Anteprima
Vedrai una selezione di 10 pagine su 135
la crisi aziendale come opportunità di cambiamento Pag. 1 la crisi aziendale come opportunità di cambiamento Pag. 2
Anteprima di 10 pagg. su 135.
Scarica il documento per vederlo tutto.
la crisi aziendale come opportunità di cambiamento Pag. 6
Anteprima di 10 pagg. su 135.
Scarica il documento per vederlo tutto.
la crisi aziendale come opportunità di cambiamento Pag. 11
Anteprima di 10 pagg. su 135.
Scarica il documento per vederlo tutto.
la crisi aziendale come opportunità di cambiamento Pag. 16
Anteprima di 10 pagg. su 135.
Scarica il documento per vederlo tutto.
la crisi aziendale come opportunità di cambiamento Pag. 21
Anteprima di 10 pagg. su 135.
Scarica il documento per vederlo tutto.
la crisi aziendale come opportunità di cambiamento Pag. 26
Anteprima di 10 pagg. su 135.
Scarica il documento per vederlo tutto.
la crisi aziendale come opportunità di cambiamento Pag. 31
Anteprima di 10 pagg. su 135.
Scarica il documento per vederlo tutto.
la crisi aziendale come opportunità di cambiamento Pag. 36
Anteprima di 10 pagg. su 135.
Scarica il documento per vederlo tutto.
la crisi aziendale come opportunità di cambiamento Pag. 41
1 su 135
D/illustrazione/soddisfatti o rimborsati
Disdici quando
vuoi
Acquista con carta
o PayPal
Scarica i documenti
tutte le volte che vuoi
Estratto del documento

II. IL CASO TYLENOL

Il 29 settembre 1982, a Chicago, una persona perse la vita in seguito

all’assunzione di pillole di Tylenol, l’antidolorifico più difuso negli Stati

Uniti; nel giro di qualche giorno il numero di vittime nell’area

metropolitana di Chicago salì a sette.

La notizia fu uno scandalo ed ebbe una risonanza mediatica mondiale

a causa della notorietà del farmaco: in quel periodo, infatti, le

confezioni di Tylenol in commercio erano quasi 31 milioni per un

valore di mercato di circa 100 milioni di dollari .

107

Le inchieste partirono immediatamente e vennero trovate tracce di

cianuro nel medicinale: per giorni si cercò di capire se la

contaminazione fosse opera dei produttori o se fosse un’azione di un

malintenzionato esterno.

Anche se fu dimostrato che il sabotaggio era stato efettuato da terzi,

ad oggi ancora non identificati, la crisi rappresentava una reale

minaccia per l’immagine dell’azienda e la credibilità del farmaco.

L A RISPOSTA

Come la maggior parte delle aziende dell’epoca, la Johnson &

Johnson, multinazionale produttrice del Tylenol, non aveva un piano

per gestire le crisi ma nonostante ciò fece agire la squadra di

management in maniera impeccabile.

In primo luogo identificò i pubblici da avvisare e tenere aggiornati

costantemente: i consumatori, i medici e gli ospedali, le risorse

interne all’azienda e l’FDA .

108

Solo pochi giorni dopo lo scandalo vennero ritirate dal territorio

nazionale circa 31 milioni di confezioni di Tylenol, attirando critiche

L'impresa oltre la crisi: per una gestione efficace della reputazione

107 Comin, G.

aziendale. Marsilio, Venezia (2016)

108 La FDA (Food and Drug Administration) è l'ente del governo statunitense che

si occupa di regolamentare i prodotti alimentari e farmaceutici.

96

dai competitor che la ritenevano un’azione troppo costosa e non

necessaria e andando anche contro le disposizioni dell’FDA sulle

109

procedure da seguire. Fu il primo caso di ritiro di un prodotto già

messo in commercio.

Anche se disapprovata da molti, la multinazionale fece una mossa

vincente: le capsule richiamate furono analizzate e ne vennero

scoperte altre infette di cianuro.

I medici e gli ospedali furono tempestivamente informati sulle

modalità di ritiro del farmaco e vennero pubblicati annunci su giornali

e televisione per invitare i consumatori in possesso di confezioni di

Tylenol a riportarle indietro in cambio di un buono sconto per

l’acquisto di altri prodotti del Gruppo.

