L'ambiente competitivo e le strategie aziendali: il caso MEDIASET

LA FORMULA STRATEGICA

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“La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao

della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato”.

(Sun Tzu, L’arte della guerra)

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2.1) Introduzione

“Il sistema delle idee, decisioni ed azioni che definiscono in modo unitario ad un dato

tempo il "dove", il "come" ed il "cosa" dell'azienda riferiti ai diversi fronti ed oggetti del

governo strategico, costituiscono la Formula Strategica dell’azienda” .

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Più analiticamente, la strategia è definibile come "quel sistema di scelte e azioni che

determina dinamicamente il posizionamento di equilibrio strutturale e simultaneo

dell'azienda a fronte dei suoi diversi interlocutori e mercati" .

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L'impresa, paragonabile a un sistema vitale, per sopravvivere nell'ambiente in cui è

inserita, deve essere quindi capace di creare un piano strategico che le consenta di ottenere

vantaggio competitivo di lungo termine e una performance migliore dei suoi concorrenti.

formula strategica implementata dal management deve essere coerente non soltanto

La

con l’ambiente esterno, ma anche con le caratteristiche interne dell’azienda e deve quindi

specificare i fini organizzativi, gli obiettivi, le linee di condotta nonché i criteri di

allocazione delle risorse pianificati in base ai diversi ambienti e interlocutori con i quali

l’impresa dovrà rapportarsi.

La formula strategica deve perciò necessariamente realizzare un adeguato livello di

consonanza, "che le consenta di essere, al contempo, competitiva nei mercati reali, nei

mercati finanziari e nel contesto sociale, perseguendo così quell'equilibrio economico a

valere nel tempo che ne costituisce l'obiettivo primo” .

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Come si osserva nella rappresentazione grafica, al centro dello scenario competitivo si

pone la struttura aziendale, con le sue risorse e competenze, che “costituisce l’elemento

centrale della formula strategica, rappresentando la base su cui si fonda l’operatività

Coda, 1984 in Governo strategico dell’azienda, Galeotti M. e Garzella S. (a cura di), Giappichelli

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Editore, Torino, 2013

G. Invernizzi (a cura di), Strategia e Politica Aziendale, Milano, McGraw-Hill, 2004

5 Giannessi, 1970 in Governo strategico dell’azienda, Galeotti M. e Garzella S. (a cura di), Giappichelli

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Editore, Torino, 2013 ! 13

Fig. 2: La formula strategica

dell’azienda” : l’organo di governo deve quindi saperla progettare in modo che riesca a

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fornire una condizione di differenziazione per mettere l’azienda in una situazione di

vantaggio e fornirle un ruolo di dominanza.

Procedendo ad un’analisi dello scenario esterno, i mercati reali sono caratterizzati dalla

presenza di produttori, fornitori, competitor ed infine clienti agli occhi dei quali l’azienda

deve risultare idonea a soddisfare la domanda di prodotto. Una struttura efficace

garantisce in tal senso un ruolo di dominanza sul mercato se consente all’azienda di

rispondere a fattori critici di successo in ragione delle proprie competenze distintive e alla

propria strategia di business, per soddisfare bisogni e attese dei consumatori.

In relazione al mercato finanziario, una struttura è efficace se fa sì che l’azienda si proponga

come opportunità di impiego dei capitali, rispondendo alle attese di azionisti, banche e

obbligazionisti: soltanto se soddisferà le attese di questi soggetti riuscirà infatti ad attrarre

i capitali di cui avrà bisogno per esercitare la propria attività.

Nel contesto sociale, l’azienda compete mediante la “proposta di progetto imprenditoriale”

che rivolge ai vari stakeholders, titolari di consenso e risorse strategiche. In ragione della

cultura e dei valori che essa esprime, dello sviluppo che produce e più in generale delle

Galeotti M. e Garzella S. (a cura di), Governo strategico dell’azienda, Giappichelli Editore, Torino,

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2013 ! 14

aspettative sociali che genera, essa deve soddisfare gli interessi di tali soggetti. In questo

ambito assume rilevanza la relazione con le risorse umane: le aziende di successo

costruiscono su tale rapporto un clima di fiducia superando così l’aspetto puramente

remunerativo.

La redditività operativa, la disponibilità di capitali a condizioni favorevoli, la fiducia e il

consenso nel contesto sociale, supportati da un’adeguata struttura, sono quindi gli

ingredienti chiave per creare una formula strategica di successo che risulti consonante con

il suo ambiente di riferimento e permetta all’azienda di evolversi armonicamente.

È tuttavia impensabile immaginare una strategia che, una volta implementata, rimanga

immutata nel tempo, infatti: “l’azienda deve continuamente immaginare le possibili linee

di evoluzione del contesto esterno (mercati reali, finanziari e contesto sociale), al fine di

Fig. 3: La consonanza della strategia

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predisporre quei cambiamenti nella struttura che le consentano di mantenere la

consonanza in via continuativa” .

