L’utilizzo della Business Intelligence per il controllo di gestione e analisi di un caso reale

“CONTROLLO

5 DI GESTIONE: strutture, processi, misurazioni”. Maria Serena Chiucchi, Giuseppina

Iacoviello, Antonella Paolini, Marco Gatti, 2021, Giappichelli Editore. 9

Infine, il livello operativo (o livello di controllo delle operazioni) è il processo attraverso il

quale si punta al raggiungimento dell’efficacia e dell’efficienza nell’esecuzione di compiti

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specifici .

Con il passare del tempo, specialmente grazie alle innovazioni che si sono sviluppate nel

processo di direzione del personale, il controllo ha subito una trasformazione: è divenuto

principalmente uno strumento di indirizzo anziché che di pura analisi e valutazione. Dunque, la

funzione di controllo può essere vista come mezzo di guida del lavoro che stimola gli interventi

lo spirito di iniziativa all’interno dell’intera

di correzione e favorisce struttura (tale argomento

si approfondirà nel paragrafo successivo in merito agli obiettivi).

l’attività di controllo può svolgersi tramite diverse fasi:

In relazione alla dimensione temporale,

- controllo antecedente

- controllo concomitante

- controllo susseguente

La fase del controllo antecedente consiste nella previsione delle condizioni di sviluppo della

gestione nel prossimo esercizio, al fine di verificare l’adeguatezza dei programmi e degli esiti

attesi rispetto a quanto stabilito inizialmente durante la pianificazione strategica.

La fase del controllo concomitante, invece, è una procedura che si attua durante lo svolgimento

l’andamento dei

delle operazioni aziendali e verifica che risultati sia in linea con gli obiettivi

fissati in fase di programmazione. Nel caso in cui si rilevasse un andamento aziendale

indesiderato, è possibile attivare delle azioni correttive volte ad intervenire sui programmi,

senza stravolgere gli obiettivi.

6 http://web.tiscali.it/tmassari/anthony.htm 10

Infine, la fase del controllo susseguente viene svolto al termine di un periodo gestionale

l’anno, il semestre

significativo (come o il trimestre) per verificare se i risultati attesi siano stati

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raggiunti ed eventualmente apportare modifiche a posteriori .

1.3 Obiettivi, benefici e criticità

Il primario obiettivo del controllo direzionale è quello di allineare il comportamento individuale

e organizzativo verso il raggiungimento degli scopi aziendali prefissati (verso la mission

aziendale). Questo obiettivo comporta un effetto indiretto: il controllo di gestione, infatti,

finisce per rappresentare un insostituibile meccanismo di guida e indirizzo dell’attività del

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management, ovvero un valido sostegno ai processi decisionali .

Ulteriori finalità del controllo di gestione sono quelle di monitorare e supportare in maniera

continuativa lo svolgimento dell’attività aziendale. Queste due funzioni sono fondamentali per

la produzione di un flusso informativo indirizzato alla direzione aziendale, che può essere

impiegato per assumere decisioni atte a garantire, in primis, il perseguimento degli obiettivi di

breve e, conseguentemente, quelli di lungo periodo.

Nel momento in cui gli obiettivi del controllo vengono raggiunti in modo efficace ed efficiente,

allora l’intero sistema aziendale potrà trarne dei benefici. Se il meccanismo di controllo viene

collegato a quello meritocratico, si attiva una funzione motivazionale per le persone poiché,

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interiorizzando gli obiettivi, attueranno un comportamento in linea con le finalità aziendali .

Un altro beneficio è rappresentato dal fatto che il controllo, oltre ad avere una valenza

motivazionale, ha anche una valenza comunicativa: infatti, tramite ai meri strumenti del

7 https://www.businesscoachingitalia.com/

“Laboratorio Alessandro Capodaglio.

8 di strumenti e modelli a supporto delle decisioni aziendali”.

“CONTROLLO

9 DI GESTIONE: strutture, processi, misurazioni”. Maria Serena Chiucchi, Giuseppina

Iacoviello, Antonella Paolini, Marco Gatti, 2021, Giappichelli Editore. 11

comunicare all’interno dell’azienda le priorità aziendali, ossia viene dato

controllo, è possibile

particolare rilievo agli argomenti che devono essere affrontati immediatamente rispetto ad altri.

Non bisogna dimenticarsi però che anche questo sistema comprende delle criticità. La più

evidente è rappresentata dall’eccessivo orientamento al breve termine. Nel momento in cui si

l’organizzazione si trova a lavorare sotto

desiderano raggiungere risultati nel breve periodo,

pressione e i manager potrebbero applicare comportamenti non idonei rispetto al perseguimento

degli obiettivi di fondo dell’azienda. Inoltre, se il controllo di gestione non viene

adeguatamente gestito può indurre eccessivi livelli di stress e di competizione interna andando

ad incidere negativamente sullo spirito di gruppo.

Il controllo di gestione, per riuscire a svolgere efficacemente le finalità sopra elencate, deve

essere correttamente progettato. Uno schema di riferimento, condiviso in letteratura, scompone

il sistema di controllo di gestione in due dimensioni fondamentali: una dimensione statica, che

si identifica con la struttura del controllo, e una dinamica, che rappresenta il vero e proprio

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processo di controllo .

