Il low cost e il marketing di Ryanair

Il cielo ha un prezzo?

Il concetto "low cost" ed il marketing di Ryanair

INTRODUZIONE

1.1 Motivazione di interesse 3

1.2 Obiettivi 3

CAPITOLO 1

Il settore degli aerei di trasporto ed il nuovo business “low cost”

1.1 5

La compagnia aerea statunitense “Southwest Airlines”

1.2 7

1.2.1 La strategia 8

1.2.2 L’analisi SWOT 10

Il “low cost” giunge in Europa: Ryanair, il miglior esempio

1.4 14

CAPITOLO 2

2.1 Ryanar e la sua storia 16

2.2 Visione ed obiettivi della compagnia 20

e la direzione strategica di O’Leary

2.3 La struttura finanziaria di Ryanair 22

2.4 Il contesto in cui opera Ryanair 25

2.5 Analisi situazionale (SWOT) di Ryanair 32

2.6 La segmentazione del mercato, il vantaggio competitivo 40

e la strategia competitiva di Ryanair

2.7 Il marketing sistemico e il Propositioning 42

CAPITOLO 3

3.1 Consumer Behaviour: la psicologia del marketing 52

L’attenzione al cliente, la valorizzazione esterna ed il client driving

3.2 54

3.3 Le macro cinquine delle differenziazioni multiple sistemiche 59

1

CAPITOLO 4 “low cost”

4.1 Le strategie che rendono Ryanair così 64

4.2 Politiche sulla diminuzione dei prezzi 65

4.2.1 Risparmio sul costo del personale, del catering, e sul servizio di bordo 65

4.2.2 Risparmio sul costo del carburante 66

4.2.3 Risparmio sui costi aeroportuali e sovvenzioni dagli aeroporti: 67

l’utilizzo di aeroporti secondari

4.3 Il web: biglietto elettronico, direct marketing, Google Flight 69

Search, Ryanair’s App.

4.4 Il pricing dinamico di ryanair, spese varie e servizi accessori 70

4.5 Noleggio iniziale degli aerei (leasing) e acquisto successivo 73

se la nuova tratta è “vantaggiosa”

CAPITOLO 5

5.1 Il posizionamento Leader in Europa e il futuro di Ryanair 74

5.2 Conclusione 78

SITOGRAFIA 80

BIBLIOGRAFIA 83

RINGRAZIAMENTI 89

2

INTRODUZIONE

1.1 MOTIVAZIONE DI INTERESSE

Ho sempre subito il fascino di “volare” e di sentirmi parte integrante di quella cerchia

di “viaggiatori” che si spostano imperterriti da un paese all’altro.

Negli ultimi anni ho avuto la possibilità di usufruire dei servizi di numerose compagnie

“low cost”,

aeree, sia di bandiera che e ho potuto constatare le differenze sostanziali,

nonché le peculiarità, che intercorrono tra le diverse aziende in questo settore.

Nonostante le conoscenze acquisite tramite le esperienze dirette con molte delle

compagnie aeree, mi sono spesso domandata come alcune di esse potessero offrire

prezzi decisamente vantaggiosi e, soprattutto, così bassi.

Per questo motivo ho deciso di trattare il caso Ryanair, una compagnia aerea irlandese

capace di riscuotere un tal successo che le ha permesso di espandersi in buona parte

d’Europa (e persino oltre a questi confini, in Nord Africa), divenendo un problema

rilevante per le maggiori compagnie di linea.

del vettore

Il mio interesse si focalizza sia sull’abilità di perseguire il proprio successo,

delineandosi come “Europe’s favourite airline”, che sulla capacità di offrire i propri

biglietti a prezzi imbattibili rispetto alla concorrenza e a chi offre servizi sostitutivi.

tutt’oggi, il concetto del “low cost” sia importante

Penso che da trattare, in quanto

questa nuova tipologia di business ha modificato il settore aereo e ha mutato totalmente

la nozione di “viaggiare”, variandone la percezione ed incrementando

considerevolmente il numero dei passeggeri rispetto a qualche anno addietro.

1.2 OBIETTIVI

La presente tesi si propone di esplorare in modo approfondito le ragioni che hanno

predisposto la compagnia aerea irlandese Ryanair ad affermarsi sul mercato europeo,

offrendo prezzi imbattibili sia per le imprese concorrenti che per quelle offerenti servizi

sostitutivi.

