L’utilizzo della Business Intelligence per il controllo di gestione e analisi di un caso reale

ALMA MATER STUDIORUM

UNIVERSITÀ DI BOLOGNA

SCUOLA DI ECONOMIA E MANAGEMENT

SEDE DI RIMINI

Corso di LAUREA in ECONOMIA DELL’IMPRESA

L’utilizzo della Business Intelligence per il controllo di

gestione e analisi di un caso reale.

Relazione finale in

Informatica per il controllo di gestione

PRESENTATA DA DOCENTE DI RIFERIMENTO

Sofia Pirazzini Alessandro Capodaglio

ANNO ACCADEMICO 2022/2023 2

Sommario

Introduzione ............................................................................................................................... 4

Capitolo 1 - Il sistema di controllo di gestione .......................................................................... 6

1.1 Introduzione generale al controllo di gestione ................................................................. 7

1.2 Origine e sviluppo della disciplina ................................................................................... 8

1.3 Obiettivi, benefici e criticità ........................................................................................... 11

1.4 Dimensione statica e dimensione dinamica del controllo .............................................. 12

1.5 Gli strumenti di misurazione .......................................................................................... 16

1.6 Il controllo nelle PMI ..................................................................................................... 19

– Business Intelligence come “nuovo” grande ausilio al controllo di gestione

Capitolo 2 ..... 21

2.1 Il sistema informativo aziendale (SIA) e la sua evoluzione ........................................... 22

2.2 La storia della BI ............................................................................................................ 24

2.3 L’architettura di un sistema di BI ................................................................................... 26

2.4 I vantaggi e le distorsioni del sistema ............................................................................ 29

2.5 Il contributo della Business Intelligence al controllo di gestione .................................. 31

2.6 Il sistema di reporting ..................................................................................................... 33

2.7 Power BI ......................................................................................................................... 36

– Caso studio “azienda Alfa”: l’implementazione della BI tramite Power BI

Capitolo 3 ....... 39

3.1 Introduzione all’azienda alimentare ............................................................................... 40

3.2 Analisi di settore: focus su mercato italiano .................................................................. 41

3.2.1 Mitilicoltura in Italia e in Emilia-Romagna ............................................................ 41

3.2.2 Venericoltura in Italia e in Emilia-Romagna .......................................................... 45

3.2.3 Ostricoltura in Italia e in Emilia-Romagna ............................................................. 47

3.3 Progetto di informatica con Power BI: caso acquisti ..................................................... 48

3.4 Spiegazioni e deduzioni del report ................................................................................. 49

3.5 Implementazione della BI in azienda ............................................................................. 54

Conclusioni ............................................................................................................................... 56

Bibliografia ............................................................................................................................... 57

Sitografia .................................................................................................................................. 58

3

Introduzione

L’attuale contesto in cui viviamo è caratterizzato da una continua evoluzione del mercato, nel

quale le imprese avvertono sempre più una forte pressione competitiva tra loro, ragione per la

quale sono continuamente alla ricerca dell’innovazione per primeggiare nei mercati. Il continuo

mutamento della tecnologia, delle caratteristiche della domanda e dei mercati sono le cause

di un elevato grado di instabilità e dell’intensificarsi delle incertezze del mercato;

principali per

governare un’impresa in un tale clima storico ed economico risulta sempre più

questo motivo,

complesso. Le imprese oggigiorno per condurre efficacemente il proprio business dovrebbero

avvalersi del controllo di gestione, strumento che si sta rivelando irrinunciabile.

Nel primo capitolo viene introdotto il sistema di controllo di gestione, le sue origini e i suoi

elementi costituenti. In particolare, si approfondisce il motivo per il quale non è sufficiente

affidarsi solo alla contabilità generale e all’analisi dei bilanci per guidare consapevolmente

l’azienda, ma bisognerà fare affidamento anche al controllo direzionale. Infine, un paragrafo è

1

dedicato al contributo che questo sistema svolge per le PMI nel framework italiano.

