Gestione delle Partnership per l'innovazione: Norma UNI EN ISO 56003:2021

OPEN INNOVATION IN ITALIA

Nonostante ormai siano passati circa vent'anni dalla formulazione della teoria di Chesbrough, lo scenario mondiale non è del tutto omogeneo per quanto riguarda l'adozione dell'innovazione aperta. In particolare sono le PMI le più restie a cambiare il proprio modus operandi, mentre è un valore ben radicato nelle imprese di grandi dimensioni. In Italia la situazione non è del tutto negativa: secondo il rapporto annuale Cotec infatti circa il 75% delle grandi aziende ha applicato politiche di open innovation in diverse modalità. Per quanto riguarda invece le Startup e le PMI i fondi investiti nel 2020 ammontano ad oltre 1 mld e 700 mln, a sostegno del fatto che la nazione creda e sostenga fortemente l'idea di collaborazione inter-aziendale come un valore aggiunto.

Una delle tante storie interessanti riguarda il progetto di Directa Plus, portato avanti dal CEO Giulio Cesareo, sulla diffusione di impianti di...

produzione di grafene in territorio europeo. La società appena nel 2014 aveva inaugurato un impianto di produzione di fogli di grafene puro: materiale con altissime proprietà chimiche e fisiche che viene integrato in piccole quantità per migliorare le prestazioni delle materie prime a cui viene aggiunto. Il tratto distintivo di questo caso di studio è la scelta ragionata dell'Ing. Cesareo di aprire in Europa ed in particolare in Italia nonostante fosse apparentemente più complesso rispetto al territorio statunitense. Nonostante sia la Germania il più grande paese manifatturiero (europeo) la scelta finale è ricaduta sull'Italia visto l'alto potenziale industriale e un capitale umano altamente qualificato. Directa Plus è un ottimo esempio di applicazione totale dell'open avendo usufruito innovation, di partnership di diversa natura. Sono stati assunti ragazzi provenienti da diverse formazioni e età media non.

superiore ai 28 anni, stretti accordi con centri di ricerca ed in particolare con l'Ilt (Istituto italiano di tecnologia) di Genova. L'intesa tra Directa Plus e Ilt prevedeva unoscambio di continuo tramite un il tutto grazie all'investimento nel 2014 diknow-how join-lab,1mld di euro destinato dall'Unione Europea al progetto "Flagship che coinvolgeGraphene"6alla sua nascita 23 paesi partner . Attualmente i paesi partecipanti sono triplicati e l'Italia ècapofila sia per quanto riguarda il numero di partner aderenti al progetto, sia per l'ampliamentodella rete di campi di applicazione del prodotto. I nuovi partner italiani sono università, aziendee centri di ricerca che hanno deciso di investire nell'iniziativa europea i propri sforzi di ricerca5 Open innovation, la collaborazione chiave per il successo: lo scenario in Italia - Agenda Digitale6 M. A Schiling, F. Izzo -Gestione dell'Innovazione- Milano,

McGraw Hill Education, 20179e sviluppo sui nuovi materiali e che aggiungeranno nuove capacità al campo di applicazionescientifico e tecnologico dell'iniziativa. Nello specifico troviamo nel settore pubblico:Università degli Studi di Padova, Università degli Studi di Roma Tor Vergata, Alma MaterStudiorum - Università di Bologna, Università degli Studi di Pisa, Istituto Nazionale di FisicaNucleare, Università di Salerno, Consorzio Nazionale Interuniversitario per leTelecomunicazioni. Collaborazioni aziendali con: Italcementi S.p.A., Selex ES, Libre S.r.l.,Grinp S.r.l., Dyesol Italia S.r.l., Centro Ricerche Fiat S.c.p.A, Nanesa S.r.l, Delta-Tech S.p.A,7Breton S.p.A.Molto probabilmente se l’Europa non avesse investito nel progetto e Cesareo non avesse decisodi includere diversi partner, a sostegno del fatto che una chiusura alla collaborazione econdivisione di conoscenze con realtà esterne all’ambito aziendale porta

Inevitabilmente al declino dell'impresa, attualmente le ricerche sarebbero proseguite altrove e Directa Plus non sarebbe decollata con il progetto.