Il lavoro, che consta di cinque differenti capitoli, analizza la destrezza di Ryanair nel

attraverso l’utilizzo di un ottimo marketing,

delineare un modello low cost vincente

singolari strategie e l’eccellente capacità di minimizzazione dei costi. 3

L'elaborato inizia con un quadro generale sul settore degli aerei di trasporto e del nuovo

business “low cost” in suddetto mercato. del “basso costo”

Ripercorrendo a ritroso le origini del concetto attraverso lo studio

della compagnia pioniera americana Southwest Airlines, si delinea come il modello low

cost si sia esteso anche a livello europeo e come Ryanair ne rappresenti il miglior

esempio.

Il capitolo seguente si sviluppa sull’analisi della società irlandese, di cui viene trattata la

al lettore di conoscere l’intera

situazione competitiva interna ed esterna, consentendo

storia della compagnia, del settore in cui opera e delle sue strategie sia in chiave di

“Leadership di costo” che in ottica di “Marketing sistemico” e di “Propositioning”.

Si tenta, quindi, di delineare le linee principali riguardanti la strategia operativa di

Ryanair, cercando di illustrare l’eccezionale singolarità di alcune scelte che confermano

l’incessante sforzo con cui la compagnia si azzarda a raggiungere costi sempre più

competitivi.

Il capitolo terzo apre le porte ad una nuova strategia adottata da Ryanair, delineata dallo

percezioni dei propri clienti sull’azienda. Difatti,

studio della consumer behavior e dalle

una maggiore attenzione verso i clienti si prospetta come mossa vincente per il futuro

dell’impresa.

La suddetta tattica si sviluppa sulle vere “differenziazioni”, le quali contribuiscono al

ed alimentano una “vigorosa valorizzazione esterna” attraverso la conquista

successo

delle “preferenze assolute della clientela”. Si delinea, perciò, un modellamento del

servizio secondo le esigenze espresse dai passeggeri.

Dopo aver trattato i capisaldi della filosofia di Ryanair, la sua situazione e le strategie

adottate, il capitolo quarto cerca di soffermarsi sul concetto di minimizzazione dei costi

gravanti sull’azienda e sulla capacità di offrire il prezzo più basso rispetto alle altre

compagnie.

L’ultima parte della tesi è riservata all’illustrazione di Ryanair nel contesto europeo e ad

alcuni accorgimenti su possibili difficoltà a cui l’azienda potrà far fronte nel futuro.

Seguono le conclusioni finali che contengono i commenti relativi al lavoro svolto.

4

CAPITOLO 1

1.1 IL SETTORE DEGLI AEREI DI TRASPORTO ED IL NUOVO BUSINESS

“LOW COST“

La rivoluzione delle tratte aeree “Low Cost” iniziò negli anni settanta negli Stati Uniti

attraverso il nuovo piano strategico della compagnia aerea “Southwest Airlines” a

Dallas (1971), con il solo obiettivo di offrire prezzi vantaggiosi ai propri consumatori.

A partire dagli anni settanta con la “Deregulation”, sino ai primi anni 2000, la

“Low Cost” potrebbe essere descritta come

trasformazione del concetto di una serie di

innovazioni, proliferazioni e consolidamenti dove molte altre compagnie low cost (ad

esempio come New York Air e Pacific Southwest) si inserirono in questa tipologia di

mercato, riuscendo a sopravvivere alla forte competizione e danneggiando quelle

imprese già esistenti.

In Europa il concetto “Low Cost” si originò durante gli anni novanta in Gran Bretagna

“Ryanair”, la quale si basò sul modello di

ed in Irlanda attraverso la compagnia aerea

successo dell’impresa “Southwest Airlines” e la sua affermazione sul mercato europeo

al contesto economico che incoraggiò l’industria aerea “Low

venne attribuita soprattutto

Cost”. Difatti la “Deregulation” permise alle differenti imprese degli stati aderenti

all’Unione Europea di operare a livello domestico all’interno di tutta l’Unione e allo

stesso tempo, oltre che alle nuove tecnologie quali internet e i call center, vennero

sfruttati molti degli aeroporti secondari inutilizzati, che permisero l’aumento del numero

dei passeggeri avvalendosi della possibilità di offrire voli ad un prezzo relativamente

più basso rispetto alle tariffe medie.

Il successo delle compagnie aeree Low Cost è determinato dalla strategia di

leadership di posizionamento “a basso costo” ricalcata dalla prima azienda americana

“Southwest Airlines”, modificata ed adottata in modo differente da ciascuna azienda.

, “L’obiettivo di un leader “Low Cost” è quello di

1

Secondo Flouris e Oswald (2006)

contenere i costi al massimo rispetto ai rivali del settore e, in sostanza, di creare un

vantaggio di costo sostenibile rispetto alla concorrenza. La chiave di questa strategia è

“il costo non è uguale al prezzo”.

che

“Designing and Executing Strategy in Aviation Management”, Triant G.