1.4 Dimensione statica e dimensione dinamica del controllo

La dimensione statica include due elementi costitutivi del controllo: la struttura organizzativa

e la struttura informativo-contabile.

La struttura organizzativa del controllo riguarda la scomposizione dell’azienda in più piccole

aree o reparti di monitoraggio, i cosiddetti centri di responsabilità, che consentono di rilevare

le responsabilità economiche di ogni centro e come le risorse sono distribuite all’interno

“CONTROLLO

10 DI GESTIONE: strutture, processi, misurazioni”. Maria Serena Chiucchi, Giuseppina

Iacoviello, Antonella Paolini, Marco Gatti, 2021, Giappichelli Editore. 12

dell’organizzazione 11 . Per ogni centro di responsabilità viene preposto un organo responsabile

dotato di potere decisionale (normalmente un manager o un dirigente) al quale vengono affidate

risorse finanziarie, umane e patrimoniali, al fine di raggiungere determinati obiettivi.

L’assegnazione di obiettivi al manager responsabile del centro deve essere coerente con quelli

aziendali di lungo periodo, ossia in linea con le strategie dell’impresa.

Inoltre, in base all’obiettivo assegnato al responsabile di un reparto si può parlare di:

- centri di responsabilità di costo;

- centri di responsabilità di ricavo;

- centri di responsabilità di profitto.

Fino a giungere ai centri di responsabilità di investimento, ossia sub-unità dotate di maggiore

potere decisionale che rappresentano centri di profitto più ampi, dove i relativi titolari sono

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responsabilizzati, oltre che sui costi e sui ricavi, anche sugli investimenti .

Passando al secondo aspetto della dimensione statica, cioè la struttura informativo-contabile (o

bisogna considerare la struttura informativa aziendale. Con quest’ultimo

tecnico-contabile), l’insieme degli strumenti con cui si raccolgono,

termine si intende identificare sviluppano e

ripartiscono le informazioni che consentono lo svolgimento del controllo di gestione.

Col tempo, la struttura informativo-contabile ha subito profonde modifiche che hanno permesso

un progressivo ampliamento del numero di tools e soluzioni utilizzabili a sostegno dei processi

decisionali aziendali. Si può pertanto far riferimento a tre classificazioni di strumenti:

- soluzioni contabili,

- soluzioni extra-contabili,

- soluzioni di information and communication technology (ICT).

“CONTROLLO

11 DI GESTIONE: strutture, processi, misurazioni”. Maria Serena Chiucchi, Giuseppina

Iacoviello, Antonella Paolini, Marco Gatti, 2021, Giappichelli Editore.

“Pianificazione e controllo di gestione. Principi e strumenti”. Lucio Potito,

12 2019, Giappichelli Editore. 13

Le soluzioni contabili riguardano strumenti che raccolgono, elaborano e presentano dati

quantitativo-monetari, estrapolando informazioni monetarie. Queste soluzioni fanno

come la contabilità generale, la contabilità analitica, il budget, l’analisi

riferimento a strumenti

degli scostamenti che verranno spiegati nel paragrafo successivo.

Per quanto riguarda le soluzioni extra-contabili, queste forniscono informazioni di tipo

quantitativo-non monetarie e sintetizzano le performance aziendali. In questa classe vengono

prodotti flussi informativi focalizzati sulle dinamiche gestionali o più puramente legate ai

clienti, ai concorrenti, al mercato.

Infine, con le soluzioni di information and communication technology (ICT) si intendono le

cioè l’infrastruttura tecnica e tecnologica che

strumentazioni tecnico-informatiche aziendali,

dispone l’azienda per raccogliere, gestire e distribuire le informazioni attraverso le soluzioni

contabili ed extra-contabili.

Uno strumento che fa parte della struttura informativa tecnico-contabile del controllo è il

sistema di reporting, che racchiude tutti gli strumenti precedentemente esposti, in quanto

l’insieme delle informazioni

rappresenta confrontate e destinate alla comunicazione interna per

il controllo di gestione e, in particolare, ai manager. Anche questo strumento verrà in seguito

trattato (paragrafo 2.6).

La dimensione dinamica si concretizza con il vero e proprio processo di controllo inteso come

l’insieme dei meccanismi impiegati per l’ottenimento di informazioni utili ai manager per

l’assunzione di decisioni allineate agli obiettivi aziendali. Esistono due principali classificazioni

di meccanismi operativi riguardanti il processo di controllo: un controllo basato su meccanismi

di feed-back e un controllo basato su meccanismi di feed-forward.

I meccanismi di feed-back si basano su un controllo ex-post perché misurano i risultati

conseguiti, ad intervalli predefiniti e li confrontano con gli obiettivi prefissati. In questo caso

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il risultato in corso d’opera,

non è possibile intraprendere azioni correttive per perfezionare

prima che il risultato diventi definitivo.

L’applicazione dei anni ‘70,

meccanismi di feed-back era tipicamente adottata negli scorsi

nell’ambito della pianificazione strategica, quando il controllo di gestione riguardava solamente

dell’implementazione della strategia, senza mettere in dubbio le ipotesi su cui

l’accertamento

veniva basata la strategia decretata.

Invece, oggigiorno trova una maggior applicazione un processo di controllo basato su

meccanismi di feed-forward piuttosto che su meccanismi di feed-back, perché vi è la necessità

di orientare il controllo al futuro. Questi meccanismi mi