Fu inoltre istituito un numero verde per i consumatori che volevano

maggiori informazioni, che in pochi giorni ricevette centinaia di

migliaia di chiamate.

L’amministratore delegato della Johnson & Johnson, James Burke,

insieme a tutto il top management, collaborò attivamente coi media,

rilasciando interviste e comunicati, oltre a partecipare a trasmissioni

dove potevano chiarire la posizione del colosso farmaceutico in modo

diretto e trasparente.

L’approccio collaborativo dell’azienda era senza dubbio molto

apprezzato dal pubblico, ma non era sufficiente per guadagnare di

nuovo la sua fiducia: secondo un’indagine, circa il 61% delle persone

a conoscenza del sabotaggio non era disposta ad acquistare di nuovo

il farmaco incriminato .

110

Servivano misure più drastiche per enfatizzare la volontà della

multinazionale di risolvere la situazione critica.

109 Per il ritiro e il successivo rilancio sul mercato delle capsule di Tylenol, la

Tylenol made a

Johnson & Johnson spese più di 100 milioni di dollari. Fonte:

hero of Johnson & Johnson: The recall that started them all

https://www.nytimes.com/2002/03/23/your-money/IHT-tylenol-made-a-hero-of-

johnson-johnson-the-recall-that-started.html

L'impresa oltre la crisi: per una gestione efficace della reputazione

110 Comin, G.

aziendale. Marsilio, Venezia (2016) 97

La svolta fu data dal nuovo packaging, progettato in collaborazione

con l’FDA, con meccanismo anti manomissione (“tamper-proof”)

utilizzato tutt’ora dalle industrie farmaceutiche e alimentari.

La confezione fu presentata sei settimane dopo il ritiro in una video

conferenza tenuta in contemporanea in 30 diverse località americane,

per un costo di oltre 40.000 dollari, in tale occasione fu anche

annunciata la re-immissione del Tylenol sul mercato.

C ONCLUSIONI

Il caso Tylenol è tutt’oggi considerato il primo caso di crisis

management di successo. Il ruolo che ha avuto l’azienda è stato la

chiave del successo di Johnson & Johnson.

Nonostante la contaminazione fosse opera di un malintenzionato

esterno, c’era la possibilità che l’opinione pubblica e i media

responsabilizzassero la multinazionale per aver difuso medicinali in

grado di poter essere facilmente aperti e compromessi.

L’approccio trasparente e sincero che da subito ha adottato il top

management ha favorevolmente stupito il pubblico: l’apertura e la

disponibilità a voler risolvere il problema arginando i danni sono stati

efficaci.

Il coinvolgimento dei dirigenti ha suscitato l’empatia dei portatori di

interesse che si sono impegnati nella battaglia contro il sabotaggio.

In cinque mesi fu recuperato il 70% della quota di mercato e in

qualche anno si tornò al 98% .

111

L’azienda non solo riuscì a sopravvivere alla crisi ma riuscì addirittura

a raforzare la propria immagine: comunicando in modo chiaro ed

immediato si pose come unica fonte di informazioni affidabile

trovando il consenso dei media e del pubblico.

Da potenziale responsabile del disastro era diventata la vittima della

situazione anche agli occhi dei consumatori, che si sentivano

rassicurati sull’affidabilità dei farmaci prodotti in futuro, vista la

Il caso Tylenol

111 http://www.luiginorsa.com/?q=it/il_caso_tylenol

98

volontà della Johnson & Johnson di limitare i danni sia con

testimonianze sia con fatti concreti.

La multinazionale aveva constatato come un sacrificio nel breve

periodo (servì un consistente investimento per la campagna di

richiamo e per le successive azioni, oltre alla mancata produttività di

quel periodo) avrebbe avuto grandi risultati nel lungo termine,

evitando le disastrose perdite che si sarebbero verificate senza una

gestione della crisi tanto efficace e salvaguardando il business del

colosso farmaceutico.

I manager di Johnson & Johnson dimostrarono di anteporre la

sicurezza dei consumatori al proprio business, rispettando i valori

guida espressi nel “credo” aziendale che sta alla base del loro

successo: la responsabilità è prima di tutto verso la sicurezza e il

benessere dei consumatori e dei professionisti che usano i loro

prodotti, poi nei confronti dei dipendenti, delle comunità in cui

operano e degli stakeholder e solo alla fine verso il profitto .

