gli impiegati il dover collaborare

verticalmente con il line manager e orizzontalmente con ogni project manager; questo

passaggio porta spesso ad una crisi culturale soprattutto se a livello dirigenziale non è

affrontato il problema rivedendo la retribuzione netta degli impiegati, ossia affrontando la

gestione dell’ organiz