Il secondo capitolo prosegue con la trattazione del sistema della Business Intelligence,

mostrando perché questo sistema è nato e sottolineando i vantaggi che conferisce alle imprese

capaci di lavorare sui dati al fine di incrementare le proprie performance aziendali. La Business

Intelligence è il nuovo grande ausilio al controllo di gestione, in quanto semplifica

notevolmente la vita gestionale delle aziende. Successivamente viene osservato come la

Business Intelligence facilita il lavoro di raccolta e di elaborazione dei dati per restituire

con l’obiettivo

informazioni utili ai decision makers di definire azioni strategiche per il

business.

1 Per PMI si intendono le piccole-medie imprese. 4

Nel terzo e ultimo capitolo, dedicato al caso studio, viene analizzato un progetto realizzato

tramite Microsoft Power BI incentrato su un’impresa della regione Emilia-Romagna, che

depura e commercializza frutti di mare, e sullo studio del corrispettivo settore. Il report allegato,

sul lato degli acquisti dell’impresa

2

realizzato con molteplici KPI , si focalizza Alfa, il quale

contiene dati riferiti ad intervalli temporali differenti che, se confrontati tra loro, permettono di

prendere decisioni strategiche.

Il caso acquisti ha lo scopo di far comprendere al management tramite grafici e altri indicatori

quali sono i tempi migliori di acquisto di determinati prodotti in modo tale da ridurre i costi,

qual è la marginalità dei singoli prodotti, se conviene esternalizzare una parte della produzione

o internalizzarne una parte.

Il presente lavoro si pone l’obiettivo di esaminare la relazione tra il sistema di controllo di

focalizzando l’attenzione

gestione e quello di Business Intelligence, sui benefeci e sul

contributo che quest’ultimo può arrecare all’impresa (esaminata).

2 Con KPI, ovvero Key Performance Indicator, in italiano indicatore chiave di prestazione, si può intendere

qualsiasi valore misurabile che dimostra l'efficacia con cui un'azienda sta raggiungendo gli obiettivi. Si affronterà

in seguito. 5

Capitolo 1 - Il sistema di controllo di gestione 6

1.1 Introduzione generale al controllo di gestione

Per controllo di gestione (chiamato anche controllo direzionale o dei risultati) si intende

l’insieme dei procedimenti, dei criteri, delle tecniche e degli strumenti a disposizione dei diversi

livelli organizzativi che consentono al management di tenere monitorato il raggiungimento

degli specifici obiettivi prestabiliti in sede di pianificazione strategica e programmazione

operativa.

Si tratta di un’attività che, pur non essendo obbligatoria per legge, risponde a importanti

esigenze interne, in quanto mantiene sotto controllo i fattori produttivi e le risorse economiche,

assicurando l’utilizzo di tali risorse nel modo più adeguato all’ottenimento degli obiettivi

operativi. Perciò, l’obiettivo base del controllo direzionale è quello di raccogliere e analizzare

decisioni più adeguate all’attività.

questi dati, rendendoli comprensibili al fine di prendere le

Un controllo di gestione ben eseguito è in grado non solo di ottimizzare la gestione di tutte le

vendita dell’attività al

risorse aziendali, ma di perfezionare anche le strategie di marketing e di

3

fine di incrementarne il profitto .

Nella sfera gestionale, il controllo delle attività economiche può essere suddiviso idealmente in

quattro fasi ( ).

Figura 1 Figura 1: le fasi del controllo di gestione.

3 https://www.yourcfo.it/ 7

l’attività

La pianificazione è fondamentale per eseguire un adeguato controllo di gestione ed è

richiede un’elaborazione

la fase più complessa in quanto e una definizione delle strategie

aziendali a lungo, medio e breve termine.

La fase di esecuzione riguarda tutte quelle attività volte alla mobilitazione di tutte le risorse

aziendali per il raggiungimento gli obiettivi fissati nei piani. l’analisi

Durante la fase di reporting, invece, si procede con la verifica dei piani aziendali e con

del raggiungimento degli obiettivi operativi.

L’ultima fase, cioè quella di valutazione (anche chiamata fase di correzione o di controllo),

verifica che l’azienda sia sulla “rotta stabilita”. Questo accertamento deve essere effettuato

periodicamente e in tempi utili per dare la possibilità al management di attivarsi in caso di un

cambio di direzione inatteso. Inoltre, il suo obiettivo è quello individuare, durante la revisione

dei piani, nuove strategie più efficaci e nuovi obiettivi di miglioramento al fine di garantire

4

risultati migliori in futuro .