112

112 Il Credo della Johnson & Johnson, stilato nel 1943 da Robert Wood Johnson,

uno dei membri fondatori della multinazionale è pubblicato sul sito Web

Our Credo

aziendale. https://www.jnj.com/credo/

99

III. IL CASO BARILLA

Il 25 settembre 2013 Guido Barilla, presidente della multinazionale

leader mondiale nel mercato della pasta, fu intervistato nel corso

della trasmissione radiofonica “La Zanzara” .

113

Quando il conduttore gli chiese perché non fosse mai stato registrato

uno spot con protagonista una famiglia “arcobaleno”, il presidente del

Gruppo rispose con una dichiarazione shock che generò la crisi

reputazionale:

“alla Barilla abbiamo una cultura diferente: per noi il concetto di

famiglia sacrale rimane uno dei valori fondamentali dell’azienda.

Un’immagine di famiglia unita è quello che ci interessa.

Non faremo spot con famiglie gay (…) perché la famiglia a cui ci

rivolgiamo è una famiglia tradizionale.

Se gli piace [ai consumatori gay] la nostra pasta e la nostra

comunicazione la mangino, se non gli piace, e non gli piace quello che

diciamo, faranno a meno di mangiarla e ne mangeranno

114

un’altra” .

Questa afermazione si difuse in poche ore in tutto il mondo,

scatenando le reazioni degli utenti Web che, indignati dalla posizione

omofoba dell’azienda, invocarono il boicottaggio del brand.

Lo scandalo Barilla divenne subito virale: in mancanza di una

comunicazione ufficiale dell’azienda il malcontento cominciò a

sfogarsi nelle pagine aziendali sui social media.

#boicottaBarilla

Già a metà mattina comparve l’hashtag che si difuse

anche oltre i confini italiani e divenne subito trend topic.

113 Trasmissione di Radio 24 condotta da Giuseppe Cruciani, caratterizzata da

domande irriverenti a ritmo veloce che mettono in difficoltà gli ospiti.

G. L'impresa oltre la crisi: per una gestione efficace della reputazione

114 Comin,

aziendale. Marsilio, Venezia (2016) 100

Figura 18. Analisi di Google Trends . Il grafico mostra come il picco dell'interesse di

115

ricerca del termine “Barilla” calcolato in tutto il mondo, corrisponda al periodo in cui

è iniziata la crisi.

Il boicottaggio non fu solo una minaccia della rete, ma ebbe un

risvolto pratico: molti utenti si rivolsero ai responsabili delle grandi

catene chiedendo di togliere dagli scafali i prodotti del brand perché

ritenuti “omofobi”, minacciando altrimenti di non entrare più nel

punto vendita.

In quel periodo Barilla entrò nelle classifiche delle maggiori crisi

mondiali, superando, in quanto velocità della comunicazione

negativa, anche il naufragio della Costa Concordia .

116

L A RISPOSTA

Nonostante questi evidenti segnali di crisi, l’azienda rimase in

silenzio, pubblicando un comunicato stampa solo alle 14.30 del giorno

successivo all’intervista:

“Mi rammarico dei miei commenti inappropriati e desidero

scusarmi con tutti coloro che si sono sentiti ofesi, incluse le

migliaia di dipendenti e partner che lavorano con Barilla in

tutto il mondo. Mi rendo conto che le mie parole possano aver

urtato la sensibilità di molti ma queste non riflettono

115 Elaborazione personale dell’analisi di Google Trends relativa al triennio giugno

2013 – giugno 2016 ricercando il termine “Barilla”. Analisi efettuata a luglio

2018.

116 Esempio riportato in Appendice I 101

correttamente le mie opinioni. Per chiarezza, desidero

precisare che: - Ho il massimo rispetto per qualunque persona,

senza distinzione alcuna. - Ho il massimo rispetto per i gay e

per la libertà di espressione di chiunque. - Ho il massimo

Dettagli
Publisher
A.A. 2018-2019
135 pagine
1 download
SSD Scienze politiche e sociali SPS/09 Sociologia dei processi economici e del lavoro

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher cam_mi93 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di comunicazione pubblica e d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Università degli Studi di Milano o del prof Guzzi Franco Carlo.