1 Flouris and Sharon L.

Oswald 2006, pag 21. 5

Il modello originale del Low Cost è delineato dal concetto di Flouris e Oswald e, come

2

è descritto da Alamdari e Fagan (2005, p.378) , il modello originale della Southwest

Airlines è costituito dalle seguenti caratteristiche:

Prodotto

• Tariffe: basse, semplici e libere tariffe; alte frequenze; tratte dirette

• Distribuzione: agenzie di viaggio e call centres (oggi vendite online); senza

biglietto

• Sul volo: classe unica; posti a sedere ad alta densità; pasti e alcolici gratuiti non

concessi, snack e bevande analcoliche a pagamento; non vi è assegnazione del

posto a sedere

Funzionamento

• –

Flotta: tipo unico Boeing 737 ed alto utilizzo (11 12 ore al giorno)

• –

Aeroporti: secondari o non congestionati, 20 30 minuti di scalo

• Lunghezza del settore: corto, in media 400 miglia nautiche

• Staff: alta produttività con stipendi competitivi, partecipazione agli utili

La base delle operazioni delle compagnie Low Cost (LCC) rimane ancora oggi la stessa:

fornire il prezzo più basso ai consumatori tagliando i livelli dei prezzi dei vettori.

Tuttavia esistono alcune imprese che desiderano contraddistinguersi dalla concorrenza

cercando di offrire qualcosa di unico ed esternandosi dal resto dell’industria.

Questa filosofia, denominata “Strategia di differenziazione” (Alamdari e Fagan, 2005,

basa sull’idea che se una compagnia può differenziare il proprio prodotto

p. 378), si in

alcune dimensioni che i clienti valutano e, allo stesso tempo, sostengono, essa diventerà

un esecutore nettamente superiore alla media nel settore.

Questa “Strategia di differenziazione” è evidente in mercati maturi come gli Stati Uniti

d’America, ove si contraddistinguono imprese che mostrano un perfetto equilibrio tra

modello Low Cost e modello a Pieni Servizi. Viceversa per il mercato europeo, che per

la maggioranza continua a riprodurre la strategia Low Cost e solo alcune compagnie

aeree hanno avuto la possibilità di espandere i propri servizi e le proprie rotte (Ryanair).

2 Impact of the adherence to the original low cost model on the profitability of low cost

“ airlines”, Alamdari, Fariba ; Fagan, Simon. Transport Reviews, 2005, Vol.25(3), pp.377-392

6 LA COMPAGNIA AEREA STATUNITENSE “SOUTHWEST AIRLINES”:

1.2 IL COLOSSO DEL LOW COST

“Southwest Airlines”, con sede a Dallas (Texas), è una delle maggiori compagnie

La

aeree statunitensi che forniscono tratte dirette nel Nord e Centro America ed è delineata

la più grande “Low Cost” al mondo.

come l’impresa non è solo

Fondata nel 1967 ed avendo adottato il suo nome attuale nel 1971,

sopravvissuta come nuova azienda in un contesto intensamente concorrenziale, ma ha

raggiunto negli ultimi 40 anni un notevole e consistente successo.

L’impresa iniziò la sua attività solamente con quattro aerei che collegavano gli aeroporti

del Texas ed il primo profitto pervenne nel 1973, quando si raggiunse un entrata di

Southwest continuò per ben quarant’anni a registrare

175.000$. A partire da questa data

continui profitti, soprattutto in periodi di crisi, in cui i prezzi convenienti, combinati ad

un ottimo piano marketing, portarono ad un profitto record, legato a tutte le tratte della

nell’anno 2009.

compagnia,

Attualmente si contano circa 45 mila dipendenti e si realizzano più di 3,8 mila voli al

giorno, operando su 93 destinazioni attraverso gli Stati Uniti, il Messico ed i Caraibi.

Con un profitto di 17.699 milioni di dollari (dicembre 2013), ha ravvisato un aumento

del 3,6% rispetto all’anno 2012. Il profitto operativo della compagnia nel 2013 fu di

1.278 milioni di dollari, comparato con quello dell’anno precedente di soli 623 milioni

di dollari. Rispetto al profitto netto, si è registrato nel 2013 un aumento del 79,1%

3

rispetto al 2012 con 754 milioni di dollari .

adottata hanno cambiato l’industria e Southwest è diventata

Le operazioni e la strategia

un modello per ogni altra compagnia aerea di questo settore.

Southwest ha una quota di mercato del 60% basata sui mercati statunitensi e sul numero

dei passeggeri trasportati in questi mercati.

