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II. IL CASO TYLENOL
Il 29 settembre 1982, a Chicago, una persona perse la vita in seguito
all’assunzione di pillole di Tylenol, l’antidolorifico più difuso negli Stati
Uniti; nel giro di qualche giorno il numero di vittime nell’area
metropolitana di Chicago salì a sette.
La notizia fu uno scandalo ed ebbe una risonanza mediatica mondiale
a causa della notorietà del farmaco: in quel periodo, infatti, le
confezioni di Tylenol in commercio erano quasi 31 milioni per un
valore di mercato di circa 100 milioni di dollari .
107
Le inchieste partirono immediatamente e vennero trovate tracce di
cianuro nel medicinale: per giorni si cercò di capire se la
contaminazione fosse opera dei produttori o se fosse un’azione di un
malintenzionato esterno.
Anche se fu dimostrato che il sabotaggio era stato efettuato da terzi,
ad oggi ancora non identificati, la crisi rappresentava una reale
minaccia per l’immagine dell’azienda e la credibilità del farmaco.
L A RISPOSTA
Come la maggior parte delle aziende dell’epoca, la Johnson &
Johnson, multinazionale produttrice del Tylenol, non aveva un piano
per gestire le crisi ma nonostante ciò fece agire la squadra di
management in maniera impeccabile.
In primo luogo identificò i pubblici da avvisare e tenere aggiornati
costantemente: i consumatori, i medici e gli ospedali, le risorse
interne all’azienda e l’FDA .
108
Solo pochi giorni dopo lo scandalo vennero ritirate dal territorio
nazionale circa 31 milioni di confezioni di Tylenol, attirando critiche
L'impresa oltre la crisi: per una gestione efficace della reputazione
107 Comin, G.
aziendale. Marsilio, Venezia (2016)
108 La FDA (Food and Drug Administration) è l'ente del governo statunitense che
si occupa di regolamentare i prodotti alimentari e farmaceutici.
96
dai competitor che la ritenevano un’azione troppo costosa e non
necessaria e andando anche contro le disposizioni dell’FDA sulle
109
procedure da seguire. Fu il primo caso di ritiro di un prodotto già
messo in commercio.
Anche se disapprovata da molti, la multinazionale fece una mossa
vincente: le capsule richiamate furono analizzate e ne vennero
scoperte altre infette di cianuro.
I medici e gli ospedali furono tempestivamente informati sulle
modalità di ritiro del farmaco e vennero pubblicati annunci su giornali
e televisione per invitare i consumatori in possesso di confezioni di
Tylenol a riportarle indietro in cambio di un buono sconto per
l’acquisto di altri prodotti del Gruppo.
Fu inoltre istituito un numero verde per i consumatori che volevano
maggiori informazioni, che in pochi giorni ricevette centinaia di
migliaia di chiamate.
L’amministratore delegato della Johnson & Johnson, James Burke,
insieme a tutto il top management, collaborò attivamente coi media,
rilasciando interviste e comunicati, oltre a partecipare a trasmissioni
dove potevano chiarire la posizione del colosso farmaceutico in modo
diretto e trasparente.
L’approccio collaborativo dell’azienda era senza dubbio molto
apprezzato dal pubblico, ma non era sufficiente per guadagnare di
nuovo la sua fiducia: secondo un’indagine, circa il 61% delle persone
a conoscenza del sabotaggio non era disposta ad acquistare di nuovo
il farmaco incriminato .
110
Servivano misure più drastiche per enfatizzare la volontà della
multinazionale di risolvere la situazione critica.
109 Per il ritiro e il successivo rilancio sul mercato delle capsule di Tylenol, la
Tylenol made a
Johnson & Johnson spese più di 100 milioni di dollari. Fonte:
hero of Johnson & Johnson: The recall that started them all
https://www.nytimes.com/2002/03/23/your-money/IHT-tylenol-made-a-hero-of-
johnson-johnson-the-recall-that-started.html
L'impresa oltre la crisi: per una gestione efficace della reputazione
110 Comin, G.
aziendale. Marsilio, Venezia (2016) 97
La svolta fu data dal nuovo packaging, progettato in collaborazione
con l’FDA, con meccanismo anti manomissione (“tamper-proof”)
utilizzato tutt’ora dalle industrie farmaceutiche e alimentari.
La confezione fu presentata sei settimane dopo il ritiro in una video
conferenza tenuta in contemporanea in 30 diverse località americane,
per un costo di oltre 40.000 dollari, in tale occasione fu anche
annunciata la re-immissione del Tylenol sul mercato.
C ONCLUSIONI
Il caso Tylenol è tutt’oggi considerato il primo caso di crisis
management di successo. Il ruolo che ha avuto l’azienda è stato la
chiave del successo di Johnson & Johnson.
Nonostante la contaminazione fosse opera di un malintenzionato
esterno, c’era la possibilità che l’opinione pubblica e i media
responsabilizzassero la multinazionale per aver difuso medicinali in
grado di poter essere facilmente aperti e compromessi.
L’approccio trasparente e sincero che da subito ha adottato il top
management ha favorevolmente stupito il pubblico: l’apertura e la
disponibilità a voler risolvere il problema arginando i danni sono stati
efficaci.
Il coinvolgimento dei dirigenti ha suscitato l’empatia dei portatori di
interesse che si sono impegnati nella battaglia contro il sabotaggio.
In cinque mesi fu recuperato il 70% della quota di mercato e in
qualche anno si tornò al 98% .