1.2 Origine e sviluppo della disciplina

Le trattazioni più remote sui sistemi direzionali risalgono agli studi di Anthony e della scuola

‘60

harvardiana dei primi anni del secolo scorso. Il modello sviluppato da Anthony identifica

tre livelli gerarchici per definire la natura del controllo di gestione:

• pianificazione strategica;

• programmazione e controllo della gestione;

• controllo operativo.

4 https://www.yourcfo.it/ 8

Figura 2: la piramide di Anthony.

A ciascuna delle tre ripartizioni ( ) corrispondono ruoli e finalità differenti, nonostante

figura 2

siano chiamate a interagire all’interno del medesimo sistema di monitoraggio per garantirne il

corretto funzionamento.

La pianificazione strategica viene definita come il processo decisionale riguardante gli obiettivi

di un’impresa, il potenziale cambiamento degli stessi, le risorse da impiegare per il loro

l’ottenimento, l’utilizzo

conseguimento e le strategie che dovrebbero informare e

l’assegnazione di tali risorse. Tale attività, essendo fortemente collegata alle decisioni

all’alta direzione e generalmente non è delegabile 5

strategiche, spetta .

Il secondo livello individuato da Anthony è quello di programmazione e controllo della

all’interno del quale

gestione (anche conosciuto come controllo direzionale o manageriale), i

manager verificano che le risorse siano state utilizzate in maniera efficace ed efficiente per il

raggiungimento degli obiettivi aziendali.

“CONTROLLO

5 DI GESTIONE: strutture, processi, misurazioni”. Maria Serena Chiucchi, Giuseppina

Iacoviello, Antonella Paolini, Marco Gatti, 2021, Giappichelli Editore. 9

Infine, il livello operativo (o livello di controllo delle operazioni) è il processo attraverso il

quale si punta al raggiungimento dell’efficacia e dell’efficienza nell’esecuzione di compiti

6

specifici .

Con il passare del tempo, specialmente grazie alle innovazioni che si sono sviluppate nel

processo di direzione del personale, il controllo ha subito una trasformazione: è divenuto

principalmente uno strumento di indirizzo anziché che di pura analisi e valutazione. Dunque, la

funzione di controllo può essere vista come mezzo di guida del lavoro che stimola gli interventi

lo spirito di iniziativa all’interno dell’intera

di correzione e favorisce struttura (tale argomento

si approfondirà nel paragrafo successivo in merito agli obiettivi).

l’attività di controllo può svolgersi tramite diverse fasi:

In relazione alla dimensione temporale,

- controllo antecedente

- controllo concomitante

- controllo susseguente

La fase del controllo antecedente consiste nella previsione delle condizioni di sviluppo della

gestione nel prossimo esercizio, al fine di verificare l’adeguatezza dei programmi e degli esiti

attesi rispetto a quanto stabilito inizialmente durante la pianificazione strategica.

La fase del controllo concomitante, invece, è una procedura che si attua durante lo svolgimento

l’andamento dei

delle operazioni aziendali e verifica che risultati sia in linea con gli obiettivi

fissati in fase di programmazione. Nel caso in cui si rilevasse un andamento aziendale

indesiderato, è possibile attivare delle azioni correttive volte ad intervenire sui programmi,

senza stravolgere gli obiettivi.

6 http://web.tiscali.it/tmassari/anthony.htm 10

Infine, la fase del controllo susseguente viene svolto al termine di un periodo gestionale

l’anno, il semestre

significativo (come o il trimestre) per verificare se i risultati attesi siano stati

7

raggiunti ed eventualmente apportare modifiche a posteriori .

1.3 Obiettivi, benefici e criticità

Il primario obiettivo del controllo direzionale è quello di allineare il comportamento individuale

e organizzativo verso il raggiungimento degli scopi aziendali prefissati (verso la mission

aziendale). Questo obiettivo comporta un effetto indiretto: il controllo di gestione, infatti,

finisce per rappresentare un insostituibile meccanismo di guida e indirizzo dell’attività del

8

management, ovvero un valido sostegno ai processi decisionali .