Nei successivi paragrafi dell'elaborato verranno elencate quelle che sono le motivazioni che spesso portano alla nascita di una collaborazione, ed eventuali problematiche che al contrario ne ostacolano la stipulazione.

7

COS'È UN ECOSISTEMA

Un ecosistema è la rete di attori intersettoriali che unisce i dipendenti e i partner di un'azienda e determina la qualità di tutte le interazioni con i clienti. Una delle prime definizioni risale agli anni Trenta, quando il botanico britannico Arthur Tansley utilizzò il termine "ecosistema" per descrivere una comunità di organismi che interagiscono tra loro e con gli ambienti circostanti, competendo e collaborando sulle risorse disponibili.

esigenze del mercato e alle dinamiche dell'ambiente circostante. Questo processo di co-evoluzione e adattamento reciproco è fondamentale per la sopravvivenza e il successo dell'ecosistema aziendale. Nell'ecosistema aziendale, le organizzazioni e gli individui interagiscono tra loro in modo sinergico, collaborando e competendo allo stesso tempo. Questa interazione crea un sistema complesso e dinamico, in cui ogni elemento contribuisce al funzionamento e alla crescita dell'intero sistema. Le organizzazioni all'interno dell'ecosistema aziendale si influenzano reciprocamente, adattandosi e evolvendo per soddisfare le esigenze dei clienti e per rimanere competitive sul mercato. Questo processo di adattamento e evoluzione può comportare cambiamenti nella struttura organizzativa, nelle strategie di business e nelle relazioni con gli altri membri dell'ecosistema. Gli organismi membri dell'ecosistema aziendale includono non solo le organizzazioni stesse, ma anche fornitori, produttori, concorrenti e altre parti interessate. Questi attori interagiscono tra loro, scambiando risorse, informazioni e conoscenze, al fine di creare valore per i clienti e per l'intero sistema. L'ecosistema aziendale è un concetto che riflette la complessità e l'interconnessione delle organizzazioni nel contesto economico. Comprendere e gestire l'ecosistema aziendale è fondamentale per le organizzazioni che vogliono rimanere competitive e adattarsi alle mutevoli condizioni del mercato. In conclusione, l'ecosistema aziendale è un sistema complesso in cui le organizzazioni e gli individui interagiscono tra loro, adattandosi e evolvendo per soddisfare le esigenze dei clienti e per rimanere competitivi sul mercato. Questo processo di co-evoluzione e adattamento reciproco è fondamentale per la sopravvivenza e il successo dell'ecosistema aziendale.

Le direzioni stabilite da una o più aziende centrali. Le aziende che ricoprono ruoli di leadership possono cambiare nel tempo, ma la funzione di leader dell'ecosistema è apprezzata dalla comunità perché permette ai membri di muoversi verso visioni condivise per allineare i loro investimenti e trovare ruoli di sostegno reciproco.

Le aziende con un modello di business basato sugli ecosistemi stanno creando un enorme valore su scala globale, tanto da generare un forte interesse da parte di tutte le altre organizzazioni a sviluppare analoghi modelli di business. Il suo potere sta principalmente nel fatto che il valore creato è di gran lunga maggiore di quello che si avrebbe combinando i valori singoli ottenuti dai player. Quasi la metà degli executive (il 46%) afferma di stare esaminando lo sviluppo di nuovi modelli di business basati su ecosistemi. ha intervistato Accenture Strategy 1252 diversi business leader chiedendo loro quale fosse la scelta.

ottimale per poter rivoluzionare il proprio settore, il 60% ha risposto costruire ecosistemi; il 76% crede8 James Moore, Predators and Prey: A New Ecology of Competition, USA, 199311 fortemente che nei prossimi 5 anni gli attuali modelli di business saranno sostituiti dagli ecosistemi.

