Gestione delle Partnership per l'innovazione: Norma UNI EN ISO 56003:2021

Alma Mater Studiorum - Università di Bologna

Scuola di ingegneria e architettura

Laurea triennale in ingegneria gestionale

Classe di corso L-9 ingegneria industriale

Tesi di laurea

Affidabilità controllo qualità e certificazione di processo e prodotto

Gestione delle partnership per l'innovazione: Norma UNI EN ISO 56003:2021

Candidato: Tea Zgjama

Relatore: Chiar.ma Prof.ssa Rinaldi Paola

Correlatori: Ing. Piero Mignardi, Sign. Oliviero Casale

Anno Accademico 2020-2021

Sessione II

Indice

• Introduzione pag. 5
• Gestione dell'innovazione ed ecosistemi
  • Open innovation – definizione pag. 7
  • Open innovation in Italia pag. 9
  • Cos'è un ecosistema pag. 11
  • Caratteristiche di un ecosistema pag. 13
  • Ecosystem players pag. 15
• Innovation partnership – ISO 56003:2021
  • Introduzione alla norma pag. 17
  • Scopo e struttura pag. 19
  • Valutazione e selezione delle partnership pag. 21
  • Allineamento dei partner pag. 23
  • Strumenti e metodi per l'avvio della partnership pag. 25
  • Strumenti e metodi per la selezione dei partner pag. 28
  • Strumenti e metodi per l'allineamento delle parti pag. 29
• Aspetti aggiuntivi su innovation management e norme della serie ISO 5600x
  • Concetto di co-working pag. 33
  • Le norme della serie ISO 5600x pag. 35
  • Industria 4.0 e ambiente manufacturing pag. 37
  • Verso l'industria 5.0 pag. 39
• Conclusione pag. 41
• Bibliografia e sitografia pag. 43

Introduzione

Il termine "innovazione" sta ad indicare un intervento migliorativo o di radicale mutamento in diversi ambiti. In particolare, in ambiente economico, nello specifico aziendale, innovare significa introdurre nel sistema nuovi prodotti, servizi, processi e modelli di business (oltre ad apportare migliorie a quelli preesistenti).

L'innovazione oggi è, senza ombra di dubbio, la principale arma di cui dispongono le imprese per competere con successo sul mercato. Una delle prime trattazioni risale al 1934, in cui l'economista austriaco Joseph Schumpeter, nel "Theory of Economic Development", ne diede la definizione come: "la prima introduzione nel sistema economico e sociale di un nuovo prodotto, servizio, processo, mercato, fattore produttivo o modello organizzativo".

Schumpeter si distaccava dal concetto di sistema economico statico in uso fino al XX secolo, avvicinandosi maggiormente ad una visione dinamica ed evoluta di esso. Ciò significa che non si intende più limitare l'innovazione a processi migliorativi puramente interni, in cui il vantaggio competitivo è rappresentato unicamente da politiche di prezzo, ma ampliarla verso nuovi mercati.

Negli ultimi 20 anni il processo di innovazione è diventato molto più complesso e costoso per rispondere alle esigenze dei clienti, che cambiano sempre più velocemente e per far fronte a una competizione sempre più globale e imprevedibile. Il ciclo di vita di un nuovo prodotto o servizio, dopo che è stato portato sul mercato, si è accorciato sensibilmente.

È a causa di questi fattori che si è passati da una logica di "closed innovation" a una di "open innovation" - innovazione aperta. L'idea è molto semplice: si basa sul riconoscere che oggi non è più sufficiente operare solo all'interno, continuare ad investire sulle proprie tecnologie incrementando il proprio know-how, ma è fondamentale ampliare il network di collaborazioni.

Sono dette partnership per l'innovazione le relazioni tra i partner di diverse aziende, sviluppate affinché si crei valore di natura economica e non solo. Tra i molteplici vantaggi di una partnership è bene citare l'accesso a: conoscenze, competenze, tecnologia e altri beni intellettuali che non sono disponibili all'interno dell'organizzazione; risorse infrastrutturali (come laboratori sperimentali e attrezzature da sviluppare); prodotti e servizi nuovi o migliorati.

Si definisce invece ecosistema la rete di attori intersettoriali che lavorano insieme per definire, costruire ed eseguire soluzioni di mercato. È determinato dalla profondità e dall'ampiezza del potenziale collaborativo tra le diverse componenti.

È esattamente in questo scenario che si inserisce la norma ISO 56003:2021, che fornisce un approccio strutturato per le organizzazioni che desiderano stringere una partnership innovativa con altre. Aiuta non solo a decidere se vale la pena collaborare con partner esterni per il proprio progetto di innovazione, ma anche come selezionare quelli giusti, allinearli e concordare un'intesa comune.

Fornisce indicazioni su come assegnare i ruoli e le responsabilità, nonché mettere in atto procedure di governance efficaci. Sarà questa la trattazione dell'elaborato, cercando di analizzare dettagliatamente i vari punti chiave della norma.