Di tutte le compagnie aeree nazionali esistenti dal 1987, Southwest ha le migliori

prestazioni in tempo, il minor numero di reclami dei clienti e per anni è stata classificata

in prossimità o al top della rivista Fortune nelle “100 migliori aziende per cui lavorare

in America”.

3 Southwest Airlines Co. SWOT Analysis. 9/ 1/2014, p1-10. 10p. 7

Operazioni centrali della compagnia “[…]

Il bilancio del 2009 di Southwest indica che la società ha tre passioni: la nostra

il nostro pianeta”.

performance, le nostre persone ed

Attraverso la sua storia, si può osservare come la compagnia aerea ha raggiunto il

proprio successo focalizzandosi sui primi due elementi: le prestazioni e le persone, e ha

cercato di innovarsi seguendo i cambiamenti del mercato e differenziandosi con un

relazionato alla “responsabilità” e

nuovo criterio delineato come attuale interesse e alla

“sostenibilità”.

E’ necessario notare come la cultura aziendale si esprima soprattutto in tutto ciò che può

giungere direttamente ai consumatori e stakeholder. Un esempio è dato dalla sede

nell’aeroporto “Love

principale di Southwest ubicata denominato Field” in Texas.

lettere del nome della compagnia sul “New York Stock Exchange”, LUV,

Le tre le radici della società e rafforzano l’“amore” e la “passione” di altri, inclusi

identificano

il personale.

Il primo logo della compagnia fu un cuore rosso, trasformato successivamente in uno

colorato a strisce (giallo, rosso e blu), che si può scorgere su qualsiasi aeromobile o

direttamente sul sito internet.

La forza ed il successo di Southwest sono meglio compresi esaminando:

1. La strategia principale attuata nel corso degli anni e i requisiti operativi legati ad essa

4

2. Le azioni marketing create a supporto di questa strategia

1.2 LA STRATEGIA

Oltre alla strategia di Southwest, determinata dal mantenere tariffe basse e dal possedere

quelle capacità che permettono il raggiungimento dei propri obiettivi, la situazione

economica globale ha giocato un ruolo fondamentale in tutto ciò, consentendo alla

compagnia di potersi posizionare ad ottimi livelli nel mercato. l’economia

Se tempo addietro viaggiare in aereo era uno sfizio di pochi, recentemente

degli aeromobili è diventata più un settore di prodotti e servizi congiunti, ove il prezzo

del biglietto gioca un ruolo primario.

differenza delle altre compagnie aeree, le quali utilizzano tutt’oggi il tradizionale

.A

modello “Hub–and–Spoke”, costituito da uno scalo (solitamente anche base) dove si

4 Southwest Airlines Co. SWOT Analysis, Marketline, Datamonitor Plc

8

concentrano la maggior parte dei voli (ad esempio Roma-Fiumicino per Alitalia,

London-Heathrow per la British Airways o Frankfurt Am Main per la Lufthansa),

Southwest segue il modello “Point–to–Point”, cioè non offre voli in coincidenza o con

scalo, ma solo tratte dirette e relativamente brevi da un punto A ad un punto B.

Figura 1 Differenza tra il modello "Hub and Spoke" ed il modello "Point - to - Point"

Il “Point–to–Point” richiede, quindi, che il personale sia duplicato per ogni postazione e

che ogni sede si attenga, con la massima coordinazione e cooperazione, a determinate

attività prestabilite.

Per compensare questi costi aggiuntivi e poter realizzare un profitto, ogni vettore deve

minimizzare i costi e massimizzare le entrare generate dalle risorse fisiche e umane

della compagnia aerea.

Una delle modalità in cui Southwest ha raggiunto questo obiettivo è stata determinata

dei “Turnaround” dei propri aerei durante gli

dalla capacità di progettare rapidamente

scali negli aeroporti, affinché si potesse ridurre al minimo il tempo di attività non

commerciali e diminuire il costo del personale.

All’inizio della sua storia, Southwest scoprì numerosi metodi per accelerare i

turnaround dei propri vettori, degli esempi che sussistono tutt’oggi sono:

l’utilizzo

- di un solo tipo di aereo

l’impiego

- di aeroporti secondari e meno congestionati per evitare ritardi dei voli

l’offerta di servizi limitati e l’eliminazione

- di particolari servizi (pasti caldi)

Allo stesso tempo la compagnia usa il senso dell’umorismo per prendersi in giro, non

solo durante l’azione di promozione, ma persino a bordo dell’aereo, trasmettendo la

propria personalità amichevole e calorosa, così da giungere direttamente ai propri clienti

9

1.2.2 ANALISI