Le problematiche ed il successo del passaggio generazionale: il caso ISED

PRODUZIONE PRODUZIONE AMMINISTRAZION

AMMINISTRAZION

AMMINISTRAZION E

E

E

VENDITE VENDITE VENDITE

La struttura divisionale può essere di tre tipi, a seconda della tipologia di

problema di controllo riscontrata nell’organizzazione:

25

Struttura per prodotto: se il problema di controllo è dovuto al numero e

1. alla complessità dei prodotti, questi vengono raggruppati in una serie di

divisioni separate tra loro, in base agli aspetti in comune o a quelli

completamente differenti, al fine di accrescerne il controllo. E’ possibile

individuare tre tipologie differenti di strutture per prodotto:

Struttura divisionale per prodotto: un insieme di funzioni di

a. supporto soddisfa le esigenze di tutte le linee di prodotto;

Struttura multidivisionale: a ogni divisione è assegnato un insieme

b. di funzioni di supporto in maniera tale da rendere tutte le funzioni

autosufficienti;

Struttura a team di prodotto: una serie di esperti raggruppati in

c. team di sviluppo, si specializzano in modo da soddisfare le

esigenze di un tipo di prodotto.

Struttura geografica: se il problema di controllo è legato al numero di

2. luoghi in cui l’organizzazione realizza e vende i prodotti, si utilizza una

struttura divisionale in cui le divisioni sono organizzate in base ai requisiti

dei luoghi in cui opera l’impresa.

Struttura per segmenti di mercato: se il problema di controllo è legato alla

3. necessità di servire un gran numero di segmenti di clientela differenti, si

utilizza una struttura in cui le divisioni sono organizzate in base alle

necessità di prodotto dei clienti.

Struttura a matrice

Si tratta di una struttura in cui gli individui e le risorse sono raggruppati secondo

due o più criteri differenti allo stesso tempo: per funzione e per prodotto.

Questo tipo di struttura elimina il problema della comunicazione ridotta tra le

varie componenti della struttura aziendale e rende l’organizzazione più flessibile e

più reattiva nel rispondere alle mutevoli necessità di prodotti e clienti. Inoltre,

agevola il progresso tecnologico, permettendo ai dipendenti di apprendere gli uni

dagli altri, consentendo anche lo sfruttamento efficace delle competenze dei

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dipendenti specializzati, concentrandosi sempre sia sui costi che sulla qualità dei

prodotti. Il punto debole di questa struttura è la necessità di una gestione

meticolosa e attenta per risolvere le ambiguità di ruolo e i conflitti di ruolo, dovuti

alla mancanza di una gerarchia di potere chiaramente definita (esempio:

dipendenti con due capi, il direttore del team di prodotto e il direttore funzionale,

che possono entrare in conflitto tra loro, impartendo ordini differenti e contrastanti

al dipendente). CEO DIRETTORE

DIRETTORE DIRETTORE

DIRETTORE AMMINISTRATIV MARKETING E

V R&S

ACQUISTI O VENDITE

DIRETTORE DI

PRODOTTO A Team di prodotto

DIRETTORE DI

PRODOTTO B

DIRETTORE DI

PRODOTTO C

DIRETTORE DI

PRODOTTO D 2.1.3 Le strategie aziendali

Le strutture da sole non bastano a creare valore, ecco perché è necessario

individuare dei modelli decisionali e operativi specifici, per utilizzare al meglio le

27

competenze e le capacità di cui dispone l’azienda. Questi modelli sono definiti

strategie, le quali possono essere formulate a diversi livelli, precisamente quattro:

Strategia a livello funzionale: modello teso alla valorizzazione e al

1. rafforzamento delle risorse funzionali e organizzative, e alla capacità di

coordinamento per sviluppare delle competenze distintive ed ottenere un

vantaggio competitivo. Essa è basata sulla leadership di costo, svolgendo

le attività di produzione a un costo più basso dei concorrenti, utilizzando

metodi di produzione più efficienti, o sulla differenziazione dei prodotti,

svolgendo le attività in modo da differenziare i beni e i servizi da quelli

concorrenti;

Strategia a livello business: modello che prevede lo sfruttamento delle

2. competenze distintive per ottenere un vantaggio competitivo nei settori e

nelle nicchie in cui opera l’organizzazione. Essa è basata sulla leadership

di costo, puntando sul segmento di mercato che desidera beni e servizi a

basso prezzo, o sulla differenziazione, puntando sul segmento che, invece,

desidera prodotti differenziati ad un prezzo più alto.

Strategia a livello corporate: modello che prevede l’utilizzo e lo sviluppo

3. delle competenze distintive affinchè l’impresa non solo possa difendere e

ampliare il proprio core business, ma anche espandersi in altri settori. Due

tipologie di strategie di corporate sono l’integrazione verticale e la

diversificazione: la prima è una strategia con cui si possono controllare o

acquisire i propri fornitori (integrazione verticale a monte) o i propri

distributori/clienti (integrazione verticale a valle); la seconda è una

strategia che prevede l’ingresso in mercati correlati, cioè simili a quelli in

cui opera l’organizzazione (diversificazione correlata), o l’ingresso in

mercati completamente nuovi e non correlati con il core business aziendale

(diversificazione non correlata).