Gestione dell'innovazione ed ecosistemi

Open innovation - definizione

L’open innovation è un approccio all’innovazione in base al quale le imprese si basano anche su idee, risorse e competenze tecnologiche che arrivano dall’esterno ed in particolare da: startup, università, enti di ricerca, fornitori e consulenti. Nasce a fronte della realizzazione del fatto che l’innovazione interna all’impresa non potesse più bastare, nonostante i timori delle aziende di non essere più gli unici “proprietari” delle invenzioni e i legittimi tentativi di tutelare le proprie proprietà intellettuali.

Il termine, che significa appunto “innovazione aperta”, è stato coniato dall’economista statunitense Henry Chesbrough, nel saggio “The Era of Open Innovation” (2003). Il precedente paradigma della “closed innovation” spingeva le aziende ad applicare processi di innovazione “chiusa” e prevedeva che fossero in gran parte preda dalla cosiddetta “sindrome NIH (Not Invented Here)”. Si definisce tale la tendenza, spesso inconsapevole, a giudicare di minor valore e potenziale un’idea proveniente dall’esterno.

Ad oggi, con i nuovi saperi e i nuovi business model introdotti dalle startup, non collaborare con le nuove imprese magari più avanzate dal punto di vista digitale, può rivelarsi uno svantaggio: chi non lo fa rischia di ritrovarsi indietro. Nei sistemi dinamici, a volte il processo innovativo può impattare in modo così intenso su alcuni settori economici da obbligare le imprese a evolversi per non rischiare di fallire.

Pensiamo, ad esempio, a imprese come Xerox, Polaroid, o Blockbuster che hanno visto crollare la propria posizione dominante per non essere riuscite ad adattarsi ai nuovi modelli di business o alle nuove tecnologie introdotte dai competitor. Chiaro esempio del fatto che non fosse, e non è tuttora, sufficiente aumentare gli investimenti in R&S per potersi garantire una posizione nel mercato.

Lo stesso Schumpeter definiva le 3 fasi del processo di generazione dell’innovazione (invenzione, innovazione, diffusione) considerando come attori del processo fonti di conoscenza sia interne che esterne, anche quando l’idea nasce dalla mente del singolo. Una volta generate le idee, il compito dell’azienda è quello di selezionare quelle più promettenti e scegliere quali far accedere alla fase di sviluppo.

Sono molte infatti le storie di idee nate casualmente e rivelatesi poi vincenti: Ikea deve il suo successo proprio a un dipendente che, non riuscendo a portare a casa una libreria con la propria automobile, la smontò in più pezzi. Non sempre però si ottengono riscontri positivi, spesso le idee falliscono nell’intento.

Le aziende possono riscontrare problemi di eccessiva complessità gestionale e organizzativa o di mancanza di competenze adeguate, o anche semplicemente di scarsa percezione dei benefici e ciò determina una rinuncia ad applicare questo modello dopo un primo periodo di adozione, oppure ad intraprendere iniziative senza quell’approccio sistematico importante per rendere questo modello realmente vincente ed in grado di costituire una leva per la crescita dell’impresa.

Le modalità concrete con cui si fa oggi open innovation sono:

• Gli accordi inter-aziendali
• Il sostegno economico a competizioni per startup
• Gli hackathon
• L’acquisizione, da parte di grandi corporation, di startup innovative
• La creazione di corporate accelerator per startup
• La partnership con università, centri di ricerca e incubatori per innovare su specifici settori

Un esempio interessante, in questo senso, è la "Global Packaging Challenge" lanciata nel 2019 da Amadori, la nota impresa nel settore agroalimentare, che ha coinvolto una serie di fornitori attuali e futuri dell'impresa stessa nel mettere a punto delle soluzioni sostenibili per i sistemi di imballaggio di Amadori, ed è stato un progetto di grandissimo successo (ripetutosi anche nel 2020).

Open innovation in Italia

Nonostante ormai siano passati circa vent’anni dalla formulazione della teoria di Chesbrough, lo scenario mondiale non è del tutto omogeneo per quanto riguarda l’adozione dell’innovazione aperta. In particolare, sono le PMI le più restie a cambiare il proprio modus operandi, mentre è un valore ben radicato nelle imprese di grandi dimensioni.

In Italia la situazione non è del tutto negativa: secondo il rapporto annuale Cotec infatti circa il 75% delle grandi aziende ha applicato politiche di open innovation in diverse modalità. Per quanto riguarda invece le Startup e le PMI i fondi investiti nel 2020 ammontano ad oltre 1 mld e 700 mln, a sostegno del fatto che la nazione creda e sostenga fortemente l’idea di collaborazione inter-aziendale come solo valore aggiunto.

Una delle tante storie interessanti riguarda il progetto di Directa Plus, portato avanti dal CEO Giulio Cesareo, sulla diffusione di impianti di produzione di grafene in territorio europeo. La società appena nel 2014 aveva inaugurato un impianto di produzione di fogli di grafene puro: materiale con altissime proprietà chimiche e fisiche che viene integrato in piccole quantità per migliorare le prestazioni delle materie prime a cui viene aggiunto.