Ulteriori finalità del controllo di gestione sono quelle di monitorare e supportare in maniera

continuativa lo svolgimento dell’attività aziendale. Queste due funzioni sono fondamentali per

la produzione di un flusso informativo indirizzato alla direzione aziendale, che può essere

impiegato per assumere decisioni atte a garantire, in primis, il perseguimento degli obiettivi di

breve e, conseguentemente, quelli di lungo periodo.

Nel momento in cui gli obiettivi del controllo vengono raggiunti in modo efficace ed efficiente,

allora l’intero sistema aziendale potrà trarne dei benefici. Se il meccanismo di controllo viene

collegato a quello meritocratico, si attiva una funzione motivazionale per le persone poiché,

9

interiorizzando gli obiettivi, attueranno un comportamento in linea con le finalità aziendali .

Un altro beneficio è rappresentato dal fatto che il controllo, oltre ad avere una valenza

motivazionale, ha anche una valenza comunicativa: infatti, tramite ai meri strumenti del

7 https://www.businesscoachingitalia.com/

“Laboratorio Alessandro Capodaglio.

8 di strumenti e modelli a supporto delle decisioni aziendali”.

“CONTROLLO

9 DI GESTIONE: strutture, processi, misurazioni”. Maria Serena Chiucchi, Giuseppina

Iacoviello, Antonella Paolini, Marco Gatti, 2021, Giappichelli Editore. 11

comunicare all’interno dell’azienda le priorità aziendali, ossia viene dato

controllo, è possibile

particolare rilievo agli argomenti che devono essere affrontati immediatamente rispetto ad altri.

Non bisogna dimenticarsi però che anche questo sistema comprende delle criticità. La più

evidente è rappresentata dall’eccessivo orientamento al breve termine. Nel momento in cui si

l’organizzazione si trova a lavorare sotto

desiderano raggiungere risultati nel breve periodo,

pressione e i manager potrebbero applicare comportamenti non idonei rispetto al perseguimento

degli obiettivi di fondo dell’azienda. Inoltre, se il controllo di gestione non viene

adeguatamente gestito può indurre eccessivi livelli di stress e di competizione interna andando

ad incidere negativamente sullo spirito di gruppo.

Il controllo di gestione, per riuscire a svolgere efficacemente le finalità sopra elencate, deve

essere correttamente progettato. Uno schema di riferimento, condiviso in letteratura, scompone

il sistema di controllo di gestione in due dimensioni fondamentali: una dimensione statica, che

si identifica con la struttura del controllo, e una dinamica, che rappresenta il vero e proprio

10

processo di controllo .

1.4 Dimensione statica e dimensione dinamica del controllo

La dimensione statica include due elementi costitutivi del controllo: la struttura organizzativa

e la struttura informativo-contabile.

La struttura organizzativa del controllo riguarda la scomposizione dell’azienda in più piccole

aree o reparti di monitoraggio, i cosiddetti centri di responsabilità, che consentono di rilevare

le responsabilità economiche di ogni centro e come le risorse sono distribuite all’interno

“CONTROLLO

10 DI GESTIONE: strutture, processi, misurazioni”. Maria Serena Chiucchi, Giuseppina

Iacoviello, Antonella Paolini, Marco Gatti, 2021, Giappichelli Editore. 12

dell’organizzazione 11 . Per ogni centro di responsabilità viene preposto un organo responsabile

dotato di potere decisionale (normalmente un manager o un dirigente) al quale vengono affidate

risorse finanziarie, umane e patrimoniali, al fine di raggiungere determinati obiettivi.

L’assegnazione di obiettivi al manager responsabile del centro deve essere coerente con quelli

aziendali di lungo periodo, ossia in linea con le strategie dell’impresa.

Inoltre, in base all’obiettivo assegnato al responsabile di un reparto si può parlare di:

- centri di responsabilità di costo;

- centri di responsabilità di ricavo;

- centri di responsabilità di profitto.

Fino a giungere ai centri di responsabilità di invest