Strategia di espansione globale: modello che prevede la scelta della

4. strategia migliore per espandersi nei mercati esteri e sviluppare

competenze distintive grazie alla quota delle poche risorse disponibili

acquisite. 28

2.1.4 L’assetto istituzionale dell’impresa: proprietà e management

L’impresa manageriale è una forma istituzionale tipica in cui abbiamo una

scissione tra la frammentata proprietà e il complesso governo dell’impresa,

determinando così il passaggio della gestione dell’attività nelle mani di manager

professionisti.

Gli interessi dei manager possono essere contrastanti con quelli dei proprietari,

ecco perché è necessario spesso costruire precedentemente un sistema di regole e

incentivi volti a diminuire la divergenza di interessi e disincentivare

comportamenti opportunistici dei manager. Queste regole risolutive possono

essere:

• consigli di amministrazione composti da esperti, oltre che dai proprietari;

• presenza di organi di controllo con ampi poteri di indagine (società di

revisione, collegio sindacale, ecc.);

• incentivi ai manager legati alla propria performance (stock option,

bonus,ecc.).

2.2 PMI familiari: cosa le caratterizza e cosa le differenzia dalle imprese

manageriali?

Abbiamo a lungo discusso su quelle che sono le caratteristiche peculiari dei

family business, ma cosa realmente permette di differenziarli dalle grandi imprese

manageriali? Cosa permette alle imprese familiari di avere delle performance

migliori o delle problematiche particolari che portano a profonde crisi d’impresa?

23

2.2.1 Strategie di business

24 25

Secondo uno studio di Thomson Financial che ha messo a confronto le

imprese familiari con le imprese non familiari, appartenenti a sei paesi europei

23 Baschieri, G. (2014). L’Impresa Familiare. Fattori di successo ed evidenze empiriche sulle

performance. Franco Angeli. 29

(Germania, Francia, Svizzera, Italia, Spagna e Inghilterra), è emerso che le family

firm hanno una performance nettamente superiore in termini di vendite, profitti e

crescita.

Le competenze distintive di questo tipo di imprese hanno permesso la

determinazione di questo successo e, inoltre, anche dell’utilizzo di strategie non

convenzionali. Queste strategie includono:

• una compattezza strategica: le imprese familiari sono più stabili dal punto

di vista degli investimenti strategici rispetto ad altre imprese quotate, che

tendono a pensare solo alla salvaguardia dei profitti nel breve periodo,

riducendo gli investimenti in grado di produrre benefici nel medio-lungo

periodo. Inoltre, le imprese familiari attuano un comportamento coerente

ed omogeneo, anche se molto spesso pericoloso per quanto riguarda le

assunzioni/licenziamenti, essendo restii a licenziare i propri dipendenti, a

prescindere dalla loro performance;

• diversificazione: la diversificazione dal core business aziendale, nelle

imprese manageriali, nasce dalla volontà dei manager, i quali cercano di

fare il proprio interesse garantendo a se stessi una sicurezza lavorativa, al

fine di aumentare la propria retribuzione, trovando molto spesso contro di

sé il giudizio dei proprietari. Nelle imprese familiari, invece, la proprietà e

la gestione coincidono, dunque la diversificazione è posta in essere per

ragioni a vantaggio della strategia di business e a servizio della sua

profittabilità. Inoltre, la diversificazione riduce il rischio sopportato dalla

famiglia e consente la cessione di un singolo ramo d’azienda senza mettere

a rischio l’intero core business aziendale e, dunque, l’impegno e la

dedizione di tutto il nucleo familiare. Ciò sottolinea come alla base delle

strategie di diversificazione implementate dall’impresa familiare ci siano

dei solidi motivi economici, che non sono vantaggiosi solo per uno o pochi

individui, ma per tutta l’impresa e, dunque, tutta la famiglia;

• integrazione verticale: il problema dell’integrazione verticale risiede nella

necessità di creare strutture necessarie alla negoziazione e mediazione dei

24 Baschieri, G. (2014). L’Impresa Familiare. Fattori di successo ed evidenze empiriche sulle

performance. Franco Angeli.

25 http://thomsonreuters.com/ 30

conflitti tra le divisioni interne; questo processo però, nella sua fase finale,

permette di produrre benefici in termini di flessibilità e coordinamento e,

soprattutto, di aumento dei profitti. Questa strategia, come abbiamo visto,

è implementata anche dalle imprese manageriali con discreto successo; ma

le imprese familiari, grazie alla loro unità interna e volontà di fare il bene

per l’impresa tutta, riescono a implementare la strategia in maniera

efficiente e senza evidenti difficoltà;

• prospettiva: le imprese manageriali cercano di gestire le proprie strategie

in maniera tale da soddisfare le esigenze proprietarie; le imprese di

famiglia si limitano a fare ciò che è giusto per l’impresa stessa, ottenendo

evidenti vantaggi e benefici;

• fantasia e flessibilità: due elementi che non caratterizzano molto spesso le

imprese familiari ma che, anzi, costituiscono un limite delle stesse. La

family firm è rigida nel tempo, ancorata alle strategie e alle strutture che

caratterizzano un business da sempre profittevole Talvolta, però, in

presenza di scarse risorse, l’impresa familiare applica strategie di business

creative e efficienti che si traducono nella riduzione del debito e