Le aziende tradizionali seguono una tipica catena del valore basata su produzione di beni/servizi e distribuzione ai propri clienti. Questo si traduce in una scarsa interazione tra venditori e clienti finali, che limita l'effetto di network per i modelli di business tradizionale. Esistono due tipi di effetti di network in un ecosistema:

1. Same-side: dove un incremento dell'utilizzo porta a un incremento diretto del valore per gli altri utilizzatori. È questo il caso, ad esempio, dei sistemi telefonici o dei social network;
2. Cross-side: dove l'incremento dell'utilizzo di un elemento dell'ecosistema aumenta il valore di altri elementi e viceversa. È questo il caso,

Ad esempio degli smartphone e delle app.

121.4 CARATTERISTICHE DI UN ECOSISTEMA

• Dinamico: l'ecosistema, durante tutte le sue fasi di sviluppo, che vedremo nei capitoli a seguire, deve essere capace di adattarsi ai cambiamenti degli scenari emergenti dell'ambiente esterno, del mercato e della concorrenza ed ai rapporti che possono evolversi e modificarsi all'interno dello stesso.
• Collaborativo: le soluzioni innovative che l'ecosistema produce sono il frutto di un progetto disegnato e sviluppato in collaborazione con partners, che possono anche competere nel mercato del loro core business.
• Basato sull'efficienza reciproca: le partnership che si creano all'interno dell'ecosistema sono basate su rapporti in cui ogni singolo attore ne influenza altri e, a sua volta, viene condizionato ed ispirato.
• Indiretto: molto spesso il compito di dividere gli utili viene gestito dall'orchestratore o da partners, non direttamente dall'azienda.

“leader” dell’ecosistema;- Orientato al network: in un ecosistema la catena di creazione del valore non è lineare,ma è piuttosto caratterizzata da sovrapposizioni in una vera e propria rete dinamicacaratterizzata dall’integrazione di attività, risorse e rendimenti dei diversi attoriimplicati;

13- Focalizzato all’esterno: in un ecosistema le aziende, spesso, concentrano i loro sforzioltre i confini del proprio core business.

Al momento dell’ingresso in un ecosistema le aziende dovrebbero valutare 8 fattorifondamentali:

1. Strategia dell’ecosistema;
2. Grado di apertura ai nuovi ingressi;
3. Coinvolgimento di nuovi attori;
4. Connessione tra i partners;
5. Forma di scambio di valore;
6. Diversità di industrie;
7. Complessità degli ecosistemi multipli;
8. Tecnologie (aspetto da non sottovalutare nella nuova era digitale).

La costruzione di un ecosistema collaborativo rappresenta un processo lento e che richiedediversi

steps perché possa costituirsi una struttura solida, nonché grande sforzo da parte di tuttii partner, partendo dall’educazione ad una cultura ecosistemica. L’obiettivo comune è semprequello di creare valore, termine che nell’ottica ecosistemica assume significati molteplici ediversi dalla sola concezione economica. Gli ecosistemi creano valore non solo attraverso unoscambio monetario, ma anche sfruttando informazioni e servizi (da non sottovalutare laproprietà intellettuale).

Tuttavia, i dirigenti spesso non hanno l'esperienza e le capacità per progettare ed eseguireecosistemi leader di mercato. Il 58% delle aziende ha mirato ad un tasso di crescita del 3-4%,ma solo il 40% di esse ha effettivamente raggiunto l’obiettivo e il 12% lo ha superatoraggiungendo la soglia di crescita pari al 5%. (come riportato nel grafico sottostante)141.5 ECOSISTEM PLAYERS

In generale, ogni azienda che entra a far parte di un ecosistema, deve

determinare in che