Il tratto distintivo di questo caso di studio è la scelta ragionata dell’Ing. Cesareo di aprire in Europa ed in particolare in Italia nonostante fosse apparentemente più complesso rispetto al territorio statunitense. Nonostante sia la Germania il più grande paese manifatturiero (europeo) la scelta finale è ricaduta sull’Italia visto l’alto potenziale industriale e un capitale umano altamente qualificato.

Directa Plus è un ottimo esempio di applicazione totale dell’open innovation, avendo usufruito di partnership di diversa natura. Sono stati assunti ragazzi provenienti da diverse formazioni in età media non superiore ai 28 anni, stretti accordi con centri di ricerca ed in particolare con l’“Ilt” (Istituto italiano di tecnologia) di Genova.

L’intesa tra Directa Plus e Ilt prevedeva uno scambio di know-how continuo tramite un join-lab, il tutto grazie all’investimento nel 2014 di 1mld di euro destinato dall’Unione Europea al progetto “Flagship Graphene” che coinvolge alla sua nascita 23 paesi partner. Attualmente i paesi partecipanti sono triplicati e l’Italia è capofila sia per quanto riguarda il numero di partner aderenti al progetto, sia per l’ampliamento della rete di campi di applicazione del prodotto.

I nuovi partner italiani sono università, aziende e centri di ricerca che hanno deciso di investire nell'iniziativa europea i propri sforzi di ricerca e sviluppo sui nuovi materiali e che aggiungeranno nuove capacità al campo di applicazione scientifico e tecnologico dell'iniziativa. Nello specifico troviamo nel settore pubblico:

• Università degli Studi di Padova
• Università degli Studi di Roma Tor Vergata
• Alma Mater Studiorum - Università di Bologna
• Università degli Studi di Pisa
• Istituto Nazionale di Fisica Nucleare
• Università di Salerno
• Consorzio Nazionale Interuniversitario per le Telecomunicazioni

Collaborazioni aziendali con:

• Italcementi S.p.A.
• Selex ES
• Libre S.r.l.
• Grinp S.r.l.
• Dyesol Italia S.r.l.
• Centro Ricerche Fiat S.c.p.A
• Nanesa S.r.l.
• Delta-Tech S.p.A
• Breton S.p.A

Molto probabilmente se l’Europa non avesse investito nel progetto e Cesareo non avesse deciso di includere diversi partner, a sostegno del fatto che una chiusura alla collaborazione e condivisione di conoscenze con realtà esterne all’ambito aziendale porta inevitabilmente al declino dell’impresa, attualmente le ricerche sarebbero proseguite altrove e Directa Plus non sarebbe decollata con il progetto.

Nei successivi paragrafi dell’elaborato verranno elencate quelle che sono le motivazioni che spesso portano alla nascita di una collaborazione, ed eventuali problematiche che al contrario ne ostacolano la stipulazione.

Cos'è un ecosistema

Un ecosistema è la rete di attori intersettoriali che unisce i dipendenti e i partner di un’azienda e determina la qualità di tutte le interazioni con i clienti. Una delle prime definizioni risale agli anni Trenta, quando il botanico britannico Arthur Tansley utilizzò il termine “ecosistema” per descrivere una comunità di organismi che interagiscono tra loro e con gli ambienti circostanti, competendo e collaborando sulle risorse disponibili, co-evolvendo e adattandosi insieme agli eventuali squilibri naturali.

Esattamente come in un ecosistema biologico in cui gli organismi naturali cercano di adattarsi e poi evolversi in un sistema più complesso e con elementi maggiormente affini, anche in uno aziendale si passa gradualmente da un’organizzazione semplice ad un sistema organizzato, omogeneo e strutturato, seppur più complesso.

James Moore, in uno dei suoi articoli per la Harvard Business Review, definisce l'ecosistema aziendale come “Una comunità economica sostenuta da una fondazione di organizzazioni e individui che interagiscono tra loro, gli organismi del mondo degli affari. La comunità economica produce beni e servizi di valore per i clienti, che sono essi stessi membri dell'ecosistema. Gli organismi membri includono anche fornitori, produttori, concorrenti e altre parti interessate. Nel tempo, essi co-evolvono le loro capacità e i loro ruoli e tendono ad allinearsi alle direzioni stabilite da una o più aziende centrali.

Le aziende che ricoprono ruoli di leadership possono cambiare nel tempo, ma la funzione di leader dell'ecosistema è apprezzata dalla comunità perché permette ai membri di muoversi verso visioni condivise per allineare i loro investimenti e trovare ruoli di sostegno reciproco.”

Le aziende con un modello di business basato sugli ecosistemi stanno creando un enorme valore su scala globale, tanto da generare un forte interesse da parte di tutte le altre organizzazioni a sviluppare analoghi modelli di business. Il suo potere sta principalmente nel fatto che il valore creato è di gran lunga maggiore di quello che si avrebbe combinando i valori singoli ottenuti dai player.

Quasi la metà degli executive (il 46%) afferma di stare esaminando lo sviluppo di nuovi modelli di business basati su ecosistemi. Accenture Strategy ha intervistato 1252 diversi business leader chiedendo loro quale fosse la scelta ottimale per poter rivoluzionare il proprio settore, il 60% ha risposto “costruire ecosistemi”; il 76% crede.