111
L’azienda non solo riuscì a sopravvivere alla crisi ma riuscì addirittura
a raforzare la propria immagine: comunicando in modo chiaro ed
immediato si pose come unica fonte di informazioni affidabile
trovando il consenso dei media e del pubblico.
Da potenziale responsabile del disastro era diventata la vittima della
situazione anche agli occhi dei consumatori, che si sentivano
rassicurati sull’affidabilità dei farmaci prodotti in futuro, vista la
Il caso Tylenol
111 http://www.luiginorsa.com/?q=it/il_caso_tylenol
98
volontà della Johnson & Johnson di limitare i danni sia con
testimonianze sia con fatti concreti.
La multinazionale aveva constatato come un sacrificio nel breve
periodo (servì un consistente investimento per la campagna di
richiamo e per le successive azioni, oltre alla mancata produttività di
quel periodo) avrebbe avuto grandi risultati nel lungo termine,
evitando le disastrose perdite che si sarebbero verificate senza una
gestione della crisi tanto efficace e salvaguardando il business del
colosso farmaceutico.
I manager di Johnson & Johnson dimostrarono di anteporre la
sicurezza dei consumatori al proprio business, rispettando i valori
guida espressi nel “credo” aziendale che sta alla base del loro
successo: la responsabilità è prima di tutto verso la sicurezza e il
benessere dei consumatori e dei professionisti che usano i loro
prodotti, poi nei confronti dei dipendenti, delle comunità in cui
operano e degli stakeholder e solo alla fine verso il profitto .
112
112 Il Credo della Johnson & Johnson, stilato nel 1943 da Robert Wood Johnson,
uno dei membri fondatori della multinazionale è pubblicato sul sito Web
Our Credo
aziendale. https://www.jnj.com/credo/
99
III. IL CASO BARILLA
Il 25 settembre 2013 Guido Barilla, presidente della multinazionale
leader mondiale nel mercato della pasta, fu intervistato nel corso
della trasmissione radiofonica “La Zanzara” .
113
Quando il conduttore gli chiese perché non fosse mai stato registrato
uno spot con protagonista una famiglia “arcobaleno”, il presidente del
Gruppo rispose con una dichiarazione shock che generò la crisi
reputazionale:
“alla Barilla abbiamo una cultura diferente: per noi il concetto di
famiglia sacrale rimane uno dei valori fondamentali dell’azienda.
Un’immagine di famiglia unita è quello che ci interessa.
Non faremo spot con famiglie gay (…) perché la famiglia a cui ci
rivolgiamo è una famiglia tradizionale.
Se gli piace [ai consumatori gay] la nostra pasta e la nostra
comunicazione la mangino, se non gli piace, e non gli piace quello che
diciamo, faranno a meno di mangiarla e ne mangeranno
114
un’altra” .
Questa afermazione si difuse in poche ore in tutto il mondo,
scatenando le reazioni degli utenti Web che, indignati dalla posizione
omofoba dell’azienda, invocarono il boicottaggio del brand.
Lo scandalo Barilla divenne subito virale: in mancanza di una
comunicazione ufficiale dell’azienda il malcontento cominciò a
sfogarsi nelle pagine aziendali sui social media.
#boicottaBarilla
Già a metà mattina comparve l’hashtag che si difuse
anche oltre i confini italiani e divenne subito trend topic.
113 Trasmissione di Radio 24 condotta da Giuseppe Cruciani, caratterizzata da
domande irriverenti a ritmo veloce che mettono in difficoltà gli ospiti.
G. L'impresa oltre la crisi: per una gestione efficace della reputazione
114 Comin,
aziendale. Marsilio, Venezia (2016) 100
Figura 18. Analisi di Google Trends . Il grafico mostra come il picco dell'interesse di
115
ricerca del termine “Barilla” calcolato in tutto il mondo, corrisponda al periodo in cui
è iniziata la crisi.
Il boicottaggio non fu solo una minaccia della rete, ma ebbe un
risvolto pratico: molti utenti si rivolsero ai responsabili delle grandi
catene chiedendo di togliere dagli scafali i prodotti del brand perché
ritenuti “omofobi”, minacciando altrimenti di non entrare più nel
punto vendita.
In quel periodo Barilla entrò nelle classifiche delle maggiori crisi
mondiali, superando, in quanto velocità della comunicazione
negativa, anche il naufragio della Costa Concordia .
116
L A RISPOSTA
Nonostante questi evidenti segnali di crisi, l’azienda rimase in
silenzio, pubblicando un comunicato stampa solo alle 14.30 del giorno
successivo all’intervista:
“Mi rammarico dei miei commenti inappropriati e desidero
scusarmi con tutti coloro che si sono sentiti ofesi, incluse le
migliaia di dipendenti e partner che lavorano con Barilla in
tutto il mondo. Mi rendo conto che le mie parole possano aver
urtato la sensibilità di molti ma queste non riflettono
115 Elaborazione personale dell’analisi di Google Trends relativa al triennio giugno
2013 – giugno 2016 ricercando il termine “Barilla”. Analisi efettuata a luglio
2018.
116 Esempio riportato in Appendice I 101
correttamente le mie opinioni. Per chiarezza, desidero
precisare che: - Ho il massimo rispetto per qualunque persona,
senza distinzione alcuna. - Ho il massimo rispetto per i gay e
per la libertà di espressione di chiunque. - Ho il massimo