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Ciascuna azienda elabora il proprio piano strategico in base alla cultura del management e

alle circostanze in cui si trova ad agire in un determinato momento.

Henry Mintzberg, studioso di scienze gestionali, ricerca operativa, organizzazione e

strategia, teorizza la presenza di tre tipologie di strategia: la strategia deliberata è la

strategia così come viene ideata e concepita dal top management dell’azienda; la strategia

realizzata è quella che viene effettivamente implementata e attivata; la strategia emergente

è invece “quell’insieme di decisioni che emergono dal complesso processo attraverso il

quale i singoli manager interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti

delle circostanze esterne” .

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In questo capitolo saranno delineate le principali strategie competitive di un’azienda: le

strategie della leadership di costo e della differenziazione (con relativi cenni alla

focalizzazione), e quelle di integrazione verticale e diversificazione, chiamate anche

strategie di crescita o di sviluppo. Infine, sarà analizzata la supply chain (catena del

valore), un modello elaborato da Michael Porter che scompone l’azienda in nove attività,

affinchè il management possa misurare il vantaggio competitivo in ogni singolo processo.

2.2) Strategie competitive di base

Le tre principali scelte strategiche che un'azienda può implementare sono, secondo il

modello di Porter, la strategia della leadership di costo, quella di differenziazione e quelle

di focalizzazione, derivanti dalle prime due.

La scelta non è indifferente: come si vedrà più approfonditamente nei paragrafi dedicati, la

strategia di costo permette all'azienda di abbassare il prezzo di vendita dei suoi prodotti,

Galeotti M. e Garzella S. (a cura di), Governo strategico dell’azienda, Giappichelli Editore, Torino,

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2013

H. Mintzberg, Patterns of Strategy Formulation, in “Management Science”, 1978

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rendendoli in tal modo più competitivi. La

strategia di differenziazione implica invece

un ricorso a strategie di marketing,

tecnologie e processi produttivi tali da

creare un prodotto che venga percepito

come "differente" dal consumatore sotto

diversi aspetti, aumentando così la sua

disponibilità a pagare.

Secondo tale modello, l’impresa può

perseguire soltanto una delle due strategie, Fig. 4: Le strategie di Porter

a livello dell’intero mercato o con

riferimento a un singolo segmento di esso: in questo caso si parla di focalizzazione.

Quello proposto da Porter è un modello che è stato superato negli ultimi anni: alcune

imprese sono riuscite infatti a perseguire una strategia mista tra costo e differenziazione,

chiamata “cost effective differentiation”.

2.2.1) La strategia della leadership di costo

In un mercato che offre prodotti e servizi indifferenziati, la strategia di costo permette di

raggiungere un vantaggio competitivo di tipo “interno”. In accordo con l’idea di Porter:

“un’impresa ha un vantaggio di costo se i suoi costi cumulati per realizzare tutte le attività

generatrici di valore sono più bassi di quelli dei suoi concorrenti” .

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La sensibile differenza di prezzo che si ottiene permette un aumento della domanda che si

riflette in un aumento del livello di produzione e in un incremento del grado di

sfruttamento delle economie di scala. Questo circolo vizioso si autoalimenta poichè in tal

modo si rafforza il vantaggio di costo e si genera nuova domanda: è quindi una strategia

competitiva di tipo operativo.

Realizzare tale strategia è un processo che può essere intrapreso attraverso lo sfruttamento

delle economie di scala, delle curve di esperienza, delle economie di scopo, mediante

M.E. Porter, The competitive Advantage, 1979

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l’incremento del numero delle vendite, dell’efficienza della catena di fornitura, o con la

sostituzione di input costosi con input e materie prime più economici.

Altri driver di costo su cui si può agire sono le economie di apprendimento e quelle di

rete: le prime permettono un miglioramento dell’efficienza operativa mediante un

processo di apprendimento continuo; le seconde fanno sì che aumenti l’utilità di un

prodotto per il consumatore, nel caso in cui venga utilizzato in modo crescente da altri

consumatori.

Affinchè tale strategia risulti vincente è quindi necessario rivisitare tutta la catena del

valore dell’azienda (che verrà analizzata in seguito) in termini di efficienza di costo,

ovvero riconfigurare i processi attraverso un “business process reeingeneering”

eliminando attività inutili o non indispensabili, per ottenere miglioramenti critici nelle

prestazioni.

2.2.2) La strategia di differenziazione

“Un’impresa si differenzia dai propri concorrenti quando offre qualcosa di unico e

apprezzato dagli acquirenti, che va ben oltre la semplice offerta a basso prezzo” .

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Tale vantaggio si concretizza se il “premium price” che i clienti sono disposti a pagare per

possedere un prodotto con un valore aggiunto percepito, è uguale o eccede il costo

sostenuto dall’azienda per realizzarlo.

Il prodotto può essere differenziato su più fronti: l’azienda può infatti crearsi una precisa

immagine riconosciuta nel settore mediante una forte immagine di marca (elementi

intangibili), o tramite un design accu